Revisões de produtos intermediários

Durante o desenvolvimento do projeto, vários produtos intermediários são gerados até que o produto final seja concluído. A quantidade de produtos intermediários e sua natureza dependem do ciclo de vida escolhido.

Visando diminuir os defeitos no produto final, os produtos intermediários podem ser revisados com o objetivo de serem encontradas e eliminadas falhas em fases de especificação e desenvolvimento.

Por se tratar de um modelo genérico, o PMBOK não define atividades de revisão de produtos intermediários, pois existem casos em que tal prática não é aplicável.

Por outro lado, o CMM descreve a área chave Revisões entre Pares, a qual é inteiramente dedicada ao assunto.

As revisões devem ser planejadas ao longo do desenvolvimento do projeto, de acordo com a finalização dos produtos intermediários identificados.

Para a realização de uma revisão, são convidados membros da organização que tenham condições de contribuir com a detecção de falhas e melhoria do produto intermediário em questão.

O material necessário para a realização deve ser distribuído previamente para os participantes de forma a possibilitar que estejam preparados. Para garantir que o objetivo da revisão seja alcançado e que as falhas encontradas sejam registradas e corrigidas, a cada participante é atribuído um papel a ser desempenhado durante e depois a revisão. Os papéis que são normalmente identificados pelas organizações são moderador, anotador, apresentador e autor, sendo que o moderador tem a função de verificar posteriormente a correção das falhas encontradas.

19. Riscos

Ambos os modelos reconhecem a necessidade de identificar e gerenciar os riscos do projeto. É importante ressaltar que tais atividades devem ser realizadas ao longo do projeto, e não somente em uma fase específica.

O PMBOK descreve na área de conhecimento Gerência dos Riscos do Projeto que deve ser estabelecido, para cada projeto, um plano que especifique como serão tratados os riscos identificados e quais as atividades relacionadas. Tal planejamento deve levar em consideração as políticas

organizacionais para gerência de riscos, o contrato do projeto, a estrutura analítica de trabalho, entre outros.

Com o planejamento definido, é então iniciada a identificação e documentação dos riscos do projeto e de suas características. Tendo tais informações disponíveis, são realizadas duas análises dos riscos, qualitativa e quantitativa.

Na análise qualitativa são analisados o impacto e a probabilidade de ocorrência dos riscos identificados, possibilitando assim a priorização de acordo com o efeito potencial sobre os objetivos do projeto. A análise quantitativa analisa numericamente a probabilidade de cada risco e a conseqüência sobre os objetivos do projeto.

Tendo as análises acima realizadas, são então desenvolvidas opções e determinadas ações para reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Como resultado são definidos responsáveis para cada risco, ações para evitar, transferir, mitigar ou aceitar o risco, além de planos de contingência caso algum risco venha a ocorrer.

Para o CMM, a identificação e gerência de riscos são atividades do planejamento e acompanhamento do projeto.

Sendo assim, a área chave Gerência do Projeto de Software especifica a identificação, avaliação e documentação dos riscos do projeto. Os riscos devem ser analisados e priorizados de acordo com seu potencial impacto no projeto e planos de contingência devem ser estabelecidos.

A gerência dos riscos é identificada na área chave Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software. Nela é especificado que os riscos devem ser acompanhados e que as contingências associadas aos riscos devem ser ajustadas de acordo com as informações que vão se tornando disponíveis ao longo do desenvolvimento do projeto.

No nível 3, área chave Gerência do Software Integrado, é estabelecido que deve ser definido para o projeto um plano de gerência de riscos, exigindo maior controle e acompanhamento dos riscos identificados. Os riscos devem ser reavaliados em momentos específicos do projeto e o plano de gerência dos riscos deve ser atualizado.

20. Terceirização

Para o desenvolvimento de um projeto, a organização pode optar por terceirizar o trabalho, seja parcial ou integralmente.

No PMBOK, a área de conhecimento Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, no processo principal Montagem da Equipe, menciona que serviços externos podem ser contratados para o desenvolvimento do projeto. Entretanto, tal processo principal não apresenta detalhes de como a contratação dos terceiros deve ser feita, remetendo então para a área de conhecimento Gerência das Aquisições do Projeto.

