Continuidade e comprometimento dos serviços de gestão (3º

Ao entrevistar os representantes da gestão sobre a continuidade recusada pela maioria das respostas apresentadas, na assertiva Q18, foi almejado verificar a percepção desses agentes acerca de ações intrínsecas à exploração, explotação e ambidestria em princípios orientados à estratégia. Considerando que, no último princípio, sobre “mobilizar a mudança por meio da liderança executiva”, foi identificada, ao coletar os dados referentes a referida assertiva (Q18), uma negação ao se afirmar: a metodologia de medição e gestão de desempenho não sofre nenhum tipo de perda ou descontinuidade com a mudança de pessoas nos níveis gerenciais e na alta direção (43% de aprovação). Além disso, foi verificada, na assertiva Q17, a

mesma negação ao afirmar sobre o envolvimento das lideranças no processo de deflagração e implementação da estratégia (48% de aprovação).

Em face desses resultados negativos, foi formulado a seguinte pergunta aos gestores entrevistados: em sua opinião, existe justificativa para a recusa dessas afirmativas por parte da maioria dos respondentes? Ao serem questionados sobre as duas rejeições referentes às assertivas Q17 e Q18, os três gestores entrevistados responderam à indagação da seguinte forma:

Eu tenho esse sentimento que perde, perde um pouco a descontinuidade, mas não era para acontecer, né? Por que nós fazemos, a instituição faz planejamento, tem planejamento anual… na verdade não há uma intenção descontinuar, de forma alguma, todo mundo quer que continue, até porque, quando a gestão vai assumir, sempre tem um planejamento prévio, tem que cumprir o que foi planejado (G1, 2017).

Eu acho que não existe, cada gestor tem sua forma de agir, o seu se modo de pensar, com certeza existe diferença, isso aí eu não tenho dúvida… pois é, eu acredito, não é para interferir, se aquela estratégia já está posta, e de repente um gerente entra no meio do processo, cabe muito mais a ele se adequar aquele processo, ou cabe a ele mudar esse processo, só que essa mudança é um pouco mais difícil, uma vez que o processo já está iniciado, posso dizer que isso não acontece aqui, né? Pelo menos nesses 5 anos que estou aqui, não tenho visto isso acontecer, aqui na nossa diretoria (G2, 2017).

Eu fico preocupado em relação a isso aí, a esses dados, porque primeiro, dizer que a saída de um gestor tem a perda da continuidade nas ações, eu não percebo muito assim, pode ser até que você tem alguém que exerce uma função mais estratégica, que ele detenha muito esse conhecimento para ele, e ele não faça que esse conhecimento orbite com as outras pessoas ao seu redor, né? Mas eu não percebo muito isso, não, na instituição… Eu até me preocupo um pouco com essa questão da perda de continuidade, com isso, de repente, você pode perder até a qualidade das ações que são prestadas pela instituição. Eu não vejo muito isso, eu não consigo perceber muito isso, e se isso acontece, né? É, eu acho que acende uma luz vermelha aí, para que a gente possa discutir isso com mais profundidade com as pessoas que fazem parte desse grupo que estão no plano estratégico (G3, 2017).

Analisando o conteúdo das entrevistas, foi identificada a existência de planejamento nas ações da gestão do Campus, constituindo um objeto norteador para atenuar possíveis perdas de continuidade nos serviços quando substituído algum gestor. Dos três entrevistados, os gestores G2 e G3 não acusaram existir essa perda

de continuidade nos serviços, sendo esse resultado fator de preocupação para o último. Já o entrevistado G1 alegou que isso existe, mesmo sabendo que não era para acontecer, uma vez que o fato de haver um planejamento pré-definido subsidia o novo gestor dar continuidade às atividades sem prejuízo para a administração. Mesmo assim, ele percebe que as interrupções acontecem no âmbito do Campus e, com essa constatação, procura justificar essa falta da seguinte forma:

Às vezes o gestor que está assumindo, aí volta aquela perguntinha lá, ele não tenha sido capacitado para ser gestor e, às vezes, ele não sabe nada, ele cai de paraquedas no setor, aí o fato dele cair, acaba perdendo um pouco a continuidade… tem muitas pessoas que assumiram cargo de gestão, né? No âmbito do Campus, que não teve no início uma orientação, cursos realmente voltados para ser gestor…

o fato de não ter continuidade em um ou outro setor, e aí talvez seja o sentimento aí, é o fato da pessoa assumir sem ter um conhecimento prévio daquela realidade (G1, 2017).

