Cultura e comportamento em relação à informação

Comportamento informacional é o modo como indivíduos trabalham com a informação e está atrelado ao modo de aquisição, uso, modificação, compartilhamento, acúmulo e até mesmo ao ato de ignorar um informe. Obter mudanças na dimensão comportamental está entre os maiores desafios da gestão da informação. Independente de quanto investimento seja aplicado em aparatos tecnológicos e em sistemas complexos de gestão da informação, nada terá utilidade se não houver mudança na forma como as pessoas agem. Existe ainda outro grande desafio: identificar ―em que o comportamento e a cultura devem mudar para que suas iniciativas informacionais obtenham êxito‖ (DAVENPORT, 1998, p. 109).

Cultura organizacional está relacionada a grupos ou à organização como um todo, enquanto o comportamento informacional é característica de um indivíduo. Davenport (1998) afirma que cerca de 40% dos trabalhadores norte-americanos atuam diretamente com o segmento informacional. No Brasil, pela própria timidez com a qual o assunto é tratado, não encontramos pesquisas que possam embasar uma comparação percentual.

Outro fator importante que justifica a necessidade de estudar comportamento e cultura informacional é o fato de que grande parte do valor que uma organização possui está no conhecimento que ela detém; contudo, não se trata de tarefa fácil. ―Na verdade, é sempre mais difícil calcular o valor da informação que o do dinheiro. Ninguém, até agora, conseguiu estabelecer uma unidade de informação comum e mensurável‖ (DAVENPORT, 1998, p. 113).

As complicações ligadas à mensuração do valor da informação, associada ao temperamento humano torna, sem dúvida, o comportamento e a cultura informacional de difícil gerenciamento. Entretanto, a importância e o valor que a informação tem para a organização são justificativas para que esforços sejam desempenhados para o seu gerenciamento.

Desse modo Davenport (1998), indaga: ―que tipo de comportamento devemos estimular?‖ E o próprio autor responde que há três tipos de comportamentos ligados à informação que as organizações devem estimular, com vistas à melhoria do ambiente informacional. São eles: compartilhamento; administração de sobrecarga de informação; e redução de significados múltiplos.

O fato de a informação estar relacionada ao poder traz dificuldades ao seu compartilhamento. Davenport (1998) chama a atenção para o fato de o verbo compartilhar estar associado à voluntariedade e que é diferente de relatar. O relato é algo hierárquico e

habitual nas organizações. O compartilhamento, todavia, é mais comum entre colegas da mesma hierarquia e mais influente no comportamento organizacional.

Para um bom compartilhamento informacional, é preciso romper as barreiras que impedem o fluxo natural da informação, principalmente quando se trata de departamentos diferentes. Porém, não é sábio impor um sistema de compartilhamento, mas sim possibilitar que ele aconteça. Para tanto, Davenport (1998) recomenda que processos interfuncionais sejam estabelecidos. Isso significa avaliar e recompensar desempenhos. Outro passo importante é familiarizar-se com as diferentes subculturas (outros setores) e ainda estimular que gerentes executem uma gama variada de funções. Ao conhecer novos processos e receber novas atividades, os gerentes deverão se integrar a outros ambientes, conhecer e familiarizar- se com outras realidades. Tratar os outros setores como clientes também é uma alternativa para fortalecer o compartilhamento de informação, pois, assim, é necessário conhecer as suas necessidades para melhor atendê-los.

Há também um compartilhamento de informações que ultrapassa os muros das organizações; é o chamado comércio de informação, em que empresas concorrentes se unem para compartilhar informações. Contudo, é importante estar atento aos aspectos legais do compartilhamento de informações e aos excessos (DAVENPORT, 1998). Sobre os aspectos legais, pode-se destacar a necessidade de se manter atento a Lei de Direitos Autorais, patente e licenças, por exemplo.

A iniciativa do gerente também é fator de considerável importância no processo cultura e comportamento informacional, pois podem atuar como incentivadores e exemplos para que demais colaboradores adquiram práticas colaborativas. O desenvolvimento dessa característica do gerente deve surgir mais por conta de suas próprias experiências do que por imposição da alta gerência (DAVENPORT, 1998).

Não menos importante é a administração da sobrecarga de conteúdo. O excesso de informação diminui o interesse da equipe pelo que é repassado. Entre as razões, destaca-se o pouco esforço que se é empreendido em fixar atenção da equipe nas informações disseminadas. Com isso, os dados que são repassados são inúteis, pois permanecem nas gavetas, nos e-mails ou mesmo no lixo (DAVENPORT, 1998).

