Contexto externo

De acordo com as entrevistas, a importância do Contexto Externo envolve nuances diversas. A complexidade dos cenários e o ecletismo pontuados em Javalgi et al (2011) são revelados a partir das mais diversas experiências, a saber:

(i) no caso da Miolo Wine Group, o mercado norte-americano impõe procedimentos à mercadoria brasileira, obrigando-o a transacionar com um canal comercial específico, encarecendo e dificultando os acordos comerciais do Grupo (Ent_MWG_1_m1). Solução: a Miolo Wine Group desenvolveu uma parceria com sua joint venture, no Chile, para exportar os vinhos e espumantes brasileiros com o rótulo da própria joint venture chilena. Assim, com os canais comerciais já alicerçados preteritamente entre a vitivinícola chilena e os seus clientes norte-americanos, o produto originário do Vale das Frutas é envasado e rotulado já com a marca chilena, exportado para o Chile, de onde segue para os EUA (MIOLO, 2013);

(ii) o Grupo JD vivencia a realidade das exigências como uma oportunidade, tal qual como apresentadas em Johanson e Vahlne (2009);

(iii) no caso da Queiroz Galvão Alimentos, o Grupo passou por circunstâncias frustrantes diante de seus clientes, como exemplifica Ent_QG_1:

Através da BWB nós fizemos uma venda para uma empresa francesa de manga. Nesta ocasião, eu estava na Europa visitando a Vandeic. Em um tempo em que não funcionava internet, celular de forma plena, e eu estava na Europa fazendo a visita quando nós recebemos no Brasil a informação de que uma empresa Exofarm do mercado de Rangis na França havia enviado uma informação de que tinha chegado um container de manga da Queiroz na empresa deles e o container estava completamente maduro e esta fruta não tinha condições de comercialização. E eu me encontrava em Rotterdam (Holanda) em visita. Eu recebi a ligação da fazenda no Brasil, tomei conhecimento, com a diferença de fuso horário entre Brasil e Europa, onde o dia termina primeiro lá, eu mandei a fazenda enviar um fax (já que e-mail ainda não tinha) no final do expediente no Brasil para a Exofarm informando que, como casualmente eu me encontrava na Europa, que ele não tocasse na mercadoria, que eu iria visitá-lo, na manhã seguinte na porta deles para verificar em que condições estava a mercadoria enviada pela Queiroz. Eu pedi para responder apenas quando o expediente europeu terminasse, como nosso fuso horário é quatro horas mais tarde que o deles, registrando minha ida a empresa deles, mas, que eles não soubessem que eu chegaria. A ideia é que quando eles estivessem lendo o fax eu já estaria na porta. Eu peguei um trem em Rotterdam, fui à Paris, depois Rangis e às 7 ou 8 da manhã estava na porta da empresa onde o container estava. Quando eu entrei na empresa, me identifiquei e fui conversar com o português então o gerente comercial que se auto denominava o embaixador da fruta brasileira e me lembro ele me recebendo dizendo: “senhor ..., senhor ..., o senhor é um homem de muita

sorte”. E eu: “sorte como sorte?! O senhor acaba de me dizer que estou com um container de frutas estragada!”. Ele: “Sorte, porque não estava estragada, estava madura, e madura ela não serviria para a comercialização, mas, o senhor tem tanta sorte que eu encontrei um cliente querendo uma fruta ‘ready to eat’ (o que eles chamam pronta para comer) e vendi sua fruta toda para este cliente e sua fruta está salva!”

Eu fiquei com a nítida sensação de que se nós não estivéssemos na Europa, nós tínhamos sido roubados naquele container.

A Queiroz Galvão Alimentos, portanto, mudou sua maneira de operar, adotando meios inovadores, e, com o passar dos anos, permitiu evoluir e aprimorar ainda mais suas operações. Os detalhes desse processo serão trabalhados na seção Dimensão Processos de Formação das Estratégias de Internacionalização.

Os entraves permitiram que o Ent_QG_1 encontrasse uma forma comercial com vista a contornar os gargalos de inadimplência. E, desse modo, a Empresa conta atualmente com o apoio da seguradora de crédito chamada Credit Caucion. Essa empresa, com sede na Espanha de capital misto, em que parte do controle é do governo espanhol e parte é privado (Ent_QG_1) basicamente avalia o risco de seus clientes e, após o referido estudo, determina se vale ou não fechar determinado acordo comercial, como declara Ent_QG_2:

Afeta [no sentido de comprometer o acordo comercial] qualquer crise mais aguda do pais. Como a Ucrânia com a questão bélica e Grécia com a questão financeira, às vezes tem uma extensão ao país quanto a análise de crédito. Simplesmente, eu não vou cotar análise de crédito para a Ucrânia ou para a Grécia ou um cliente que nós tínhamos na Espanha onde se tinha 500mil Euros de limite [de crédito] e de uma hora para outra passou a ter 100mil euros de crédito, e isso, queira ou não restringe a nossa capacidade de se fazer negócio com ele. E a questão econômica tem e vai ter sempre um fator mesmo por se tratar de alimentos, ou seja, um setor um pouco menos vulnerável quanto a questão de crise por se está precisando se alimentar. Mas, estamos sempre atento a isso, estamos sempre estudando... (...).

