Vantagens e Oportunidades do Sistema ABC

A sistema de custeio ABC, concebido por Cooper e Kaplan na década de 80, oferece diversos benefícios, sendo o mais evidente, segundo Major e Vieira (2009), a sua superioridade em relação aos sistemas de custeio tradicionais uma vez que, esta nova abordagem, procura as causas reais dos custos e efetua uma atribuição dos mesmos aos objetos de custeio de uma

24 forma mais precisa, fazendo com que o grau de arbitrariedade de alocação dos custos indiretos seja mais reduzido.

Adicionalmente, podemos ainda realçar a existência de duas mudanças do ponto de vista processual bastante relevantes, nomeadamente a expansão do conjunto de recursos considerados de forma a incluir os custos das vendas, os gerais, os administrativos e os associados à pré-produção, bem como o alargamento do conjunto de objetos de custeio considerados para além dos produtos, como por exemplo, a inclusão dos clientes e dos canais de distribuição (Balakrishnan et al., 2012a).

Consequentemente, emerge uma outra vantagem de elevada relevância, nomeadamente a capacidade destes sistemas de custeio providenciarem informações relevantes de caráter substancialmente superior aos gestores (Balakrishnan et al., 2012b).

Segundo Balakrishnan et al. (2012a), este sistema de custeio recorre às atividades como base para conceber cost pools, ao contrário dos sistemas tradicionais que utilizam os departamentos, fornecendo assim uma visão “horizontal”, ou seja, uma visão dos processos de negócio da organização, facilitando a tomada de decisões e a gestão dos custos. Além disso, a utilização de todos os custos organizacionais em múltiplas perspetivas (i.e., produtos, clientes e canais) permite aos gestores reunir um conhecimento mais aprofundado e detalhado sobre a estrutura de custos da entidade e, consequentemente, utilizar estas informações para facilitar as suas decisões e a gestão dos custos indiretos (Balakrishnan et al., 2012a).

Complementarmente, através do recurso à inovação concetual da hierarquia de custos, os gestores conseguem obter uma visão sobre como é que os seus produtos, serviços, clientes, regiões, instalações ou canais de distribuição geram rendimentos e consomem recursos (Cooper e Kaplan, 1991) e, consequentemente, adquirir informações mais detalhadas relativamente à estrutura de custos (Balakrishnan et al., 2012a) e focalizar-se na melhoria das atividades executadas (Cooper e Kaplan, 1991). Para além disso, segundo Dalci et al. (2010), os gestores conseguem obter informações relevantes para analisar a rentabilidade dos seus clientes uma vez que, nem todos consomem a mesma quantidade e/ou variedade de recursos e/ou de atividades. No que concerne à segunda inovação concetual, que consiste na utilização da capacidade prática no cálculo das taxas de imputação dos custos dos objetos de custeio para que estas reflitam os custos realmente incorridos (Balakrishnan et al., 2012a; Cooper e Kaplan, 1992), podemos verificar que, através desta inovação concetual, uma das oportunidades que surge prende-se com a identificação da capacidade não utilizada (Barros e Simões, 2014). De facto, segundo Cooper e Kaplan (1992), os custos da capacidade fornecida informam os gestores acerca das despesas correntes e da capacidade interna instalada para executar as atividades,

25 enquanto a mensuração dos custos da capacidade utilizada transmitem informações para que sejam tomadas ações administrativas.

Em consonância com o que fora referido anteriormente, importa ainda realçar a importância e o poder desta abordagem como ferramenta de gestão para aumentar a rentabilidade global das entidades (Cooper e Kaplan, 1991). De facto, este sistema de custeio permite, por um lado, fornecer um conjunto de informações capazes de auxiliar o processo de tomada de decisão relativas à alteração das estratégias de preços (Cooper e Kaplan, 1991; Kaplan, 1988) e mix de produtos/serviços (Cooper e Kaplan, 1991; Turney, 1989), com o intuito de obter um retorno superior ao dos custos incorridos e, por outro lado, auxiliar os gestores a diminuir o consumo de recursos para executar as atividades (Cooper e Kaplan, 1991; Groot, 1999) em consequência da informação obtida relativamente à capacidade não utilizada (Cooper e Kaplan, 1992).

Segundo Cooper e Kaplan (1991), a diminuição do consumo de recursos poderá ser efetuada por via, ou da redução do número de vezes que as atividades são efetivadas para o mesmo

output, ou da redução dos recursos necessários para produzir/prestar o mix de produtos/serviços

existente. Alguns dos exemplos enumerados por parte dos autores deste artigo consistem, na conceção de produtos com uma menor quantidade e variedade de peças; na redução das requisições de recursos organizacionais; na implementação de programas de melhoria contínua com o intuito de melhorar a qualidade, reduzir os tempos de preparação e melhorar o layout da fábrica; na adoção de tecnologias de informação que permitam facilitar o processamento de encomendas de lotes, produtos e clientes.

Adicionalmente, segundo Innes e Mitchell (1997), a redução de custos poder-se-á também verificar nos custos de design dos produtos como resultado da reengenharia dos processos produtivos, da simplificação do design dos produtos e da utilização de recursos e atividades mais comuns.

Em consequência da redução do consumo de recursos, surge um aumento da capacidade não utilizada, como tal, os gestores terão de tomar decisões de modo a que esta redução se traduza em maiores lucros (Cooper e Kaplan, 1992). Deste modo, podemos constatar que, as entidades poderão obter maior rentabilidade caso ocorram pelo menos uma de duas ações, sendo que a primeira consiste na eliminação definitiva dos recursos com o intuito de reduzir os gastos incorridos, e a segunda compreende a utilização da capacidade disponível para gerar mais receitas (Cooper e Kaplan, 1992).

Em adição à redução de custos, Innes e Mitchell (1997) referem ainda que esta nova metodologia permite auxiliar, não só na redefinição da política de preços dos produtos e serviços, como também na identificação dos objetos de custeio mais rentáveis, fazendo com

26 que seja possível efetuar uma análise mais objetiva e precisa da rentabilidade dos clientes e aumentar a performance das vendas.

No que concerne à utilidade para o processo de tomada de decisão em termos estratégicos, podemos constatar que, as informações providenciadas por este sistema de custeio auxiliam ao nível da racionalização da variedade de produtos e serviços (Kaplan e Anderson, 2004); da decisão em recorrer ao outsourcing (Cooper e Kaplan, 1992); do design, pricing, marketing e

mix dos produtos; da adoção de programas de melhoria contínua dos processos (Cooper e

Kaplan, 1988).

De facto, num estudo apresentado por Stratton et al. (2009), podemos verificar que, os inquiridos referem que a abordagem ABC é vista como uma importante ferramenta para a tomada de decisões ao nível do pricing, design e outsourcing do produto, para os processos de orçamentação, planeamento e avaliação de desempenho, para a melhoria dos processos operacionais e para analisar a rentabilidade dos produtos ou serviços.

Por fim, este sistema de custeio fornece ainda um conjunto de informações relevantes para o sistema de avaliação de desempenho, através do apoio à monitorização e melhoria do desempenho, dado que normalmente a execução das atividades poderá estar relacionada com os colaboradores, garantido assim que estes se focam em ser responsáveis com o intuito de melhorar a posição competitiva e a rentabilidade da entidade (Innes e Mitchell, 1997).