A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada em 1942 na região de Itabira, Minas Gerais. Suas enormes reservas de minério de ferro eram conhecidas desde o início do século XX, quando foram compradas, junto com o controle da Estrada de Ferro Vitória-Minas (que liga a região mineira ao porto de Tubarão, no Espírito Santo), pelo grupo British Itabira Limited, criando a companhia Itabira Iron Ore Company em 1911 (MINAYO, 2004).
A empresa controlada por capital britânico, no entanto, não conseguiu efetivamente explorar as reservas compradas. Segundo Minayo (2004, p. 49- 50), há múltiplas razões para isto, entre as quais certas restrições à atividade do capital estrangeiro pelo governo local de Minas Gerais, as dificuldades para levantar capital por conta da conjuntura da I Guerra Mundial e mesmo, talvez, uma estratégia do grupo britânico de não explorar as reservas e apenas assegurar o monopólio dos recursos contra a concorrência.
Décadas depois, especialmente após a crise de 1929, inicia-se no Brasil a industrialização por substituição de importações, estimulada pela nova conjuntura internacional e pela queda dos preços do café (então o principal produto de exportação brasileiro) no mercado mundial, durante o governo nacionalista de Getúlio Vargas. Lira Neto (2013) descreve como Vargas manteve por muito tempo uma postura ambígua e conversações tanto com os países do Eixo como com os Estados Unidos em busca das melhores condições para localizar o Brasil diante da situação de tensão entre as potências pré-guerra. A pressão estadunidense e as ofertas de empréstimos e parcerias econômicas fizeram Vargas decidir-se pela cessão da base de Natal aos EUA e pela entrada do Brasil na guerra contra o Eixo.
Em troca da participação brasileira no conflito, foram assinados os “Acordos de Washington” entre Brasil, EUA e Inglaterra em março de 1942. Os últimos interessavam-se, segundo Minayo (2004, p. 57-58), em obter do Brasil
mineração (2018), explora lindamente a relação entre o poeta itabirano e sua obra com a
39 fornecimento de matérias-primas para a indústria bélica. O acordo estabeleceu a devolução, pela Inglaterra, das jazidas de minério de ferro da British Itabira Company e financiamentos do governo estadunidense, por meio do Eximbank, para que o governo brasileiro criasse uma empresa para a exploração das minas de ferro e reformasse a Estrada de Ferro Vitória-Minas. Esta empresa seria a estatal Companhia Vale do Rio Doce, que se comprometeu a vender, em seus primeiros três anos, 1,5 milhão de toneladas de minério de ferro aos EUA e à Inglaterra. Os “Acordos de Washington” também possibilitaram a obtenção de financiamento para a construção da estatal siderúrgica – a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) – para a qual a CVRD passou a vender parte de sua produção de ferro. A CVRD foi criada para fornecer minério de ferro ao mercado internacional. Como mostram dados recolhidos por Milanez et al (2018, p. 3), entre 1942 e 1961, a empresa exportou 98% de todo o minério que extraiu; já entre 1967 e 1997, “em média, ao menos 80% do minério de ferro extraído pela Vale foi destinado aos mercados internacionais”.
Pode-se dizer que a criação da CVRD (e da CSN) foi um exemplo bem sucedido da estratégia de “aproveitar a oportunidade”, descrita por Immanuel Wallerstein (1974). Modelos bipolares para o desenvolvimento – como a visão centro-periferia proposta pelos estruturalistas – são criticados por Wallerstein. O autor considera tais abordagens insuficientes para analisar a economia mundial como um sistema único. Para ele, centro e periferia não são dois tipos de economias distintas, mas partes de mesmo um sistema-mundo há séculos. Wallerstein argumenta em favor da mobilidade no sistema-mundo: trata-se de um sistema tri-modal centro – semi-periferia – periferia, baseado em trocas desiguais por conta das diferenças de tecnologia, padrões salariais e margens de lucro. Para Wallerstein, os países da semi-periferia desenvolveram três estratégias para conquistar partes do mercado mundial para seus produtos ou mesmo para garantir seu mercado interno para os produtos nacionais: 1) aproveitar as oportunidades (“seizing the chance”); 2) desenvolvimento por convite (“invitation”); e 3) autonomia (“self-reliance”).
