Contexto

Atingir os objetivos estratégicos de maneira eficiente e eficaz é o desejo de qualquer empresa e a chave para seu sucesso. Reconhecido o papel estratégico da competência em gestão de projetos na concretização da estratégia corporativa, a busca pela excelência na implantação desses tem despertado cada vez mais o interesse das empresas. Essa abordagem envolve toda a estrutura organizacional para a obtenção de maior efetividade na entrega de projetos (Aubry et. al., 2007). O reconhecimento do assunto na prática das organizações é evidenciado por meio dos grandes investimentos realizados pelas empresas, governos e terceiro setor no desenvolvimento de competências e capacidades nessa área (Söderlund & Maylor, 2012).

Nesse mesmo sentido, uma grande quantidade de pesquisadores tem se voltado para o estudo e o desenvolvimento de ferramentas, técnicas e métodos que aumentem a

probabilidade de obtenção de sucesso na implantação de projetos (Cooke-Davies, 2001). Na literatura, destacam-se duas linhas principais de estudo, os que buscam identificar as competências, fatores e práticas relacionadas com melhores desempenhos em projetos e a linha de pesquisa que foca a avaliação desses aspectos dentro de uma determinada organização para o seu desenvolvimento.

Na primeira linha de pesquisa, uma diversidade de competências, fatores e melhores práticas foram identificados, tornando difícil citá-los neste trabalho. Muitos desses estudos, por sua vez, foram utilizados como base para a segunda linha de pesquisa voltada para o desenvolvimento organizacional em gerenciamento de projetos. Vale destacar que, dentre os vários fatores de sucesso, um processo de maturidade estabelecido e um processo para desenvolver competências em gestão de projetos tem se destacado como uma das principais iniciativas das empresas de alto desempenho em projetos (PMI, 2012).

Kerzner (2001) relaciona 10 áreas distintas para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos eficiente, são elas: documentação processual, metodologia de gerenciamento de projetos, melhoria contínua, planejamento de capacidade, modelos de competência, gestão de múltiplos projetos, reuniões de revisão de encerramento de fase, seleção estratégica de projetos, seleção de portfólio de projetos e auditoria horizontal. Para o pesquisador, o grande desafio das empresas de porte maior é fornecer uma estrutura processual coerente por meio da qual todos os líderes de todas as disciplinas possam se comunicar e trabalhar um com os outros. A melhoria contínua deve ser reconhecida pelas organizações como necessária para a manutenção da competitividade, uma vez que as vantagens competitivas conquistadas são inevitavelmente perseguidas pelos concorrentes. No modelo de competências do gerenciamento de projetos são enfatizadas as habilidades específicas para a efetivação das entregas, enquanto a descrição do trabalho enfatiza as entregas e as expectativas para o gerente de projetos (Kerzner, 2001). Os modelos de competência permitem que os programas de treinamento sejam mais personalizados e direcionados para as habilidades necessárias, obtendo assim melhores resultados. A auditoria horizontal é útil na identificação dos reais motivos dos fracassos e, dessa forma, garante que as lições aprendidas sejam aplicadas nas áreas funcionais devidas.

Identificadas que competências e capacidades levam a melhores resultados, a segunda linha de pesquisa, preocupa-se com o quê e como desenvolvê-las. Essa questão se torna mais complexa quando se leva em consideração que apenas a competência individual dos funcionários não é suficiente para garantir o sucesso dos projetos. A institucionalização do

gerenciamento de projetos requer o desenvolvimento de competências de forma integrada em três dimensões: indivíduo, equipes e organização, podendo ser facilitada pela adoção de modelos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos (Rabechini Jr & Pessôa, 2005).

A palavra maturidade é associada ao “estado das pessoas ou das coisas que atingiram completo desenvolvimento” (Ferreira, 2004) ou simplesmente a um estado de perfeição (Michaelis, 2012). Aplicando-se o conceito ao âmbito empresarial, pode-se referir à maturidade como o estado no qual a empresa encontra-se plenamente desenvolvida e apta para alcançar seus objetivos.

O conceito de maturidade de processos tem suas raízes na Gestão da Qualidade Total, onde controles estatísticos provaram que melhorias na maturidade de processos, além de reduzir as possíveis variabilidades, aumentavam a performance do processo (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003), seguindo o pensamento de Crosby (1979) e Deming (1986). Essa aptidão é alcançada por meio do desenvolvimento de sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e que buscam garantir uma elevada probabilidade de sucesso de cada um dos projetos da empresa (Kerzner, 2009). Esses processos devem ser bem definidos, consistentes e claramente comunicados aos empregados de modo que o trabalho seja executado com o mínimo de mudanças de escopo e causem menos intercorrências para o negócio (Cooke- Davies, 2004).

Grande parte dos estudiosos defende que os benefícios do adequado gerenciamento de projetos podem de fato ser adquiridos de forma duradoura por meio do alcance da maturidade (Barney & Clark, 2007; Kwak & Anbari, 2009; Kerzner, 2009; PMI, 2012). Killen et. al. (2012) alertam para a dificuldade de concorrentes copiarem as competências e capacidades desenvolvidas em um processo de maturidade, isto é, ao longo do tempo e customizadas para o ambiente de uma organização.

Uma variedade de modelos foi criada com a finalidade de desenvolver a maturidade das organizações, já que níveis mais elevados de maturidade sugerem a capacidade de obter melhores resultados em projetos. Os modelos de maturidade propõem a avaliação do estado de competência da empresa e o apoio no direcionamento de esforços com vistas ao amadurecimento. As visões dos diversos autores desses modelos, ressalvadas algumas diferenças, convergem para uma estrutura conceitual, composta por processos bem estabelecidos, através dos quais uma organização desenvolve-se de modo planejado e sistêmico a fim de atingir um estado futuro desejado.

Um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos permite que uma organização visualize e entenda, facilmente, a estrutura conceitual da gestão de projetos e possa a partir daí otimizar processos específicos de gerenciamento de projetos de modo a melhorar a capacidade de sua organização (Pennypacker, 2005). O valor dos modelos de maturidade se revela principalmente nos ambientes em que há informações insuficientes sobre a efetiva gestão dos projetos, previsões incertas, além de entendimento divergente entre as expectativas e as reais necessidades do negócio.