Foi identificado, na entrevista com G1, um discurso em defesa de mais treinamentos, voltados para a área de gestão, destinados àqueles pretensos a ocupar cargo ou função gestores. Talvez essa necessidade institucional, exposta por ele, possa buscar integração com o que foi dito a seguir por G3 quanto à rejeição da maioria ao avaliar a assertiva Q17 (As lideranças do instituto estão diretamente envolvidas e comprometidas com o processo de deflagração e implementação da estratégia pelo uso de uma metodologia de medição e gestão de desempenho).

Ademais, confirmar que os resultados negativos, obtidos dessa assertiva, são justificados; ele compreende que essa carência é histórica, sendo que, ao longo dos últimos anos, as ações são tomadas para atenuar essa impressão.

Eu acho, com relação a esse ponto, a gente precisa melhorar um pouco mais, essa, essa mensuração desses elementos, às vezes, é igual na sala de aula, né? Você faz uma avaliação, e ela é como fosse o final de tudo, né? E você não tem o feedback de fazer uma análise mais aprofundada do que foi levantado para que você possa repensar as suas ações. Eu, nesse ponto, eu concordo! Nós precisamos melhorar essa eficiência de você está lidando com esses dados…

nisso aí eu concordo, acho que há uma carência, que é histórica na verdade! Não é algo que é recente, eu acredito que melhorou um pouco isso (G3, 2017)

O gestor, ao perceber essa carência institucional, imprime preocupação em aperfeiçoar mecanismos que favoreçam a organização para o alcance desse objetivo.

Mas, para conseguir tais resultados, fatores relacionados ao envolvimento de todos

precisam ser considerados, Fernandes (2013) evidencia a necessidade do fortalecimento do lado intangível das organizações, para tanto, fatores relacionados à competência dos trabalhadores, seus valores, suas crenças e como esses se relacionam com os outros implicam, de forma positiva ou não, a formação do capital intelectual da organização. Nesse sentido, efetivar o mapeamento dessas categorias é algo propositivo para ser discutido no plano estratégico (FERNANDES, 2013).

A utilização de ações alinhadas à ambidestria organizacional pode propiciar facilitadores que atenuem os obstáculos relacionados ao impedimento da implementação de uma estratégia que favoreça a aderência de uma metodologia de medição e gestão de desempenho no Campus. Estudos empíricos realizados por Mom (2006) identificaram que as organizações mais conservadoras adotam um fluxo contínuo na transmissão do conhecimento; o autor, ao questionar esses procedimentos, sugere a utilização de influxos, capazes de abrandar as relações interpessoais, podendo, com isso, tornar mais amigável o entendimento do avaliador acerca do avaliado e vice-versa (MOM, 2006).

É provável que a fala de G3 encontre respaldo nas novas tendências da gestão;

atualizar o modelo das relações organizacionais tem relevância significativa para diferenciação competitiva das empresas. Handy (1999) defende, em sua obra, “Além do Capitalismo” uma substituição do modelo mecanicista na relação do homem com a organização para um modelo que valorize o capital intelectual; ele exalta que um dos mais preciosos ativos sobre o domínio das empresas é o conhecimento humano, um recurso intangível de difícil mensuração e controle. O autor, ao visitar diversas escolas em suas pesquisas de campo, entrevistando os empregados, inicialmente perguntava as pessoas sobre a quantidade de trabalhadores existentes na organização, tendo como resposta unânime a quantidade que excluía da contabilidade os estudantes. O autor ressalva que essa visão excludente remete ao entendimento de que o discente é, apenas, um produto para ser oferecido ao mercado (HANDY, 1999).

Tal visão pode ser somada aos questionamentos de alguns autores sobre a forma desumanizada das organizações mais conservadoras nas relações de trabalho.

Ademais, identificar os Stakeholders, no ambiente organizacional, propicia uma

melhor democratização no processo decisório, permitindo que os agentes envolvidos possam opinar sobre temas relevantes para o desenvolvimento coletivo, ou mesmo, sinalizar para problemas do cotidiano, sejam eles causados por deficiência na prestação dos serviços ou estrutura física. Assim, quando G3 demonstra preocupação quanto à necessidade de um melhoramento no processo de medição e gestão de desempenho, talvez, para que isso aconteça, de fato, alguns instrumentos de gestão precisem ser modernizados. Neste sentido, utilizar como objeto norteador o desenvolvimento sustentável seja a melhor escolha; para tanto o gestor pode contar com o apoio dos princípios vinculados à sustentabilidade econômica, social e ambiental (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012).