A criação da CVRD e da CSN foram fundamentais para que, nos anos seguintes, se desenvolvesse no Brasil um parque industrial relativamente diversificado, com também grande presença de multinacionais (combinando a
40 “oportunidade” com a estratégia de “convite”). Como afirma Wallerstein (1974, p. 10), por um lado, criou-se um novo tipo de dependência, já que as novas empresas demandavam importação de máquinas e tecnologia do centro, mas, por outro, a combinação de estratégias (“seizing the chance” e “invitation”) permitiu a presença de uma “indústria pesada de tipo intermediário” (1974, p. 14).
A CVRD, desde sua criação, foi uma empresa voltada à exportação. Após a guerra, na década de 1960, a Alemanha Ocidental e o Japão foram os principais compradores do minério de ferro brasileiro. Durante a ditadura militar, a CVRD acelerou a exportação de minério de ferro, estimulando seus trabalhadores a aumentar a produção por meio de uma ideologia que associava o trabalho dos mineiros a uma missão patriótica de produzir divisas para pagar a dívida externa do país (MINAYO, 2004).
Com este objetivo, foi criado, na Floresta Amazônica, o Projeto Ferro Carajás (PFC), onde se encontra a maior mina de ferro a céu aberto do mundo. Como mostra Santos (2016, p. 302), os recursos da Província Mineral de Carajás, fundamentais para que a Vale pudesse tornar-se uma CTN, foram “descobertos em 1967 pela Companhia Meridional de Mineração S.A. (CMM), subsidiária da então líder do mercado siderúrgico mundial, a United States Steel Co. (US Steel)”. A concessão para a exploração das reservas ocorreria após dois anos, quando se criou “uma joint venture entre a CMM (49%) e a CVRD (51%), a Amazônia Mineração S.A. (AMZA), em 1970”. Posteriormente, em 1977, a CVRD compraria a parte da CMM, constituindo o PFC, “um ‘megaprojeto’ de exploração mineral, beneficiamento primário e exportação”. Como um marco de sua construção, em 1981, “ocorria a primeira detonação para a abertura da mina N4E”, uma das minas do “Sistema Norte”, um dos sistemas de extração de minério de ferro da Vale no Brasil. Para escoar a produção, em 1985, iniciava-se a operação da Estrada de Ferro Carajás (EFC), que possui cerca de 900 quilômetros de extensão e liga a região produtora, no coração da Amazônia, ao porto de Ponta da Madeira em São Luís (MA), atravessando “23 municípios (19 no Maranhão e 4 no Pará), (...) possuindo estações de embarque em Parauapebas e Marabá (PA) e Açailândia, Santa Inês e São Luís (MA)” (SANTOS, 2016, p. 302, nota 11).
41 A abertura do Projeto Ferro Carajás consolidou a posição da CVRD, já nos anos 1980, como a maior produtora de minério de ferro do mundo. Nesse período, o mercado asiático tornou-se o principal destino do minério de ferro da CVRD, correspondendo a quase 48% de suas exportações. O Japão era, então, o principal país comprador (COELHO, 2014). A Ásia continua sendo o maior mercado da Vale, com a diferença de que a China passou a ser, especialmente a partir dos anos 2000, o maior consumidor do minério de ferro produzido pela empresa.
Como afirma Santos (2016, p. 302-303), o PFC foi realizado “a partir do estabelecimento de uma coalizão de interesses estatais e de capitais siderúrgicos multinacionais (...) adensando a rede global de produção (...) da Vale” como “um nó de [RGPs] mínero-siderúrgicas”. O financiamento do projeto ressaltava esta característica, já que, do capital total de US$ 3,642 bilhões do projeto, 51,4%, ou US$ 1,872 bilhão, foram oriundos de fontes nacionais, especialmente recursos da própria CVRD (US$ 852 milhões) e do BNDES (US$ 1,02 bilhão), e os 48,6% restantes vieram de recursos externos, como financiamentos da European Coal and Steel Community (ECSC) (US$ 600 milhões), da Nippon Carajás Iron Ore Co. Ltda (US$ 500 milhões), o BIRD (US$ 304,5 milhões) e do banco alemão Kreditanstalt fur Wiederaunfbau (US$ 122,5 milhões) (SANTOS, 2016, p. 303).