(iv) já as experiências da Ara Agrícola com o Contexto Externo perpassam nuances externas como a seleção dos mercados diante do crivo de exigências.

O mercado alemão quer a fruta mais amarela; o inglês, a fruta mais verde, então como nós já estamos indo para o mercado, eu já não me preocupo mais com isso. O mercado alemão não é preocupado com tamanho de baga, com muito detalhe de qualidade, ele é mais comprado com preço competitivo. Ele exige menos, mas, paga um preço inferior. O mercado inglês exige um produto com mais, não pode ter isso, não pode ter aquilo, e paga um preço melhor, na Escandinávia, já tem clientes que exige mais, como nosso atual

melhor cliente, e ele exige ‘embalamento’ da marca própria dele. A gente tanto embala na nossa marca, como embala na marca do cliente, e alguns casos embalamos sem marca e etiquetamos lá fora de acordo com a venda. E na Inglaterra, apesar de já saber para onde vai, embalamos sem marca por conta de exigências na legislação, como por exemplo a venda para o Tesco. Como ele vai controlar a data que ele vai colocar na gôndola, ele também precisa colocar a data de validade por exigências da legislação local. E neste caso ele coloca a etiqueta deles. E assim exigem detalhes por mercados.

Ent_ARA_2

Diante do exposto, a redução de fronteiras, o trato com as idiossincrasias de valores e culturas (PORTER, 1999) e a complexidade dos mercados (JAVALGI et al., 2011), as empresas instaladas no Vale das Frutas com atuação no agronegócio exportador têm-se espelhado em experiências e vêm transformando adversidades em vantagens competitivas (PORTER, 1999).

Diante dos aspectos relacionados a políticas governamentais (PORTER, 1999) e às relações com o aparelho estatal (JAVALGI et al., 2011), as experiências perpassam uma relação de afeição e aborrecimento. Pois, é reconhecido que apesar dos obstáculos proporcionados pelo governo como a política de impostos (Ent_JD_1; Ent_MWG_1_m1), o agronegócio dessas empresas não tem deixado de apresentar crescimento, como relatam Ent_QG_1, Ent_MWG_2, Ent_JD_2, Ent_ARA_1; parte por contarem com o aparelho estatal para apoiarem determinadas iniciativas próprias, parte por conseguirem escoar a produção com regular rentabilidade para o mercado interno, em ascensão nos últimos anos (Ent_MWG_2).

A exemplo dos apoios, seguem:

- o próprio Projeto de Irrigação Nilo Coelho em que se encontra instalada a Fazenda Timbaúba de propriedade da Queiroz Galvão Alimentos (CODEVASF, 2015; QUEIROZ GALVÃO, 2014);

- o projeto incentivado pelo FINOR, no caso da Fazenda Timbaúba (Ent_QG_1), e dos projetos SUDAM/SUDENE, no caso das primeiras Fazendas Labrunier (Ent_JD_1), e o suporte do BNB, no caso da Ara Agrícola (Ent_ARA_1);

- as parcerias firmadas com o Governo do Estado da Bahia com isenção de 50% de parte da carga tributária (Ent_MWG_1_m2);

- o apoio recebido pelas Fazendas Labrunier via SEBRAE e o ex-ministro Fernando Bezerra Coelho (Ent_JD_1);

- o apoio da Embrapa Semiárido para as frutas in natura (Ent_JD_1) e a Embrapa Uva e Vinho para o setor de vinhos e espumantes (Ent_MWG_1_m1).

Em um contexto de internacionalização, o câmbio passa a ser uma realidade fundamental como ferramenta incentivadora das práticas de internacionalização dos produtos, funcionando, também, como algo que promove o desestímulo dessa prática. Diante de tal realidade, as instabilidades com severas oscilações da taxa cambial ao longo dos anos (Ent_MWG_1_m1) e o crescente mercado interno (Ent_JD_2; Ent_QG_2) têm motivado as empresas estudadas a desenvolverem projetos de destino alternativos a fim de reduzir a pressão em obter ganhos exclusivamente via comércio internacional.

