Custos como Ferramenta de Gestão

Paula (2005) ressalta a necessidade de transformar a cultura burocrática do Estado em cultura gerencial, a fim de oferecer um serviço público de melhor qualidade e de menor custo ao cidadão-cliente.

Para Holanda et al (2010, p. 116) o SIC pode alterar a cultura gerencial brasileira, alterando o foco da contabilidade orçamentária para conceitos de efetividade e qualidade do gasto.

Mas, o mais importante, como menciona antes o prof. Lino Martins, é que o sucesso do sistema pode ajudar a mudar o foco da gestão, ainda predominantemente influenciada entre nós pela visão orçamentária, em prol de uma atenção maior para custos e para a questão da eficiência no gasto; pode contribuir para a superação de uma atitude rotineira, talvez até defensiva — caracterizada pelo hábito de a cada exercício gastar sem eficácia, para não deixar os famosos “restos a pagar” e, assim, correr o risco de, no orçamento seguinte, se ver penalizado com cortes —, em prol da busca constante pela eficiência: conhecer e controlar os custos, gastar menos e fazer mais.

Nesse contexto ganha força a adoção da contabilidade de competência em substituição ao regime de caixa. Essa alteração metodológica é essencial para se implementar uma sistemática de apuração de custos que demonstre o resultado gerado de um gasto e se isso poderia ser feito de forma menos impactante para o contribuinte sob o aspecto financeiro. A contabilidade orçamentária tradicional não permite que os custos incorridos sejam comparados aos resultados obtidos e que seja possível avaliar a eficiência das ações governamentais para analisar alternativas que poderiam obter idênticos resultados com custos menores. (REZENDE et al, 2010)

Holanda et al (2010, p.111), evidencia o SIC como solução para a promoção do que caracteriza como dimensão essencial do sistema:

É a chamada dimensão essencial da prestação de contas do setor público — caracterizada na literatura política através do uso da expressão inglesa

accountability — que poderá ser exponencialmente aprimorada e servida,

também, pela efetivação do sistema. Mas, para isso, será preciso aperfeiçoar a máquina e envolver os diversos atores do jogo, de modo construtivo e eficaz.

A experiência internacional tem demonstrado que a contabilidade por competência é a melhor forma de se externar o resultado da gestão dos recursos públicos, auxiliando na promoção da accountability e no ajuste das contas públicas. Rezende et al (2010) cita que Austrália, a Nova Zelândia e Reino Unido foram “os pioneiros” que adotaram o regime de

competência no bojo de reformas abrangentes em todo o processo orçamentário, sendo seguidos por diversos outros.

Nesse contexto, a accountability indica uma estreita relação de controle entre representante e representado, forçando quem detém poder de Estado a prestar contas e assumir responsabilidade perante os cidadãos clientes. O representado tem o direito de exigir transparência, ou seja, informações claras e facilmente acessíveis, e prestação de contas dos atos de representante, podendo, inclusive impor sanções. Sacramento (2005, p. 23) difunde que:

[...] a accountability é uma das características do sistema político que nos regimes democráticos se impõe ao administrador público. Portanto, a

accountability não só diz respeito à imposição, pelo sistema, em caráter

continuado, de visibilidade e transparência nos atos do governo como também à responsabilização dos governantes, inclusive com a possibilidade de sanções, pelos governados.

A transparência por si só não é o suficiente. A sensação de impunidade no país é grande, gerando descrédito da classe governante junto à população. A justiça tem de ser uma aliada do cidadão na imposição de limites aos gestores públicos. Sanções judiciais aliadas ao poder do voto podem conduzir a melhores praticas de gestão.

A confiança na tomada de decisão e na gestão das entidades públicas oferecida aos stakeholders é fundamental e pode ser alcançada por meio da transparência de sua administração.

Os administradores públicos, contudo, com demandas complexas e expectativas cada vez mais crescentes de cidadãos conscientes, devem operar com base na ética e na transparência de suas ações, a fim de que a legitimidade e credibilidade dessas não sejam questionadas. A necessidade de administrações socialmente responsáveis se aplica às organizações privadas e públicas que, a partir da década de 1980, de acordo com Dhal (2001), Mello (2006) e Tenório (2007) assumem novas formas institucionais na Reforma do Estado e possibilita a construção do denominado Novo Gerencialismo Público.

Durante a década de 1990, em países como Alemanha, Austrália, Canadá, Estados Unidos, Japão, Nova Zelândia, Reino Unido e outros, surgiram muitos debates sobre a importância da governança corporativa no setor público. A implementação efetiva de uma governança possibilita integração holística da gestão estratégica da organização, viabilizando o

estabelecimento de padrões de desempenho de output e outcome necessários para atingir as suas metas e objetivos.

Neste ambiente, onde a governança se faz essencial para o alcance dos objetivos e metas organizacionais, a informação de custos torna-se indispensável como ferramenta de gestão, uma vez que contribui diretamente para a tomada de decisão, conduzindo o gestor às soluções de menor custo e maior benefício social e institucional. Rezende et al (2010) assim resume: “o sistema de custos seria mais um componente de um conjunto de informações necessárias para a qualidade da gestão pública”, complementando:

Da forma como é apresentada, depreende-se que a proposta de construção do sistema de custos passa a ser uma ferramenta importante para avançar na linha das reformas da gestão pública que vêm sendo adotadas ultimamente em várias partes do mundo. Nessa perspectiva, as decisões sobre o uso dos recursos públicos teriam por referência a relação entre os resultados obtidos na gestão desses recursos e os custos incorridos na sua obtenção. Com base nessa informação, contribuintes e cidadãos disporiam do conhecimento necessário para cobrar dos políticos, governantes e gestores públicos um compromisso firme com a geração de melhores resultados, a menores custos, e responsabilizá-los pela ocorrência de desperdícios. Mais valor pelo seu dinheiro é o lema que impulsiona essas reformas.

O uso do SIC como ferramenta de gestão pode mudar a cultura gerencial brasileira, produzindo um círculo virtuoso do orçamento, conforme Quadro 3.

Fonte: Apresentação de Paulo Henrique Feijó no Seminário de Informação de Custos na Administração Pública Federal.

Quadro 3: Círculo Virtuoso do Orçamento.