Tais números ajudam a ilustrar um aspecto fundamental que se pretende sublinhar neste breve histórico da empresa: a CVRD, desde sua fundação, uniu interesses e capitais estatais e multinacionais para construir as infraestruturas de extração, beneficiamento e transporte necessárias à exportação de minério de ferro ao mercado internacional. Nos anos 1980, com a inauguração das operações do PFC, ainda de acordo com Santos,
entrava em cena uma estratégia de crescimento via recursos naturais, acoplando a Amazônia Oriental ao processo de internacionalização econômica centrado no Sudeste, e a reconstituindo como uma economia regional extrativa. (SANTOS, 2016, p. 303)
42
A privatização da CVRD e o salto na internacionalização
Num post scriptum para a edição em inglês de Dependência e desenvolvimento na América Latina, Cardoso e Faletto (1979) abordam a relação entre industrialização, transformações econômicas, a presença de empresas estatais e o fortalecimento do Estado em alguns países do continente durante os anos 1970. Para os autores, no caso brasileiro, a CVRD e a Petrobrás eram as únicas empresas já naquele período que poderiam ser consideradas multinacionais. O fortalecimento das estatais no país durante o regime autoritário é explicado da seguinte forma:
Um problema básico existente, apresentado pelo momento presente e pela situação latino-americana de dependência: a própria penetração de multinacionais requer um Estado que seja capaz de fornecer-lhes recursos para a acumulação. Então, riqueza nacional é necessária para a acumulação privada estrangeira. Mas este processo é contraditório: para este trabalho, o Estado precisa fortalecer-se e expandir suas funções nos níveis administrativo e econômico (...). Confrontado com os desafios políticos das classes dominadas para reordenar radicalmente a sociedade, este Estado empreendedor-regulador militariza-se, tornando-se ainda mais forte e mais autocrático. (CARDOSO e FALETTO, 1979, p. 212, tradução nossa)
A relação entre companhias multinacionais, seus aliados na classe dominante nacional e a burocracia estatal sustentou o regime autocrático. Pela natureza autoritária do regime, no entanto, tal relação muitas vezes não tinha canais institucionalizados e dependia do que os autores chamam de “anéis burocráticos”, que uniriam empresários e multinacionais às figuras do regime. O “desenvolvimentismo” era a ideologia básica do Estado.
A criação bem-sucedida da CVRD, a expansão de sua produção e da lucratividade durante o período estatal ilustram o argumento de Rueschemeyer e Evans (1985), para quem a ação estatal teve papel fundamental na transformação econômica e na industrialização dos países da semi-periferia. Partindo de definições weberianas, os autores argumentam que a intervenção do Estado necessita do desenvolvimento de um aparato burocrático estatal coeso ao mesmo tempo em que descentralizado, o que pode trazer contradições, disputas e tentativas de captura e cooptação por parte de interesses os mais diversos. As empresas estatais, por isso, podem cumprir o
43 papel de assegurar intervenção estatal coerente ao mesmo tempo em que descentralizada.
Para Evans (1989), os aparatos estatais têm papel fundamental para as transformações industriais e o desenvolvimento. Analisando casos de países do então “Terceiro Mundo”, o autor propõe uma diferenciação dos aparatos estatais. “Estados predatórios” são aqueles nos quais tradições patrimonialistas e tradicionalistas, ao invés de criar uma burocracia profissional, levam à criação de um círculo personalista ao redor do poder, interessado em extrair rendas “predatórias” do Estado. No caso oposto, os “Estados de desenvolvimento” (“developmental states”), como os NICs do Leste asiático (seguindo padrão anteriormente trilhado pelo Japão), estabelecem uma burocracia profissional e meritocrática, estável e com carreira de longo prazo. A existência de tal aparato governamental profissional é fundamental para a industrialização. Adicionalmente, Evans (1989, p. 573) também acrescenta a necessidade da existência de “redes internas” no interior da burocracia para dar-lhe permanência de funcionamento e, também, de “redes externas” que conectem elites corporativas privadas à burocracia estatal, num modelo de “autonomia enraizada”.
Na classificação de Evans, o Brasil encontrava-se como “caso intermediário” entre o padrão “predatório” e o “de desenvolvimento”, já que, apesar de haver certa burocracia profissional meritocrática, há ainda muita dependência de nomeações do Poder Executivo e relações clientelistas no aparato governamental profissional, cujas origens remontam à presença histórica de elites tradicionais rurais com poder político. Tal situação dificultava, para o autor, a criação de relações estáveis com o setor privado e estimulava o aparecimento de “canais individuais”, o que Cardoso e Faletto (1979) chamaram de “anéis burocráticos”.
No entanto, Evans afirma que se desenvolveram, no Brasil, certos “bolsões de eficiência” no Estado, em agências e instituições como o BNDES, com seu corpo de profissionais estável e qualificado, cuja missão é financiar o investimento. As empresas estatais também cumpriram tal papel, o que
44 possibilitou certa autonomia das pressões e canais “individuais” tradicionalmente desenvolvidos no interior do aparato burocrático brasileiro.
