A estratégia competitiva nas empresas exige a função operação juntamente com os processos (SKINNER, 1974). Sendo assim, a estratégia de operações é definida como uma ferramenta cujo objetivo principal é o aumento da competitividade da organização (SKINNER, 1974). Para Slack e Lewis (2009), a estratégia é comumente considerada como um padrão de decisões que indica o caminho global da empresa. Sendo assim, a estratégia de operações é considerada o padrão geral das decisões que determina quais as competências em longo prazo e suas contribuições para a estratégia global da empresa, de qualquer tipo de operação, por meio da aproximação dos requisitos de mercado (demanda) com os recursos de operações (capacidade) (SLACK; LEWIS, 2009). Paralelamente, a estratégia da organização deve estar clara e difundida entre os gestores, para evidenciar a missão, visão e as metas de curto e longo prazo da empresa (GALBRAITH; DOWNEY; KATES, 2011).
Percebe-se, por esse ângulo, que a falta de capacidade para a reorganização e realocação de seus próprios recursos diante de um movimento estratégico pode colocar a empresa em risco (TOMASZEWSKI; LACERDA; TEIXEIRA, 2016). Sendo
assim, para Rosenzweig e Easton (2010), a estratégia de operações ajuda a definir quais as dimensões competitivas e escolhas estratégicas deverão contribuir para a construção dos critérios competitivos.
Critério competitivo pode ser definido como as melhorias futuras que a organização pretende executar para manter ou obter vantagem competitiva (THÜRER et al., 2014). De acordo com Skinner (1974), os critérios competitivos são os fatores avaliados pelos clientes quando da decisão de compra. Cada um destes fatores é preponderante para a decisão, possuindo uma relevância diferente na decisão do consumidor.Em síntese, podem ser definidos como um conjunto consistente de critérios que a empresa tem de valorizar para competir no mercado (MILTENBURG, 2008).Slack (1993) afirma que o desenvolvimento de metas e objetivos é a determinação de quais critérios possuirão maior significância aos clientes em detrimento de outros.
As organizações devem ter total clareza de quais atributos os compradores valorizam e quais as capacitações que são suporte aos mesmos. De acordo com Teixeira et al. (2014),os critérios competitivos usados com maior frequência são custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e inovação. Observando um estudo com base em vários autores em estratégia de produção (WHEELWRIGHT, 1984; FINE; HAX, 1985; PLATTS; GREGORY, 1992; HILL, 1997; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002),é possível perceber que os critérios mais comuns decorrentes da literatura são custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade de entrega (DIAS; FENSTERSEIFER, 2005). Ainda, os critérios competitivos podem ser definidos como custo, qualidade, flexibilidade, desempenho nas entregas e responsabilidade socioambiental (LIRA; GOMES; CAVALCANTI, 2015). Visando orientar com maior sucesso as estratégias das organizações, é necessário identificar quais os critérios competitivos utilizados pelos clientes para mensurar os serviços prestados e, consequentemente, suas expectativas (ARAÚJO, 2004). Com base nestas classificações, a respeito de critérios competitivos, cabe definir aqueles que serão usados como norteadores nesta pesquisa.
Com relação ao critério competitivo custo, a busca pelo baixo custo considera três conceitos.São eles: produtividade, economia de escala e curva de experiência, a performance também pode ser melhorada por meio de incremento nos processos e avanços tecnológicos (processos e equipamentos) (PAIVA; CARVALHO JR.; FENSTERSEIFER, 2009). Vale destacar que o critério competitivo custo é tido como
fonte de vantagem competitiva, pois está relacionado aos preços de produtos e serviços (WHEELWRIGHT, 1984).
O critério competitivo desempenho de entrega ou confiabilidade de entrega refere-se a manufaturar os itens em questão em tempo adequado para cumprir todos os prazos estabelecidos com os consumidores (PAIVA; CARVARLHO JR.; FENSTERSEIFER, 2009). Significa, outrossim, produzir e entregar bens e/ou serviços, em tempo hábil e nos prazos prometidos, comunicando as datas com clareza aos clientes, realizando a entrega pontualmente(SLACK, 1993). Davis, Aquilano e Chase (2001) definem o critério competitivo entrega como fornecer produtos rapidamente, definição esta que é mais alinhada ao critério competitivo velocidade, conforme apresentado a seguir. Nessa lógica, para esta pesquisa, o conceito de desempenho de entrega estará alinhado às definições de Slack (1993) e Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2009).
Competir por velocidade refere-se aos eventos externos, ou seja, como o tempo que o cliente leva para receber o produto após a solicitação (SLACK; LEWIS, 2009).Em síntese, competir por velocidade está alinhado ao tempo que o cliente deve esperar desde a emissão do pedido até o recebimento efetivo do produto (SLACK, 1993). Este tempo está sendo usado pelas empresas como uma estratégia competitiva (ROHR; CORREA, 1998). No entanto, muitas destas empresas usam o fator tempo não para competir por prazos de entrega mais curtos, mas para melhorar o desempenho em outros critérios competitivos, como custo, confiabilidade de entrega e flexibilidade (ROHR; CORREA, 1998).
