Controle de mudanças

Em qualquer tipo de projeto, desenvolvido por qualquer organização, podemos encontrar uma característica comum: a mudança. Portanto, se as mudanças não forem controladas, o projeto dificilmente será finalizado dentro do custo, prazo e qualidade estabelecidos. Nos piores casos, o projeto nem chega a ser concluído.

Considerando esse aspecto, o PMBOK trata explicitamente do controle de mudanças em processos em duas áreas de conhecimento: Gerência do Escopo do Projeto e Gerência da Integração do Projeto.

No Controle de Mudanças de Escopo, processo da área de conhecimento Gerência do Escopo do Projeto, são tratadas especificamente mudanças ocorridas no escopo do projeto, enquanto no processo Controle Integrado de Mudanças da área de conhecimento Gerência da Integração do Projeto, é tratada a integração de todos os processos de controle de mudanças, incluindo os que não estão descritos explicitamente.

O Controle Integrado de Mudanças é realizado com o apoio do processo Relato de Desempenho, definido pela área de conhecimento Gerência das Comunicações do Projeto, o qual comunica mudanças ocorridas em qualquer das áreas de conhecimento que possua algum processo de controle. Além disso, são englobados no Controle Integrado de Mudanças controles de mudança suplementares provenientes de outras áreas de conhecimento. São eles: Controle de Mudanças do Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoramento e Controle dos Riscos e Administração de Contratos, descritos respectivamente nas áreas de conhecimento Gerência do Escopo do Projeto, Gerência do Tempo do Projeto, Gerência do Custo do Projeto, Gerência da Qualidade do Projeto, Gerência dos Riscos do Projeto e Gerência das Aquisições do Projeto.

Figura 7 – Integração das mudanças no projeto (adapatada de PMI, 2000, p.48)

Os objetivos do Controle Integrado de Mudanças são manter a integridade das linhas base, assegurar que as mudanças de escopo reflitam na definição do escopo do projeto e coordenar as mudanças em todas as áreas de conhecimento.

De maneira semelhante, o nível 2 do CMM, área chave Gerência de Configuração de Software, define que mudanças nas linhas base estabelecidas são realizadas por meio de controle de mudanças. As linhas base são formadas por produtos intermediários gerados durante o desenvolvimento do software, os quais são concordados entre os envolvidos para que o projeto seja continuado.

Para que mudanças possam ser incorporadas no projeto, o CMM define o estabelecimento de um grupo responsável por analisar e autorizar a implementação de alterações. Dessa forma, as solicitações de mudanças devem ser documentadas, revisadas, autorizadas e acompanhadas, havendo um procedimento documentado especificando como tais atividades são realizadas. As alterações são

Comunicações Relato de Desempenho Integração Relato de Desempenho

Controle de Mudanças Suplementar

• Controle de Mudanças do Escopo • Controle do Cronograma

• Controle dos Custos • Controle da Qualidade

• Monitoramento e Controle dos Riscos • Administração de Contratos

controladas de forma a garantir que não causem efeitos indesejados em outras partes do software, que estejam autorizadas pelo grupo responsável e que a integridade das linhas base seja mantida.

6. Cronograma

A definição e controle do cronograma são atividades descritas pelo PMBOK na área de conhecimento Gerência do Tempo do Projeto, mais especificamente nos processos 4 e 5. Entretanto, para que seja possível a elaboração do cronograma, é necessário que os processos anteriores sejam realizados.

Dessa forma, para que seja produzido o cronograma para o projeto, é preciso definir quais as atividades específicas devem ser realizadas. Tendo as atividades definidas, é estabelecida a seqüência de realização de acordo com a dependência existente entre elas.

Em seguida, o modelo especifica que cada atividade individual deve ter sua duração estimada para então ser desenvolvido o cronograma, o que deve também levar em consideração os requisitos referentes aos recursos a serem alocados. Iniciado o projeto, o cronograma passa a ser controlado para que atualizações sejam realizadas de acordo com o andamento das atividades, e para que ações corretivas sejam tomadas caso desvios significativos em relação ao planejamento sejam identificados.

Para o CMM, o cronograma deve ser parte integrante do plano do projeto, conforme descrito no nível 2, área chave Planejamento do Projeto de Software. Para que o cronograma seja elaborado, a área chave define que deve ser seguido um procedimento documentado, o qual deve especificar as informações que devem ser consideradas, e que as restrições, datas críticas e marcos impostos devem ser acomodados. Da mesma forma que o PMBOK, o CMM especifica na área chave Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software que, durante o desenvolvimento do projeto, o cronograma deve ser acompanhado para que ações corretivas sejam tomadas caso ocorram desvios significativos em relação ao planejamento.

Na área chave Gerência do Software Integrado, nível 3 do CMM, é descrito que um procedimento documentado deve ser estabelecido pela organização para gerenciar as dependências e os caminhos críticos referentes ao cronograma do projeto. As dependências críticas estão relacionadas com a realização de atividades por outros grupos envolvidos no projeto, e os caminhos críticos estão

relacionados com uma seqüência de atividades onde cada uma precisa ser finalizada para que a próxima se inicie.