Maria Cecília Minayo (2004) aponta nessa mesma direção ao mostrar como a CVRD mantinha postura de afastamento diante de demandas do governo local de Itabira (cidade onde iniciou suas operações) e, em alguns momentos, mesmo de setores do governo central. Na essência, porém, a administração da empresa voltava-se totalmente às necessidades de ampliação das exportações e do lucro como forma de obter divisas para o país.
Como observa Minayo (2004, p. 225), a “ideologia nacional- desenvolvimentista” integrava o Estado empresário, os gerentes e os operários durante o período de propriedade estatal da CVRD. As relações de trabalho na empresa respondiam a este princípio através de práticas, por um lado, paternalistas e, por outro, autoritárias, especialmente com os operários desqualificados. A resistência operária e o conflito eram tidos como faltas graves e insubordinação, aos quais a empresa reagia com punições econômicas ou mesmo intimidação e demissões, especialmente no caso de ativistas sindicais.
A relação com os sindicatos, como mostra a autora, ilustra tal padrão. Os trabalhadores da Vale são representados por uma miríade de sindicatos locais. Historicamente, muitos destes sindicatos foram criados pela própria direção da empresa32, que colocou nas posições de direção das entidades gerentes e homens de confiança. Como se argumentará mais adiante, a pulverização da representação dos trabalhadores permite à Vale “dividir e conquistar”, quase sempre impondo suas determinações nas negociações coletivas anuais. Por ora, pode-se afirmar, a partir das indicações de Minayo (2004) sobre as relações da Vale com o sindicato em Itabira durante o período estatal, que a empresa conservou certas características do período autoritário em sua estratégia de relações de trabalho e sindicais sob a nova gestão privada. Vão ao encontro desta constatação as observações de campo e
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É o caso dos dois sindicatos brasileiros da Vale pesquisados nesta tese: Metabase Carajás e STEFEM.
45 entrevistas realizadas em São Luís e Parauapebas, no Brasil, bem como os relatos de trabalhadores e sindicalistas sobre a greve em Sudbury (Canadá).
Santos e Milanez (2015a) apontam para uma direção semelhante ao associar práticas autoritárias a CTNs previamente estatais ao tratar das formas sociais de “enraizamento” de CTNs:
A forma social do enraizamento diz respeito à origem dos agentes e a seus processos constitutivos. Com relação às empresas em especial, contextos sociais e culturais (em grande medida, nacionais) tendem a moldar padrões comportamentais específicos (...), embora sejam relevantes também as trajetórias setoriais e os padrões históricos de interação com o Estado, trabalhadores e consumidores. Exemplarmente, CTNs previamente monopólicas e estatais tendem a preservar aspectos organizacionais inadequados a condições competitivas, tais como a manutenção de ativos imobiliários em desuso, práticas autoritárias de gestão das relações de trabalho e sindicais, comportamentos reativos de negação em face da contestação social, etc. (SANTOS e MILANEZ, 2015a, p. 2098)
É útil marcar tal aspecto das reminiscências autoritárias do período estatal na conformação da estratégia de relações de trabalho e sindicais da Vale. Será possível retomar esta discussão ao analisar as tensas negociações do acordo coletivo em 2015 e de PLR em 2016 com os sindicatos brasileiros e, sobretudo, a greve de 2009-2010 no Canadá.
André Teixeira, atual gerente-executivo de relações trabalhistas da Vale, começou a trabalhar na CVRD em 1984, no fim da ditadura militar, numa área técnica. Sem ter lidado diretamente com a área de relações trabalhistas no período, a partir de sua experiência com gerentes e diretores da área que lhe antecederam, Teixeira descreve as negociações entre CVRD e sindicatos durante o período estatal e, em particular, durante a ditadura militar:
Olha, no período estatal eu não trabalhava com esse assunto. (...) Era muito limitada a nossa negociação. (...) A decisão sobre a nossa proposta que ia ser apresentada era discutida com o Ministério das Minas e Energia, secretaria disso, secretaria daquilo. Então, a ingerência externa era muito maior. A sua autonomia para resolver coisas era muito menor.
(...) A relação com o sindicato era colônia de férias, era clube, era farmácia, todo o assistencialismo sindical que existe em muitos até hoje. (...) As pessoas não se tornavam sócios do sindicato por uma questão de acreditar que ele representava aquilo ali. (...) Era tudo com incentivo do governo. Na ditadura, o governo incentivava que os sindicatos fossem assistencialistas. (André Teixeira em entrevista)
46 Será possível, nas páginas e capítulos posteriores, analisar o modo como a Vale negocia com seus sindicatos e sua estratégia de relações trabalhistas, para as quais Teixeira tem atualmente papel decisivo.