O critério competitivo flexibilidade caracteriza-se por ser capaz de atender a mudanças de produtos ou serviços, prazos de entregas, volumes de produção, ampliação ou redução da variedade de produtos ou serviços, aptidão a mudanças quando for necessário e com rapidez suficiente (SLACK, 1993). Relaciona-seà capacidade de aumentar ou diminuir o ritmo da produção (WHEELWRIGTH, 1984). Trata-se deuma competência relacionada à capacidade da organização em reagir de maneira flexível a mudanças repentinas de demanda (TEIXEIRA et al., 2014).
O critério qualidade refere-se a todos os aspectos físicos do processo e do produto ou serviço a ser entregue (TEIXEIRA et al., 2014). É exemplificado pela quantidade de defeitos durante e depois do processo produtivo ou de serviços (TEIXEIRA et al., 2014). A qualidade pode ser analisada sob a ótica de oito dimensões, a saber: i) confiabilidade, refere-se à probabilidade de um componente
apresentar uma falha; ii) conformidade, avalia-se o grau de adequação em relação aos padrões definidos; iii) características complementares, sendo as características que possibilitam que o produto desempenhe suas funções; iv) desempenho, características mensuráveis ligadas às funções que o produto em questão irá desempenhar; v) durabilidade, tempo de vida útil do produto; vi) estética, conceitos subjetivos (aroma, aparência, entre outros); vii) serviços agregados, atendimento ao consumidor, cujo intuito é evitar qualquer problema de pós-venda que venha a se tornar insatisfação por parte do cliente; viii) qualidade percebida, reputação da empresa (PAIVA; CARVARLHO JR.; FENSTERSEIFER, 2009). Em suma, o critério qualidade significa entregar bens ou serviços conforme as especificações ou necessidades dos clientes, fazer produtos que realmente os clientes desejam sem cometer erros e de boa qualidade (SLACK, 1993).
O critério competitivo sustentabilidade não é comumente citado na literatura. Entretanto, há crescente pressão social para que as organizações reduzam suas taxas de consumo de recursos naturais não renováveis visando causar menores danos ao meio ambiente (CORRÊA; XAVIER, 2013). Empresas que usam tecnologias mais limpas, menos poluidoras passam a ser vistas pelo mercado consumidor como responsáveis do ponto de vista socioambiental. Empresas como a Natura, por exemplo, entram no mercado competindo neste critério(LIRA; GOMES; CAVALCANTI, 2015).
Por fim, o critério competitivo inovação refere-se à habilidade da empresa para renovar-se rapidamente (TEIXEIRA et al., 2014). Essa renovação pode ser realizada nos produtos e nos processos, por exemplo. Pode ser traduzida como a habilidade de fazer mudanças e de usar a criatividade para melhorar métodos, processos e produtos, assim como lançar novos produtos no mercado (BOTTER, 2010).
Nesse sentido, para concorrer com sucesso no mercado, as firmas exigem uma missão de manufatura bem definida. Dito de outro modo, uma missão clara possibilita que a manufatura sustente a estratégia de negócios geral ao concentrar seus esforços de maneira mais eficaz possível (SKINNER, 1974). Ainda de acordo com Skinner (1974), não se pode esperar que nenhuma fábrica tenha um bom desempenho em todos os critérios.
Nessa perspectiva, ao executar as estratégias de operações, as organizações encontram conflitos de escolhas (trade-offs) que devem ser considerados (BOYER;
LEWIS, 2002). Assim, os trade-offs em estratégia de operações podem ser descritos como as incompatibilidades operacionais existentes entre diferentes critérios competitivos(TEIXEIRA et al., 2014). Skinner (1974) defende que a manufatura das empresas deveria priorizar um único critério competitivo por vez, visto que não é viável ter uma performance relevante em mais de um critério ao mesmo tempo.
No entanto, destaca-se que esta relação é dinâmica, pois estas prioridades se alteram de acordo com o tempo e as circunstâncias(FERDOWS; MEYER, 1990). Para exemplificar, o trade-off entre custo e qualidade, segundo o qual se pensava que investindo em qualidade o custo do produto aumentaria, foi quebrado e, atualmente, é perfeitamente possível obter um produto de boa qualidade dentro de custo razoável, a partir de novas tecnologias e, principalmente, novas ferramentas gerenciais (TOMASZEWSKI; LACERDA; TEIXEIRA, 2016).
Hayes e Pisano (1996) afirmam que há a possibilidade de uma organização incrementar mais de um critério ao mesmo tempo, contudo, não com a mesma taxa. Estes conflitos são obstáculos reais que devem ser melhorados ou eliminados para se atingir níveis de desempenho diferenciados (SHAHBAZPOU; SEIDEL, 2007).
Com base nos conceitos apresentados nesta seção, o Quadro 11 mostra o conjunto de proposições referentes aos impactos da Manufatura Aditiva nos critérios competitivos.