7. Custos

O PMBOK descreve uma área de conhecimento específica para a Gerência do Custo do Projeto. Segundo o modelo, para que seja possível definir o custo do projeto, é necessário que as atividades a serem realizadas e os recursos necessários ao desenvolvimento do projeto sejam identificados. Tendo tais informações disponíveis, é possível então estimar o custo de desenvolvimento e, em seguida, o orçamento do projeto. Visando garantir que as informações geradas sejam precisas, são incluídos no processo de estimativa de custo os dados históricos da organização, as estimativas de duração das atividades, os riscos dos projetos, entre outros, contando com o apoio de técnicas de estimativas.

A partir daí o projeto passa a ter seu custo controlado, com o objetivo de identificar e corrigir desvios durante o desenvolvimento, além de permitir o ajuste do custo estimado em relação às eventuais mudanças de escopo do projeto.

Por outro lado, o CMM não possui uma área chave de processo específica para as práticas de gerência dos custos do projeto, tratando o assunto em diferentes áreas chaves, distribuídas em mais de um nível de maturidade. Apesar da diferença na organização, as práticas descritas pelo CMM são bastante semelhantes às descritas pelo PMBOK.

A primeira área chave a considerar o custo do projeto é Planejamento do Projeto de Software, a qual especifica que o custo deve ser estimado e documentado no plano do projeto. As estimativas de custo devem ser derivadas de acordo com um procedimento documentado, criado pela organização, onde são especificados o processo para estimar, os dados históricos a serem considerados, além da forma de documentação dos resultados das estimativas e das suposições considerados durante as atividades.

Tendo o custo do projeto estimado e documentado, é necessário que ele seja acompanhado e ações sejam tomadas no caso de desvios. Tais atividades estão identificadas na área chave Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software.

No nível 3, área chave Gerência do Software Integrado, é definido que o custo do projeto deve ser gerenciado, não apenas acompanhado. Isso implica em alocar os custos a tarefas individuais, de forma a gerenciar o custo efetivamente. Além disso, quando os custos forem revistos e as estimativas revisadas, os gastos realizados até o momento são comparados com o planejamento e utilizados para refinar as estimativas de custo das atividades seguintes do projeto.

8. Escopo

O PMBOK dedica uma área de conhecimento específica, a Gerência do Escopo do Projeto. A primeira atividade a ser realizada, segundo o modelo, é a autorização para início do projeto ou de uma nova fase. É realizado, então, o planejamento do escopo onde é documentado o trabalho a realizar, por meio de uma declaração de escopo. Tendo o escopo claro, as entregas do projeto identificadas na declaração de escopo são subdivididas em componentes menores e mais gerenciáveis, tornando possível a criação da estrutura analítica de trabalho. O resultado obtido com a realização dessas atividades deve ser aprovado pelos interessados para que o projeto possa ser iniciado.

Durante o desenvolvimento do projeto, o escopo é verificado para que alterações sejam identificadas, concordadas e incorporadas no projeto, o que pode implicar em ajustes de custo e cronograma.

Conforme veremos em item específico abaixo, o CMM dá ênfase maior a definição e controle dos requisitos, sendo o escopo tratado de forma menos aprofundada. No nível 2 o escopo é tratado explicitamente pela área chave de Planejamento do Projeto de Software a qual especifica que o escopo do projeto, entre outros, deve ser documentado em uma declaração de trabalho que é aprovada pelos grupos afetados. O plano de desenvolvimento, sendo o documento que descreve o projeto, também deve incluir a definição do escopo.

Ainda no nível 2, a Gerência da Contratação de Terceiros define que o escopo do trabalho do terceiro deve ser coordenado por um gerente da organização contratante.

9. Esforço

A definição do esforço necessário ao desenvolvimento de um projeto de software é fundamental para que o prazo seja estabelecido e a equipe alocada.

Ambos os modelos tratam da estimativa do esforço, entretanto nenhum deles dedica ao assunto em área de conhecimento ou área chave exclusiva.

A estimativa de esforço é referida pelo PMBOK como estimativa de duração de atividades, o terceiro processo descrito pela área de conhecimento Gerência do Tempo do Projeto. Para o modelo, após terem sido identificadas as atividades que compõem o desenvolvimento do projeto, é estimado o tempo necessário para a realização de cada uma, considerando os requisitos dos recursos alocados e suas habilidades.

O CMM trata o esforço em mais de uma área chave de processo, sendo a primeira o Planejamento do Projeto de Software. É definido pela área chave que o esforço deve ser documentado no plano do projeto, as quais são derivadas de acordo com um procedimento documentado, elaborado pela organização. O esforço estimado é acompanhado e ações são tomadas quando são identificados desvios, conforme descrito na área chave Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software.

No nível 3, o esforço deixa de ser apenas acompanhado para ser gerenciado. Para tanto, a área chave Gerência do Software Integrado define que o esforço deve ser alocado a cada atividade individual, de forma a permitir o gerenciamento mais efetivo. É estabelecido um limite de esforço para cada atividade que, quando houver risco de extrapolá-lo, ações devem ser tomadas.

Além das áreas chaves especificadas acima, é recomendado pelo CMM que sejam definidas métricas relativas ao esforço despendido na realização das práticas descritas por todas as áreas chave dos níveis 2 e 3.