A quantidade de informações a que se tem acesso é muito maior que a capacidade de atenção que um indivíduo possa ter. Nesse sentido, é imprescindível estimular que pessoas certas tenham interesse pelo conteúdo que lhes é pertinente. É preciso transmitir a informação de modo que ela provoque envolvimento emocional. A leitura de algo não significa que o conteúdo lido será posto em prática; logo, é necessário conferir originalidade, preparo do

orador e outros fatores para que se chegue ao patamar de informação emocionalmente envolvente (DAVENPORT, 1998). Assim, o Quadro 4 expõe situações, fonte e conteúdo que concentram maior atenção do expectador.

Quadro 6 - Atributos de envolvimento secundários

CONTEÚDO FONTE SITUAÇÃO

Emoção Preparo percebido Consequências percebidas

Brevidade Poder Conforto

Apelo visual Apelo pessoal Quem iniciou

Apelo auditivo Objetividade Individual ou em grupo Notabilidade Familiaridade Presença voluntária ou

presença obrigatória Concretude

Fonte: adaptado de Davenport (1998, p. 122)

Quanto mais elementos apresentados no quadro 4 – o conteúdo, a fonte e a situação –, maiores as chances de envolver o indivíduo e menor a possibilidade de a informação ser ignorada.

Não é suficiente contar com a sorte. Organizações sérias não podem lançar informações e torcer para que seus integrantes as recebam e coloquem em prática. Ao contrário, é necessário aumentar a possibilidade para que isso aconteça; portanto, despertar o interesse pela informação é fundamental na gestão da informação.

Questões sobre múltiplos significados da informação também são exploradas por Davenport (1998, p. 125).

Definições múltiplas para unidades-chave de informação são um velho problema, já existente antes do aparecimento do computador e da maioria das outras formas de tecnologia informacional. Quando um grupo procura criar categorias ou listas de informação para que sejam usadas por terceiros, sempre surge a questão da manutenção do significado.

Um dos maiores problemas dos múltiplos significados da informação são os diferentes resultados apresentados por gestores, ou ainda diversas comunicações para um mesmo indivíduo sobre um mesmo serviço ou produto.

Assim, é importante definir termos comuns em uma organização e padronizar as comunicações orais e escritas que circulam no ambiente. A manutenção de um vocabulário apresenta-se com uma alternativa adequada para diminuir problemas nesse sentido.

Mas é a mudança de comportamento que Davenport (1998) aponta como ponto essencial na gestão da informação. Ao tratar do assunto, o autor critica a arquitetura da informação devido a deixar de fora as questões comportamentais, por ser muitas vezes incompreensível e excessivamente focada no cliente, e pelo distanciamento entre quem desenvolveu o projeto de arquitetura e quem de fato depositou as informações no sistema (DAVENPORT, 1998).

Oferecer incentivos, administrar prêmios e sanções se mostra, para Davenport (1998), como uma alternativa eficaz para estímulo da mudança comportamental. Entender como o indivíduo lida com a informação e como microadministra seu ambiente informacional é importante para o gerenciamento informacional; contudo, a atividade não pode ser deixada por conta de cada um. É necessário divulgar políticas, linhas-mestras e ferramentas para auxiliar o indivíduo na estruturação de seu ambiente informacional. Ressalta-se que se deve apresentar como uma recomendação e não como uma imposição (DAVENPORT, 1998).

Para um bom gerenciamento do comportamento informacional, Davenport (1998, p. 135) destaca alguns pontos:

a) Comunicar que a informação é valiosa;

b) Tornar claros as estratégias e os objetivos da organização; c) Identificar competências informacionais necessárias;

d) Concentrar-se na administração de tipos específicos de conteúdos da informação;

e) Atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tornando-o parte da estrutura organizacional;

f) Criar um comitê ou uma rede de trabalho para cuidar da questão do comportamento informacional;

g) Instruir os funcionários a respeito do comportamento informacional; h) Apresentar a todos os problemas do gerenciamento de informações.

O gerenciamento da informação, em muitas empresas, é entendido como um gasto e não como investimento. Não raro os orçamentos de bibliotecas e centros informacionais são os primeiros a serem cortados em tempos de crise; o mesmo ocorre com profissionais da área. A atitude gerencial de tomar decisões baseadas em intuições, e não em fatos que uma informação apropriada possa trazer, raramente é punida, pois as organizações não aprenderam a lidar com a informação da mesma forma que lidam com recursos financeiros, por exemplo. (DAVENPORT, 1998).

Despertar a equipe para a necessidade de um adequado comportamento informacional exige instrução e intensa atividade educacional. Mas é preciso cautela na implantação da gestão da informação para que a equipe não confunda com gestão da mente, pois tentar controlar o modo como as pessoas fazem uso da informação pode ser confundido como uma tentativa de controlar seus pensamentos. Sendo assim, estimular a melhoria torna-

se o primeiro passo para a gestão da informação. Por comportamento inadequado, entende-se aquele em que o colaborador segue suas próprias regras para criar, usar, distribuir e compartilhar informação, ignorando, portanto, o método que a organização venha a estabelecer no momento da consolidação de uma gestão da informação.