Houve uma época em que era inviável comercializar para fora do Brasil por conta do câmbio, onde o dólar estava super valorizado, há 3anos atrás (2012 aproximadamente). Todos abandonaram o mercado praticamente, pois, o camarada pagava US$2,00 e aqui os US$2,00 não valiam nada. E o que aconteceu? Houve um monte de empresas em diversos setores que abandonou estes canais. Coisas que levaram, às vezes, 20anos para se tornar sustentável. E de uma hora para outra, se sobe para R$3,00 e com tendência ainda de mais subida, e volta-se o mercado de novo. E nós temos que estar nesta gangorra, não podemos abandonar de vez, não podemos ficar dedicado exclusivamente a este mercado.

Ent_MWG_1_m1

Dentre os projetos aventados, o principal deles é o destino nacional como relatam Ent_JD_2, Ent_QG_1, Ent_MWG_2 e Ent_ARA_1; e o outro projeto é prevalecer-se do câmbio para atuar como importador, caso do acordo via joint venture da Miolo Wine Group com a vinícola chilena (MIOLO, 2012).

(...) o mercado interno passou a ser uma realidade, tanto para suco como para fruta in natura. Hoje está uma verdadeira briga para quem fica com a fruta. A gente lá na Europa precisa ter um volume X para manter o escritório funcionando e um ter um percentual mínimo de comissão.

Ent_QG_1

E, desse modo, projetos que, quase exclusivamente, nasceram para exportar (Ent_JD_1; Ent_QG_1; Ent_ARA_1) e destinavam ao mercado interno os produtos não desejados internacionalmente (Ent_JD_2) passaram a diversificar sua carteira de mercados e, atualmente, contam com o Contexto Externo para equilibrar sua balança orçamentária de modo a torná-la mais rentável possível, cenário em que, respeitando os contratos preteritamente firmados (Ent_MWG_1_m1) e os clientes em que é certo um determinado volume de vendas (Ent_JD_1), é possível ponderar em comercializar internacional e

nacionalmente seus produtos (Ent_ARA_2) e assim tirar o máximo de vantagens dos dois cenários.

(...) atendemos hoje ao mercado interno, hoje 30% do meu volume é exportado e 60% a 70% do meu volume tem ficado no mercado interno. Tem ano que é 40% a 60%, o melhor ano é 50% e 50%.

No início foi 70% para exportação na boa janela, depois o mercado interno foi crescendo, a economia melhorando, o consumidor aparecendo e hoje temos um balanço [um equilíbrio].

Ent_JD_1

O Ent_JD_2 lembra que o mercado interno é um alvo desejado também pela facilidade de se comercializar sem as elevadas exigências de certificação como ocorre no mercado internacional e pelo fato da agilidade em se disponibilizar na prateleira do cliente nacional uma fruta que se encontra em estado maduro, pronto para consumo (Ent_QG_2).

Ainda no tocante aos benefícios estatais, a Queiroz Galvão Alimentos vivenciou um cenário de oportunidades (JOHANSON; VAHLNE, 2009) diante dos benefícios ofertados e, para tal, ajustou sua outra unidade agroindustrial, a fazenda de camarões, para obter o máximo de benefícios possíveis, como afirma Ent_QG_1 a seguir:

Em uma determinada época, o camarão brasileiro deixou de ser exportado e passou a atender o mercado local. Existiam vantagens fiscais de se ter a configuração de empresa exportadora. Como o camarão passou a atender no mercado, o camarão passou a perder este benefício, os privilégios fiscais. Mas, se o faturamento anual tivesse 70% de suas vendas no mercado de exportação você mantinha seus benefícios. Onde a empresa precisava ser preferencialmente exportadora. Então quando fundimos camarão e frutas em uma única empresa, o faturamento passou a ser único e já que as exigências eram que se tivesse 80% depois passou para 70% depois para 60%, onde o Governo foi mudando a legislação para beneficiar segmentos e esta fusão foi super oportuna, pois, apesar do camarão atender ao mercado interno, o negócio do camarão continuava protegido por estar contido no portfólio de produtos da Queiroz Galvão Alimentos que era uma empresa preferencialmente exportadora. Então estes privilégios [fiscais] eram mantidos. Outros produtores de camarão não puderam praticar desta maneira, pois, a fusão de nossas duas empresas permitiu que comercialmente a Empresa como um todo se beneficiasse com isso.

A partir da proposta de Porter (1989) de compreender o ambiente externo provocado pela nação, que se dispõe a admitir empreendedores internacionais bem-sucedidos, os cenários externos têm favorecido não apenas a instalação de [novas] unidades de negócio. Assim, segundo Farina (1999), os ambientes externos e institucionais também têm ampliado a

compreensão do complexo e dinâmico cenário internacional. Nesse sentido, os achados, portanto, robustecem a proposta teórica traçada no referencial teórico em que a Dimensão

Contexto Externo é uma das Dimensões Organizacionais e encontra-se associada à internacionalização das empresas do Vale.