Debates e Análises

Neste capítulo, é demonstrada a discussão entre os resultados dos tratamentos estatísticos comparados à teoria abordada. Inicialmente, deslocam-se os dados consolidados na sessão 4. Em seguida, são debatidos os principais resultados e descobertas, base para as conclusões da pesquisa.

Ao olhar para os seis fatores da análise fatorial exploratória aplicada, nota-se que a maioria dos fatores apresenta semelhança à abordagem da qualidade segregada entre soft e hard (PETERS e WATERMAN, 1982; RAHMAM, 2004): fatores hard incluem a estrutura da organização, os sistemas e sua estratégia, já os fatores soft estão relacionados às pessoas e suas relações com os agentes da organização; suas ações e seus papéis que desempenham devem considerar o impacto à sociedade ao redor, as tratativas com o cliente e as formas de interelação entre as pessoas, de forma geral, os fatores 1) indicadores de desempenho, 2) resposta ágil aos clientes, 3) estímulos internos para resultado e excelência, 4) mitigação de impactos negativos à sociedade, 5) equidade social da força de trabalho e 6) participação de mercado, enquadram-se no conceito de soft em sua maioria.

Ao efetuar a leitura dos resultados encontrados adaptados à classificação citada por ZBARACK (1998), é possível comparar e rotular os seis fatores que explicam 67,5% como o TQM técnico ₋ aquele com cunho prático, executivo, que traz um olhar intervencionista razoavelmente bem definido ₋ apresenta regras organizacionais claras para o uso e análise de informação do modelo; na contrapartida, as trinta e quatro variáveis restantes poderiam ser classificadas como TQM retórico, que apresenta um rebuscamento retórico, além de termos ambíguos para as implicações organizacionais e melhoria de uma organização, ou seja, enquanto somente seis explicam 67,5%, são necessárias trinta e quatro variáveis para explicar os demais 32,5% da avaliação possível com o modelo.

Analisar os dados pelas lentes da teoria institucional aqui abordadas também proporciona uma reflexão profunda, se refletirmos sobre a afirmação de Pfeffer (1981), a de que a retórica é simbólica para os gestores da organização, corrobora-

se e explica-se, em grande parte, o porquê de o modelo do PNQ apresentar quase dois terços de sua explicação, com apenas um sexto das variáveis requisitadas. Ou seja, na realidade, os esforços podem ser minimizados; portanto, como é simbólico, ele tende a não se tangibilizar. Isso corrobora, também, com o fenômeno do badwagon, que apresenta técnicas e gestão organizacional como modismos, que advém dos simbolismos que transmitem realidade ao olhar de terceiros (ABRAHANSOM, 1996; BENNER; TUSHMAN, 2003; MEYER; ROWAN, 1977;STAW; EPSTEIN, 2000).

Outro fato curioso levantado foi a ausência da variável Liderança entre as seis variáveis chaves identificadas neste trabalho, uma vez que a maioria dos Prêmios de Excelência apresentados possui o discurso de que grande parte da contribuição do modelo deriva da variável Liderança. Atualmente, o PNQ tem o discurso de que “tudo se conecta a tudo”; porém, desde sua concepção até a edição de 2000, apresentava um modelo de gestão com relações de causa e efeito, muito próximo aos ainda demonstrado pelos modelos pioneiros, apresentados nesta pesquisa (como Deming Prize, MNBQA e EFMQ), tendo a liderança como o critério de partida para a excelência organizacional.

Não é possível comparar-se as variáveis chaves identificadas no presente estudo com a visão contingencial apontada por (BENNER; TUSHMAN, 2003), uma vez que esta avalia se os processos da organização são maduros ou não, dimensão não questionada nesta pesquisa. A dimensão ambidestra citada pelos autores aponta que é necessário avaliar o quanto de deve inovar ou manter dos processos organizacionais.

Os resultados apresentados neste estudo vão contra os principais achados de Wilson e Collier (2000), que utilizaram método, formato e contexto diferentes desta pesquisa, portanto, em seus estudos, as variáveis com maior capacidade de explicação são Liderança (em primeiro lugar) e Informações e Conhecimentos (em segundo lugar), porém essas variáveis não compõem o hall das variáveis com grande grau de destaque, ao mesmo tempo em que estão em linha com Wilkinson et al. (1998), que abordam o TQM como uma filosofia da organização orientada para as

pessoas, gestão estruturada focada no cliente, metodologia, disciplina operacional o que é aderente aos achados do presente estudo.

O fato de as variáveis serem direcionadas para o Ser Humano e suas relações corrobora com a abordagem que aponta o TQM como estratégia que auxilia na mudança organizacional, conforme apontado por MacAdam et al. (2006), que demostram o tema como um fenômeno dinâmico, refletindo a complexidade tecnológica do desenvolvimento no ambiente de negócios.

De acordo com Waldman (1994), a qualidade deve ser prioridade na gestão das organizações; para tanto, deve-se focar no esforço contínuo para melhorar as capacidades dos funcionários e os processos de trabalho, no envolvimento de toda a organização, em grupos de melhoria e em reunião com clientes, práticas que corroboram com os achados deste trabalho.

Dow, Samson e Ford (1999) desenvolveram nove construtos usando análise fatorial encontrando: comprometimento da força de trabalho, visão compartilhada, foco no cliente, trabalho em equipe, treinamento pessoal, relações de cooperativa de fornecimento, uso de benchmarking, uso de sistemas avançados de produção e princípios do uso do Just-in-time. Esses fatores demonstram grande aderência às descobertas e aos comportamentos traduzidos das organizações brasileiras, exceto os dois últimos construtos: sistemas avançados de produção e princípios do Just-in- time, que não compõem o modelo de Excelência brasileiro. No contraponto, os resultados desse trabalho assemelham-se ao presente estudo, pois as nove construções de práticas de qualidade de Dow, Samson e Ford (1999) não estavam atreladas às sete categorias MBNQA, assim como os fatores aqui identificados também não estão atrelados aos oito critérios do PNQ, apesar de que essas construções aproximaram-se de algumas subcategorias do respectivo prêmio analisado.

Adam (1994) utilizou-se da análise fatorial exploratória para definir a abordagem das construções de qualidade e produtividade. Usando os fatores de qualidade e produtividade como variáveis independentes, Adam analisou as regressões

múltiplas, com as variáveis dependentes sendo reais para o desempenho da qualidade, operacional e financeira. Portanto, a abordagem adotada pelo autor não tem um paralelismo direto com os achados do presente trabalho.

Apesar da forma e do contexto de pesquisa diferentes, a identificação dos fatores aqui encontrados é bastante semelhante aos achados não significantes estatisticamente de (SANSOM; TERZIOVSKI, 1999), que abordaram três fatores – planejamento estratégico, análise e informação, gestão de processo – como não significantes estatisticamente ou relacionados.

6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo consolida as principais leituras e conclusões do estudo; responde às questões da proposta de pesquisa, aos objetivos e aos procedimentos metodológicos; e debate as contribuições e descobertas para os mundos acadêmico e organizacional. Além disso, apresenta as principais restrições e limitações, finalizando com o levantamento de recomendações e possibilidades de estudos futuros.