Coordenação Interorganizacional

O gestor abordou que a interdependência da tarefa na parceria através dos departamentos envolvidos nas rotinas foram os seguintes: Comercial, que foi contatado pela empresa parceira para a realização da terceirização, consequentemente os departamentos de Pesquisa & Desenvolvimento, e o de Produção foram questionados sobre a possibilidade de realização da parceria.

Então, quem startou a parceria foi a área comercial. Eles procuraram o gerente comercial, o gerente de vendas e marketing. E essa pessoa começou a buscar aqui dentro, na área de P&D e de produção, respaldo para saber se era possível ou não fazer essa parceria.

Os detalhes e processos relacionados ao trabalho dos três departamentos que iniciaram a parceria convergiram para um orçamento, após a aceitação do parceiro ocorreu o processo de transferência de tecnologia entre os departamentos técnicos e de controle de qualidade das duas empresas, com o intuito de formalizarem os desenhos de processos e levantarem as necessidades. Começando o processo de coordenação, contando com cerca de 10 pessoas por parte da Empresa A.

Sim. [...] Porque veio a demanda. E, aí, sentou comercial, P&D, produção e controle de qualidade para gerar os custos necessários para se produzir esse produto novo. Após a geração desse orçamento, a valorização do produto, foi passado o orçamento. Eles aceitaram. E, aí, começou a voltar a parte de transferência de tecnologia. Eles trouxeram os técnicos de produção de P&D deles para a Empresa A e a gente sentou a nova linha de produção da Empresa A, P&D, controle de qualidade, garantia de qualidade junto com produção e P&D da empresa parceira. E, aí, para desenhar o processo, para ver quais seriam as necessidade de aquisição de equipamentos. Então... [...] coordenação[...] da Empresa A umas dez pessoas.

A complexidade da tarefa foi expressa pelo gestor através dos conhecimentos requeridos por parte da equipe, que abrangem de pesquisa & desenvolvimento farmacoténico, e conhecimentos específicos da área de produção. Exigindo assim multidisciplinaridade dos colaboradores envolvidos.

Os conhecimentos específicos de produção de P&D no sentido de P&D farmacotécnico, de como construir um produto farmacêutico e controle de qualidade, garantia de qualidade.

A preocupação da pressão por tempo para realização das atividades ao inicio da parceria, foram articuladas por um cronograma de atividades, sendo necessário por parte da Empresa A uma preocupação com o setor de produção, e seus respectivos processos. Para isso ocorreram estudos intensos durante os quatro primeiros meses, que foi o prazo estruturado em acordo com o parceiro, além de uma metodologia de gestão de projetos.

[...]A gente desenvolveu um cronograma de atividades no começo da parceria, quando se começou a discutir o processo produtivo. E esse cronograma envolvia, basicamente, a montagem de um esquema de produção, de um fluxograma de produção, os testes-pilotos e o teste em escala industrial, o primeiro lote em escala industrial. Para fazer isso, a gente levou em torno de quatro meses de estudos. [...] A montagem de um projeto e um cronograma-base. [...] a gente usou um pouco de gestão de projetos. Só. Basicamente foi um projeto novo e tem toda uma metodologia; a empresa adota uma metodologia de projetos que segue[...]

As incertezas pertinentes as tarefas da parceria existiram, não pela complexidade do produto, mas sim por ele possuir uma estrutura diferente dos produtos que a Empresa A habitualmente fabricava, porém o gestor se surpreendeu por não ter acontecido grandes problemas no desenvolvimento da aliança pelas diversas nuances que cercam o setor farmacêutico no segmento de saúde humana, e complementou apontando que o parceiro esteve muito presente quando ocorriam certas incertezas.

Na verdade, assim, nós não tivemos muito problema. Porque, olha, para a indústria farmacêutica, até que foi uma parceria simples. Não é um produto muito complexo. É um produto bem estruturado. Não tivemos muitos problemas. [...] Além de todo o respaldo da equipe da outra empresa [...]

Os agentes de rotatividade ocorreram na aliança, a partir da saída de um coordenador que estava lado a lado do gestor entrevistado no inicio das atividades, e consequentemente acabou afetando a coordenação trazendo atraso em algumas atividades. Foi observado que a rotatividade acarretou certo grau de dificuldade, pelo fato de todas as responsabilidades referentes a coordenação estarem sobre apenas um gestor.

Teve. Afetou um pouco. Dificultou. Durante o projeto, o coordenador de pesquisa e desenvolvimento da Empresa A saiu. Era um outro coordenador, [...] saiu e deu uma atrasada. [...] deu uma dificultada porque, aí, acabou que eu fiquei sozinho na coordenação da parte da Empresa A do projeto. E isso dificultou um pouco. Mas, aí, logo entrou uma outra pessoa e meio que pegou o final desse projeto também.

Conforme foi observado através dos relatos do gestor da Empresa A, os antecedentes de rotinas organizacionais existiram a partir da interdependência da tarefa, complexidade da tarefa, incertezas pertinentes as tarefas e os agentes de rotatividade.

A aliança inicialmente teve reuniões formais durante quatro meses, contando com cerca de dez pessoas dos setores comercial, pesquisa e desenvolvimento e produção. Pois o ajuste entre as equipes era uma prioridade alta, porém a medida que a parceria foi se estabilizando e entrando no “automático” como o gestor relatou, os encontros acabaram reduzidos a visitas de auditoria por parte do parceiro.

Inicialmente cerca de quatro meses.[...] envolvimento das 10 pessoas que eu falei anteriormente, e os setores comercial, produção e coordenação. [...] Mas, como te falei antes... a parceria hoje está no automático. A gente recebe a visita de auditoria esporádica por parte do parceiro.

Os resultados das rotinas de coordenação são medidos seguindo a metodologia de projetos proposta pelo PMBOK, sendo que a economia de recursos cognitivos e coordenação são promovidas através de passos definidos pelo documento.

Na verdade, como eu te falei, a empresa segue uma metodologia de projetos do PMBOK que direciona a melhor maneira, a melhor prática para se levar

um projeto. A gente procurou seguir os passos do PMBOK para facilitar a coordenação do processo.

4.1.4 Análise Cruzada entre as variáveis Coordenação e Variações Deliberadas no