Longe vão os dias em que uma lógica push pura directamente até às mãos do cliente era viável. Essa produção e promoção em massa de produtos, para o qual o MRP foi originalmente desenhado, deram lugar a um ambiente moderno volátil, caracterizado por clientes mais inteligentes, exigentes e com um vasto leque de alternativas. Os clientes de hoje querem aquilo que querem, quando querem, e a um preço que estejam dispostos a pagar. A empresa moderna de sucesso é aquela que consegue providenciar esse serviço, ao mesmo tempo que obtém lucros.
À luz desta situação, as cadeias de abastecimento foram alongadas, os ciclos de vida dos produtos encurtados, e a complexidade do planeamento aumentada. A necessidade de planear leva a que as companhias se foquem em sistemas e abordagens que aumentem a previsibilidade. As empresas tentam medir toda e qualquer coisa que possa ser medida numa tentativa de aprender algo que ainda não saibam. A realidade, contudo, é que um mar enorme de dados pode facilmente ser um obstáculo ao acesso a informação importante e accionável. Por outro lado, os investimentos avançados de capital, inventário e capacidade derivados do planeamento tornam as empresas inflexíveis a curto prazo, o que tem levado a que vários gestores imponham estratégias transparentes, simples e de lógica pull, como o
lean manufacturing. Contudo, essas abordagens não são tão adequadas ao planeamento
como as abordagens push (Ptak & Smith, 2011). Ao observar que uma aposta no planeamento prejudica a flexibilidade, e vice-versa, é fácil chegar à conclusão de que o ideal é atingir um equilíbrio.
No âmbito deste documento, a tentativa de chegar a esse equilíbrio dá-se a partir do MRP, o que não significa que não seja possível uma abordagem a partir de um sistema
pull. Um sistema de MRP viável nos dias de hoje deve ser flexível para lidar com a
instabilidade resultante de quatro fontes (Ptak & Smith, 2011):
A variabilidade da procura, caracterizada pelas flutuações e desvios experienciados nos padrões da procura e planos;
A variabilidade da oferta, caracterizada pelas disrupções na rede de abastecimento, ou desvio dos prazos prometidos internamente e/ou externamente. A falta de um mísero componente pode provocar a não entrega de um produto final de alto valor;
A variabilidade operacional, derivada da Lei de Murphy que afirma que o que pode dar errado, dá errado. É o conjunto de variações normais e aleatórias que deve ser aceite como eternamente presente pelo facto de ser impossível tornar o processo produtivo absolutamente perfeito;
A variabilidade auto-imposta aparece como o elemento humano e é um resultado directo das decisões tomadas dentro da empresa que fogem ao controlo estatístico.
O nervosismo do MRP é a característica desse tipo de sistemas que faz com que pequenas mudanças em níveis superiores da BOM provoquem mudanças significantes no
timing e quantidades no planeamento dos níveis inferiores (Blackstone, 2008). Já o efeito
chicote da cadeia de abastecimento é um conceito semelhante, que afirma que a variação cumulativa ao longo da cadeia é significativamente maior que a variação de qualquer das partes que lhe deu origem. Quanto maior o número de interdependências no sistema, maior o impacto destes efeito (Ptak & Smith, 2011).
A única maneira de evitar estes efeitos indesejáveis é parar a passagem e aumento de variação ao longo das interdependências do sistema. As dependências devem ser desacopladas umas das outras para que a variação seja reduzida ou absorvida. O desacoplamento significa a criação de independência entre o abastecimento e a utilização de um material (Blackstone, 2008). A manutenção de stocks de segurança, por exemplo, representa uma forma de desacoplamento, podendo ser considerado como um buffer. Existem três tipos de buffering que desacoplam estas dependências (Ptak & Smith, 2011):
Um buffer de tempo representa o lead time adicional permitido, para além do tempo necessário de setup e processamento, para o fluxo de materiais entre dois pontos específicos do fluxo produtivo. Deve ser determinado de maneira a cobrir o efeito chicote a jusante o suficiente para garantir níveis de serviço aceitáveis;
Um buffer de capacidade é definido como sendo a capacidade protectora, tanto nos recursos gargalo como não gargalos, que permite margem de manobra a esses recursos de maneira a que a situação possa voltar ao planeado;
Um buffer de inventárioé uma quantidade de stock feita em avançado que tenta separar a procura da oferta e que possa continuar a satisfazer a procura no caso de a oferta falhar.
O buffering está intimamente ligado à teoria das restrições, pelo que uma breve introdução a esse tema é necessária.
2.5.1. TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A teoria das restrições pode ser vista como uma filosofia de gestão holística que se baseia no princípio de que sistemas complexos exibem sempre uma simplicidade inerente – mesmo um sistema compreendendo milhares de pessoas e equipamentos tem, para um dado período, apenas um número pequeno de variáveis (talvez só uma, chamada de gargalo) que deveras limitam a habilidade de gerar mais do objectivo do sistema (Blackstone, 2008). Desta perspectiva, nasce um conceito ligado à produção síncrona chamado de tambor-pulmão- corda, ou drum-buffer-rope (DBR), como uma analogia para identificar e gerir os recursos gargalo existentes numa empresa, de forma a se poder obter o impacto máximo na sua lucratividade (Gibson et al., 1995). Os objectivos do DBR são os seguintes:
Permitir à empresa executar o fluxo planeado de produtos ao longo de um determinado período de tempo;
Lidar com desvios nesse fluxo.
A abordagem DBR começa com o desenvolvimento de um MPS viável que não sobrecarregue a capacidade do gargalo. O gargalo é visto como o tambor do sistema, visto
que ditará o output total máximo. As actividades críticas que provocam todo o soar do tambor vêm ligadas à determinação de três parâmetros a nível do recurso gargalo. São eles:
A sequência dos processos;
O tamanho de lote de processo, definido como sendo a quantidade acumulada de produtos semelhantes que deverão ser fabricados seguidamente;
O tamanho de lote de transferência, tipicamente maior que o tamanho de lote do processo, definido como sendo a quantidade de produtos acabados a ser transportada para a próxima fase da cadeia de valor.
Decisões ao nível destes parâmetros são interrelacionadas, particularmente aquelas ao nível do sequenciamento e do tamanho de lote de processo, visto que um aumento do segundo envolve a aglomeração de ordens de trabalho futuras de determinados produtos, influenciando, por isso, a sequência do processo.
Por não possuir capacidade suficiente, o recurso gargalo deve trabalhar constantemente, de forma a assegurar o máximo output produtivo possível. De maneira a lidar com disrupções no fluxo de produtos que pudessem interferir com o trabalho do gargalo, buffers devem ser utilizados de maneira a garantir que o gargalo fique protegido do efeito chicote. Por último, para assegurar a sincronização da produção nos recursos não- gargalo, a corda é usada para atar a produção nesses recursos ao recurso gargalo, gerando a movimentação dos materiais certos no momento certo e reduzindo a acumulação de stocks intermédios.