Sendo assim, podemos verificar que a terceirização é tratada como as demais aquisições do projeto, por meios dos processos estabelecidos pela área de conhecimento Gerência das Aquisições do Projeto. Maiores detalhes sobre o processo de aquisições definido pelo modelo estão descritos neste Capítulo pelo assunto Aquisições.

Para o CMM, a terceirização é descrita pela área chave Gerência da Contratação de Terceiros. Entretanto, é necessário esclarecer que o escopo da área chave destina-se ao tipo de terceirização no qual é delegada a responsabilidade do desenvolvimento de uma parte do projeto a um grupo externo à organização. Recursos externos alocados nas equipes de desenvolvimento dos projetos são considerados recursos internos, portanto devem ser gerenciados como tal, e devem seguir as políticas, processos e procedimentos da organização.

A área chave Gerência da Contratação de Terceiros preocupa-se com vários aspectos da terceirização. O primeiro deles é a definição do trabalho que será terceirizado. Dessa forma, o projeto é dividido em funções para que sejam definidas quais serão desenvolvidas por terceiros. São elaborados documentos de especificação dessas funções e estabelecidos os padrões que o terceirizado deverá seguir.

Em seguida, é necessário garantir a seleção de um fornecedor qualificado que possa atenda as necessidades do projeto. Para tanto, com base nas especificações das funções a serem terceirizadas, deve ser estabelecido um plano para a seleção do fornecedor. Os potenciais fornecedores são então avaliados de acordo com os critérios definidos pela organização, tais como desempenho anterior em trabalhos similares, localização geográfica, disponibilidade de recursos, entre outros.

Outro aspecto considerado pela área chave é garantir a implementação dos requisitos da função que foi terceirizada aplicando os padrões estabelecidos pelo contratante. Sendo assim, é estabelecido entre o contratante e o terceiro um acordo contratual especificando os termos e condições, a declaração de trabalho, os requisitos a serem implementados, as dependências, os produtos a serem entregues, os critérios de aceitação, entre outros.

O terceiro deve definir um plano de desenvolvimento do projeto, o qual deve ser revisto e aprovado pelo contratante.

Com base no acordo contratual e no plano de desenvolvimento, o contratante acompanha as atividades do terceiro por meio de reuniões periódicas gerenciais e técnicas, além de reuniões de revisão dos resultados atingidos pelo terceiro.

Acompanhamentos também são realizados pelos grupos de garantia da qualidade e gerência de configuração visando garantir a realização das atividades relacionadas de acordo com os padrões estabelecidos.

21. Treinamento

Uma das maneiras de garantir que os recursos humanos alocados ao projeto estão capacitados para desempenharem suas funções é por meio do fornecimento de treinamento.

O PMBOK trata do assunto como uma das ferramentas e técnicas da área de conhecimento Gerência dos Recursos Humanos do Projeto. É especificado pelo modelo que são considerados tanto os treinamentos formais, os quais são realizados em salas de aula, quanto os treinamentos informais, realizados por outros membros da equipe do projeto.

No CMM, toda área chave descreve, pela prática chave Habilidades a Realizar, a necessidade de treinar as pessoas envolvidas com as atividades identificadas.

Além disso, de maneira mais detalhada, o modelo descreve uma área chave totalmente dedicada ao assunto, o Programa de Treinamento. Segundo a área chave, a organização deve definir uma política para a realização dos treinamentos. Deve também ser estabelecido um grupo responsável por satisfazer as necessidades de treinamento identificadas.

No entanto, é necessário que cada projeto desenvolva e mantenha um plano que especifique os treinamentos requeridos para que a equipe desempenhe suas funções. A organização também deve ter o seu plano de treinamento, identificando as habilidades necessárias ao pessoal.

Os treinamentos realizados internamente devem seguir padrões estabelecidos pela organização, sendo necessária a revisão do material a ser utilizado.

Os registros dos treinamentos realizados devem ser mantidos, bem como dados sobre integrantes da equipe que já possuíam a habilidade requerida e, portanto, não necessitaram ser treinados.

4.3. Quadro comparativo

Considerando as observações apresentadas na seção 4.2, podemos relacionar os assuntos conforme apresentado na Tabela 5.

Tabela 5 – Quadro comparativo dos modelos

PMBOK CMM

Assunto

Área de conhecimento (Nível) Área chave de processo

1. Adequação