É possível considerar que as dificuldades para a auto-organização dos trabalhadores na empresa sejam também um legado do período autoritário. Na história da Vale, registram-se apenas duas greves: em 1945, ainda em seus primeiros anos de funcionamento, e em 198933. Neste último caso, ainda segundo Minayo (2004), a greve significou a “liberação da tutela” dos trabalhadores frente à empresa estatal, muitas vezes apontada no discurso operário como uma “mãe”. Curiosamente, como se mostrará no capítulo 3, os mineiros canadenses também chamavam a Inco, empresa comprada pela Vale, de “mãe Inco”. Já Carvalho (2013, p. 92, nota 1) afirma que “os trabalhadores remanescentes da época estatal (...) hoje apelidam a empresa de ‘Vale- madrasta’ em contraposição a expressão ‘Vale-mãe’” anterior.
O fato de os trabalhadores chamarem a Vale estatal e a antiga Inco de “mãe” é significativo e torna necessário abrir um parêntesis nesta reconstrução para relacionar este sentimento de pertencimento e proximidade (que chega mesmo à afetividade) com a “morfologia de company town”, pela qual há “um conjunto de limitações estruturais (...) típico de cidades monoindustriais onde predomina o poder da grande empresa sobre a política local e a ação dos sindicatos”. Nas circunstâncias de company town, a empresa tem uma “visão extremamente hierárquica e autoritária do seu papel (...) exercendo uma combinação de repressão e paternalismo sobre (...) o sindicato local” (LIMA, 2013, p. 48). Tais características gerais – descritas a partir de uma pesquisa sobre a relação entre a Companhia Siderúrgica Nacional e o município de Volta Redonda (RJ) – guardam semelhanças com o que se passa em Itabira, Parauapebas e Sudbury, onde a Vale tem operações extrativas.
É certo que há, igualmente, especificidades e diferenças entre estas localidades. Lima (2013), por exemplo, trata dos contrastes entre a ação da
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Em Carajás, conforme informações do sindicato Metabase Carajás, na sequência dos acontecimentos em Minas Gerais em 1989, houve uma greve local em 1990. A Vale, em seu relatório anual de 2017, destaca a ausência de greves no Brasil desde 1989 como um sinal da “estabilidade das operações” (VALE, 2017b, p. 40, nota 6).
47 CSN em Volta Redonda e da CVRD em Itabira, mostrando que a segunda empresa instalou-se numa cidade já constituída, em cujo território a CVRD
induziu uma ação disruptiva (...), formulando uma estrutura social mais afinada com suas especificidades de mineradora estatal; [assistindo a] um processo de “ruptura da dominação” (MINAYO, 2004), nos anos 1980, momento em que viu se constituir uma sociedade civil atuante e contrária à ação predatória da mineração; e testemunhou o surgimento de uma aliança entre poder público e empresariado, insatisfeitos com a dominação histórica da Companhia e com a baixa diversidade produtiva da cidade. (LIMA, 2013, p. 58)34
A existência de Parauapebas, por sua vez, deve-se fortemente ao Projeto Ferro Carajás. O município iniciou-se no núcleo construído pela empresa – que será descrito no capítulo 2 – e experimentou, posteriormente, grande crescimento populacional e urbano. A proximidade permanente entre trabalhador e empresa, o acesso a serviços e o elemento paternalista de sua concessão são fundamentais, de acordo com Minayo (2004), para compreender o tratamento da empresa como “mãe”. Guilherme Zagallo35 mostra a relação entre a “morfologia de company town” e as dificuldades para a ação sindical:
Carajás, especificamente, é um lugar difícil de fazer movimento sindical. Não é que eu seja condescendente. É que é muito difícil você controlar, você mobilizar num local... Embora, hoje, a maioria viva em Parauapebas, mas, originariamente, a maioria vivia no conjunto, lá em cima, um lugar em que o clube é controlado pela empresa, a escola, o hospital, ou seja, você não sai do ambiente de trabalho em nenhum momento. Em todos os momentos, no futebol... Você está de alguma maneira, no chope da sexta- feira... Então, de um modo geral, atividade sindical nesse tipo de atuação, em cidade-enclave, ele normalmente costuma ser mais difícil. (...) Em Parauapebas, a maioria das pessoas foi para lá pela mineração, pela Vale e