Controlo das actividades de produção

O desenvolvimento de um MPS adequado é o primeiro passo para o uso eficiente dos recursos de maneira a que estes providenciem produtos de qualidade a tempo. Quando um dos períodos para o qual se planeou se torna o período presente, recebe o nome de período de acção (Gibson et al., 1995). Um controlo que se assegure que as actividades decorrentes durante o período de acção são consistentes com aquelas que se tinham planeado torna-se essencial à regulação integral do sistema (Dilworth, 1993).

O controlo das actividades de produção, ou production activity control (PAC), é a função que engloba o controlo na shop floore o controlo dos fornecedores. O PAC engloba os princípios, abordagens, e técnicas necessárias ao sequenciamento, controlo, medição e avaliação da eficiência das operações produtivas (Blackstone, 2008). Para Courtois et al. (1997), o PAC procura optimizar a relação entre homens, máquinas, stocks e movimentos físicos, das matérias-primas aos artigos finais, para executar o MPS, controlar as prioridades, melhorar a produtividade, minimizar os stocks, diminuir o work-in-process, e melhorar o serviço

ao cliente. Dentro da gestão de compras, o procurement é visto como a actividade através da qual as redes de informação, relações, termos e condições são estabelecidos com os fornecedores. Esta actividade é realizada fora do PAC. As encomendas individuais e actividades de controlo que daí advêm são, contudo, parte do PAC (Vollmann et al., 1997).

O controlo nos centros de trabalho, ou shop floor control (SFC), quando aplicado a empresas de produção discreta15_{, é um sistema que utiliza os dados reais da produção para} manter e comunicar informação sobre as ordens de trabalho e sobre os centros de trabalho. As suas principais responsabilidades são (Blackstone, 2008):

 Sequenciar as ordens de trabalho através de uma gestão de prioridades;

 Manter informação fidedigna sobre que produtos e que quantidades estão em WIP;

 Dirigir informação sobre os estados das ordens de trabalho para os escritórios;

 Providenciar dados reais de output para propósitos do controlo da capacidade;

 Providenciar dados sobre as quantidades por localização por ordem de trabalho para cálculos do inventário em WIP e contabilidade;

 Providenciar indicadores de eficiência, utilização, e produtividade da mão- de-obra e equipamentos.

O grande objectivo do SFC, contudo, é o controlo input/output, que é o processo através do qual se monitoriza o fluxo de trabalho num centro de trabalho. Um registo que contraste as quantidades planeadas com as reais, tanto de input como de output, para cada centro de trabalho, mais o backlog, deve ser mantido. O output planeado é normalmente constante (à parte dos períodos de manutenção, férias, etc.) e é igual à capacidade do centro de trabalho. Já o input planeado será gerado através do relatório de carga para o centro de trabalho, reflectindo eventuais ordens de trabalho futuras como deduzidas durante

15 _{Para empresas de produção contínua, o SFC baseia-se primariamente na observação dos rácios de}

produção e na assignação de capacidade produtiva que vá de encontro a essas observações (Blackstone, 2008).

o CRP. O input e output reais serão achados à medida que o plano é executado (Gibson et

al., 1995).

Existe a possibilidade de se desenvolverem sistemas dedicados à participação no processo de SFC, incluindo controladores lógicos e computadores dedicados ao controlo do processo para um controlo directo e supervisor sobre os equipamentos. A este conjunto dá- se o nome de sistemas de execução de produção, ou manufacturing execution systems (MES). Estes sistemas englobam ainda os sistemas de informação que reúnem dados históricos acerca da performance nas oficinas, e os displays gráficos e os alarmes que informam o pessoal das operações daquilo que se passa na fábrica. Informação sobre o controlo da qualidade deve ser reunida nestes sistemas, e informação do laboratório pode também ser parte desta configuração de forma a ligar as condições do processo aos dados gerados pela qualidade. Desta maneira, relações causa-efeito podem ser determinadas e utilizadas para prever acções adequadas, em prol de reacções informais (Blackstone, 2008).

Uma das tarefas do MES é a de ordenar as encomendas pertencentes a um conjunto de encomendas, transferido do sistema ERP para um determinado período, numa sequência óptima. Meyer et al. (2009) apresenta um conjunto de considerações a ter em conta para o sequenciamento, e afirma que as suas prioridades devem ser clarificadas de maneira a permitir um aumento da eficácia de todo o sistema de planeamento e controlo de produção, Fig. 9.

Idealmente, o supervisor deveria utilizar o MES para fazer simulações de forma a poder apreciar potenciais situações com respeito a variações, quantidades, e datas. Alternativamente, é possível criar um algoritmo de optimização que tente maximizar uma combinação ponderada dos factores explícitos acima. De qualquer maneira, isto de pouco serve se o supervisor não souber o que se passa na fábrica. Para isso, surge a função de controlo essencial do MES, que se dá ao nível do controlo input/output nos centros de trabalho.

Infelizmente, problemas com a implementação de TI na produção são várias vezes causados pelo não-envolvimento do pessoal dos centros de trabalho com a apropriada reunião e configuração da informação (Meyer et al., 2009). Envolver um trabalhador significa que esse trabalhador deve ser primeiro informado acerca dos objectivos e significado do MES. Paralelamente a essa formação, o terminal MES deve ser desenvolvido e testado iterativamente, equipando-o com hardware apropriado à entrada de dados16_.

16 _{Por exemplo, um computador pessoal apresenta a vantagem de possuir um teclado e rato e, por isso,}

uma rápida digitalização de informação, mas em caso de ambientes de trabalho impróprios (vibração, temperatura, pó, etc.), um terminal touchscreen seria mais apropriado.

Perspectiva

do cliente

Prazo prometido Qualidade esperada

Perspectiva

do produto

Gamas operatórias alternativas BOMs alternativas Custos de setup dependentes da sequência

Perspectiva

do

processo

Intervalos mínimos ou máximos entre as fases do processo Tempos de transporte Tempos de espera

Perspectiva

dos

recursos

Work-in-process Disponibilidade dos meios de transporte Tempo de limpeza e/ou manutenção Disponibilidade dos recursos de qualidade

Uma das formas mais intuitivas de fazer as simulações de planeamento fino e seguir o estado das ordens de trabalho na oficina é o recurso aos diagramas de Gantt. Um diagrama de Gantt é, segundo Blackstone (2008), “o mais antigo e mais conhecido tipo de diagrama de planeamento e controlo, especialmente desenhado para mostrar graficamente a relação entre a performance planeada e a real, ao longo do tempo.” Henry Gantt conceptualizou os seus gráficos de maneira a que os chefes de secção e outros supervisores pudessem rapidamente saber se a produção está atrasada, adiantada ou conforme o planeado (Herrmann, 2007).

No documento Conceptualização de um sistema de apoio à produção na área cerâmica (páginas 48-52)