Quadro 11: Proposições das Repercussões da Manufatura Aditiva nos Critérios Competitivos
# PROPOSIÇÃO AUTORES
PCC1
A Manufatura Aditiva, devido à necessidade de investimento inicial a ser realizado, tem custos de produção relativamente mais elevados.
BERMAN (2012); BOBB; SHAPIRO; HARRIS (2012); SCOTT (2013); ZHU (2015)
PCC2
Os custos mais altos para a produção de grandes séries em relação à moldagem por injeção limitam o uso da Manufatura Aditiva.
BERMAN (2012); BOBB; SHAPIRO; HARRIS (2012); SCOTT (2013)
PCC3
A Manufatura Aditiva irá reduzir o custo do produto final pois o processo será reduzido a um número menor de operações que o processo tradicional.
PRINCE (2014); SALLES; GYI (2013); SHULMAN; SPRADLING; HOAG (2012)
PCC4 A Manufatura Aditiva acarretará em cadeias menores, menos dispendiosas e mais ágeis de fornecimento.
FORD (2014); FARISH (2015); STRATFOR GEOPOLITICAL DIARY (2013); SASSON; JOHNSON (2016)
# PROPOSIÇÃO AUTORES
PCC5
A redução do lead time de produção é vantagem comprovada do uso das tecnologias de Manufatura Aditiva, diminuindo o prazo de entrega.
FORD (2014); FARISH (2015); STRATFOR GEOPOLITICAL DIARY (2013); SASSON; JOHNSON (2016)
PCC6
O tempo de resposta para o mercado deverá diminuir com a aplicação da Manufatura Aditiva nas organizações devido aos ciclos de design e prototipagem mais curtos, capacidade de fabricação mais previsível e a eliminação de ferramental para novos produtos.
FORD (2014); FRAZIER (2014); WELLER; KLEER; PILLER (2015)
PCC7
A Manufatura Aditiva permite um arranjo físico mais enxuto, uma vez que várias operações são condensadas em apenas uma.
LONG et al. (2017); FRAZIER (2014); BERMAN (2012)
PCC8
A Flexibilidade é a maior vantagem em termos de critérios competitivos com a implantação da Manufatura Aditiva.
BERMAN (2012); SALLES; GYI (2013); PETRICK; SIMPSON (2013); TUOMI et al. (2014); SASSON; JOHNSON (2016)
PCC9
Assim como a Customização em massa, a Manufatura Aditiva permite às empresas construir produtos personalizados em pequenas quantidades de maneira mais econômica.
BERMAN (2012); SALLES; GYI (2013); PETRICK; SIMPSON (2013); TUOMI et al. (2014); WELLER; KLEER; PILLER (2015); SASSON; JOHNSON (2016)
PCC10
A Manufatura Aditiva não oferece a economia de escala por exemplo, no entanto, evita a inconveniente falta de flexibilidade na fabricação.
D’AVENI (2015); TUOMI et al. (2014)
PCC11
A qualidade e confiabilidade dos produtos e processos éa grande barreira para a utilização da Manufatura Aditiva pelas organizações.
MISHRA (2013); MAHAMOOD et al.(2014); BERMAN (2012); STRATFOR GEOPOLITICAL DIARY (2013); GARDAN (2015)
PCC12
Os sistemas de Manufatura Aditiva simplesmente não são precisos ou robustos o suficiente para serem ampliados e utilizados para fabricação em massa de produtos comerciais.
MISHRA (2013); MAHAMOOD et al. (2014); BERMAN (2012); STRATFOR GEOPOLITICAL DIARY (2013)
PCC13
Operações complementares para garantir a qualidade final do produto são atualmente necessárias quando da utilização da Manufatura Aditiva.
MISHRA (2013); MAHAMOOD et al. (2014); LONG et al. (2017)
PCC14 A Manufatura Aditiva é definida como o primeiro passo para o desenvolvimento da sustentabilidade.
BOURHIS et al. (2013); FRAZIER (2014); FORD (2014)
PCC15
A Manufatura Aditiva tem o potencial de reduzir significativamente o consumo de energia e emissões de carbono, gerando impacto positivo sobre o meio ambiente.
BOURHIS et al. (2013); FRAZIER (2014); FORD (2014); GEBLER; SCHOOT UITERKAMP; VISSER (2014)
PCC16
Com a utilização da Manufatura Aditiva, a geração de resíduos é menor devido a ser um processo mais direto quando comparada à Manufatura Tradicional.
KREIGER E PEARCE (2013); GEBLER; SCHOOT UITERKAMP; VISSER (2014)
Fonte: Elaborado pelo autor
A avaliação destas proposições permitirá identificar o potencial daManufatura Aditivaem desempenhar a função de incrementar os critérios competitivos nas
organizações. Na seção a seguir, alguns trabalhos serão apresentados para ilustrar essa relação da Manufatura Aditiva com os critérios competitivos.