Críticas e Inconvenientes do Sistema ABC

A introdução do modelo de cálculo de custos baseado nas atividades é vista como uma importante inovação para resolver as deficiências dos modelos tradicionais que calculam os custos baseados nos volumes (Tse e Gong, 2009). Ao proceder à alocação dos custos dos recursos aos objetos de custeio por meio de múltiplas atividades executadas a diferentes níveis dentro da organização, os sistemas de custeio ABC evitam de forma eficaz o cruzamento de custos entre os produtos de elevado volume e de reduzida complexidade e os produtos de reduzido volume e de elevada complexidade (Cooper e Kaplan, 1988).

Todavia, apesar da superioridade teórica face aos modelos tradicionais (Tse e Gong, 2009), a maioria das organizações opôs-se e resistiu à mudança e implementação desta nova abordagem (Kaplan e Anderson, 2007a, 2007b), o que consequentemente originou desapontantes taxas de utilização e elevadas taxas de abandono prematuro por desistência da atualização dos sistemas (Adeoti e Valverde, 2014; Kaplan e Anderson, 2004, 2007a, 2007b; Stout e Propri, 2011; Szychta, 2010; Tse e Gong, 2009).

27 Teoricamente, a abordagem ABC é vista como um modelo simples, contudo provou ser, em termos práticos, um método de difícil implementação e utilização (Statton et al., 2009) visto que, comparativamente aos sistemas de custeio tradicionais, trata-se de uma abordagem que necessita de uma maior quantidade de dados para ser implementada (Balakrishnan et al., 2012b) como consequência da complexidade intrínseca das atividades executadas por parte das entidades (Dalci et al., 2010).

Concomitantemente, Kaplan e Anderson (2007a, 2007b) argumentam que o modelo ABC começou a exigir cada vez mais dos softwares informáticos das empresas, particularmente no processamento e armazenamento dos dados, fazendo com que a capacidade dos mesmos seja na maioria das vezes excedida. De facto, como resultado dos softwares tornarem-se cada vez mais lentos no cálculo dos custos dos produtos, originando atrasos na preparação dos relatórios mensais, a solução encontrada por parte das entidades consistia em conceber diferentes modelos independentes para os seus departamentos, instalações ou negócios, não fornecendo assim uma visão global da rentabilidade e dos custos (Kaplan e Anderson, 2007a, 2007b).

Deste modo, grande parte das organizações optam por não implementar completamente o sistema ABC, após realizarem as análises às atividades organizacionais (Tse e Gong, 2009), compreenderem os seus valores e eliminarem as que não oferecem valor acrescentado (Gosselin, 1997), mas sim utilizar as informações obtidas para melhorar os sistemas já existentes (Baird et al., 2004; Gosselin, 1997), sendo que a implementação do modelo exige que a entidade analise as relações entre as suas atividades e os outputs (Tse e Gong, 2009).

No sistema de custeio ABC, os questionários aos colaboradores são o mecanismo usado para obter os dados relativos ao tempo despendido por parte destes para executar as diversas atividades (Demeere et al., 2009; Kaplan e Anderson, 2004), como tal, esta complexa tarefa, que é realizada mensalmente, terá de ser efetuada antes de se processar e calcular os custos dos produtos (Stout e Propri, 2011).

Deste modo, podemos constatar que se trata de um método de custeio oneroso e demorado para as entidades (Barrett, 2005; Kaplan e Anderson, 2007a, 2007b; Stout e Propri, 2011), principalmente para as organizações de elevada dimensão (Kaplan e Anderson, 2004, 2007a, 2007b). Contudo, segundo Kaplan e Anderson (2004, 2007a, 2007b), os inconvenientes existentes devido a este método de recolha de dados compreendem ainda, o facto dos inquéritos introduzirem erros no modelo visto que, os colaboradores receavam o modo de como os dados recolhidos iriam ser utilizados, não conseguiam indicar de modo exato a forma como os mesmos distribuíam o seu tempo pelas diversas atividades executadas diariamente e raramente atribuíam percentagens do seu tempo à inatividade. Consequentemente, constatou-se que o

28 modelo assumia erroneamente uma utilização total dos recursos e surgiram preocupações relativamente ao facto das distribuições de tempo subjetivas poderem distorcer os custos dos produtos e o apuramento da rentabilidade (Kaplan e Anderson, 2004, 2007a, 2007b).

Outra das preocupações existentes segundo Stout e Propri (2011) prende-se com o facto desta abordagem não ser capaz de lidar com a granularidade de determinadas atividades. De facto, independentemente de ser possível ter em consideração uma elevada quantidade de atividades, é do conhecimento de todos que este sistema de custeio é incapaz de granular com precisão algumas das atividades executadas com o intuito de capturar a complexidade de determinadas operações (Kaplan e Anderson, 2007a, 2007b). Consequentemente, a única solução compreende um aumento do número de atividades e, por conseguinte, da complexidade do modelo, tornando assim o processo de alocação mais impreciso e subjetivo, devido à dificuldade que os colaboradores têm em responder corretamente aquando são questionados acerca da estimativa de tempo despendido na execução de um conjunto de atividades mais complexas (Kaplan e Anderson, 2007a, 2007b).

Adicionalmente, e tendo em consideração tudo o que fora referido anteriormente, Adeoti e Valverde (2013) e Tanış e Özyapıcı (2012) referem ainda que, a atualização deste sistema de custeio não é uma tarefa trivial. Na realidade, conforme as condições de mercado se alterem e as entidades modifiquem as suas gamas de produtos, o mix de transações terá de ser alterado e o modelo terá de ser novamente estimado (Barros e Simões, 2014) uma vez que, a título de exemplo, a alteração de um cost pool implica que o modelo tenha de ser totalmente reconstruído (Balakrishnan et al., 2012b).

Em suma, um conjunto de autores (Dalci et al., 2010; Demeere et al., 2009; Everaert et al., 2008; Everaert et al., 2008; Kaplan e Anderson, 2004, 2007a, 2007b; Tse e Gong, 2009) reconheceram que o sistema de custeio ABC poderá não ser a solução mais apropriada para colmatar os inconvenientes dos sistemas de custeio tradicionais, e argumentam que o mesmo, é incapaz de captar a complexidade dos serviços ou das atividades como resultado do grau de subjetividade envolvido na estimativa da proporção de tempo despendido pelos colaboradores em cada atividade; a precisão dos dados é tendenciosa ou distorcida visto que, durante as entrevistas, os colaboradores tendem a ignorar o seu tempo ocioso ou não utilizado; o tempo, os recursos e o dinheiro despendidos para a coleta de dados são excessivos devido à necessidade de questionar novamente os colaboradores cada vez que uma atividade ou serviço é alterado, atualizado ou removido; as cost driver rates são imprecisas visto que, são calculadas pressupondo que todos os recursos são utilizados na totalidade, e não segundo a sua capacidade prática; a integração entre os sistemas ABC e os sistemas de informação das entidades é

29 limitada; a utilização de uma única driver rate em cada atividade dificulta o planeamento de atividades com múltiplos drivers; o armazenamento e processamento de dados é bastante elevado uma vez que, o mesmo não aumenta linearmente caso o modelo tenha de ser expandido para refletir uma maior granularidade e detalhe sobre as atividades.