FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
ENIDO FABIANO DE RAMOS
IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CHAVES PARA AVALIAÇÃO DA EXCELÊNCIA
EM GESTÃO NO BRASIL – UM ENSAIO DO MODELO PNQ
ENIDO FABIANO DE RAMOS
IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CHAVES PARA AVALIAÇÃO DA EXCELÊNCIA
EM GESTÃO NO BRASIL – UM ENSAIO DO MODELO PNQ
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas
Campo de Conhecimento
Produção e Operações Industriais Orientador: Prof. Dr. João Mário Csillag
Ramos, Enido Fabiano de.
Identificação de Fatores Chaves para avaliação da Excelência em Gestão no Brasil – Um Ensaio do modelo PNQ / Enido Ramos - 2012.
115 f.
Orientador: João Mário Csillag
Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo.
1. Prêmio Nacional da Qualidade (Brasil). 2. Gestão da qualidade total - Brasil. 3. Administração de empresas - Brasil. 4. Eficiência organizacional. 5. Análise fatorial. I. Csillag, João Mário. II. Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
ENIDO FABIANO DE RAMOS
IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CHAVES DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO NO
BRASIL – UM ENSAIO DO MODELO PNQ
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas
Campo de Conhecimento
Produção e Operações Industriais Data da apresentação:
27/04/2012
Banca Examinadora:
_______________________________ Prof.Dr. João Mário Csillag (Orientador) FGV- EAESP
_______________________________ Prof.Dr. Alexandre Pignanelli
FGV- EAESP
_______________________________ Prof.Dr. Pedro Luiz de O. Costa Neto UNIP- Engenharia de Produção
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. João Mário Csillag, incentivador e orientador deste trabalho. Excelente professor, exemplo de vida, inspiração profissional e pessoal, e grande amigo.
Aos professores Ely Paiva, Luiz Artur Ledur Brito, Abraham Laredo Sicsú, André Samartini e Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto pelo conhecimento transferido e pela paciência diante das frequentes dúvidas.
Ao Prof. Dr. Alexandre Pignanelli, pela amizade, pelos extensos debates sobre qualidade, metodologias e pelos conselhos para a pesquisa acadêmica.
A todos da linha de pesquisa em Gestão de Operações e Competitividade pela recepção, cordialidade, torcida e pelo apoio.
Aos amigos doutorandos e mestrandos, em especial: Luciano Carvalho, Karina Pretto, Josué Ferreira e Jorge Dias.
As amigas de fé e irmãs camaradas: Solange Gonçalves, Selma Souza e Mariana Pianca, Ellen e Eloise Ramos, e minha fiel confidente: Luciana Leis.
A todas as organizações respondentes ao survey, contribuintes para a ciência brasileira. Em especial à Fundação Getúlio Vargas, por me aceitar como aluno, proporcionar o privilégio de pertencer à elite acadêmica nacional, em parceria com a Capes, no fomento e no patrocínio financeiro.
RESUMO
Esta dissertação avalia o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), cujo papel, segundo a entidade mantenedora, é nortear a Excelência em Gestão no Brasil. O estudo utiliza os textos do modelo de excelência PNQ 2011, que, aliado à revisão de literatura acadêmica sobre o tema, deu suporte ao estudo empírico aqui apresentado.
Esta pesquisa baseia-se em tema, perspectiva e metodologia diferentes de estudos prévios encontrados na literatura científica, e contribui para a identificação de fatores chaves para a avaliação da excelência em gestão, um trabalho que exercita o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), em uma abordagem estatística multivariada, com sugestão de novos conhecimentos acadêmico e executivo.
Para as 409 organizações respondentes, entre outubro e novembro de 2011 e janeiro de 2012, 262 apresentaram questionários válidos. A amostra é semelhante à realidade econômica do Brasil em 2011, composta por: 30% do setor Industrial e 70% do setor de Serviços, igual à composição do Produto Interno Bruto (PIB), segundo o IBGE, além de contar com representantes dos 21 segmentos de atuação, conforme classificação da revista Exame.
Como principal resultado, 67,5%% da avaliação da excelência em gestão no Brasil se aplica à seis fatores chaves: 1) indicadores de desempenho, 2) resposta ágil aos clientes, 3) estímulos internos para resultado e excelência, 4) mitigação de impactos negativos à sociedade, 5) equidade social da força de trabalho e 6) participação de mercado, baseado no PNQ 2011, avaliado pela análise fatorial exploratória.
ABSTRACT
This paper evaluates the National Quality Award (PNQ), which role, according to the sponsor organization, is guiding the Excellence in Management in Brazil.
The study investigates the 2011 PNQ´s excellence models’ texts, which combined with the academic literature review about the subject, supported the empirical study presented here.
This research is based on different subject, perspective and methodology from previous studies found in scientific literature, so this research contributes to the identification of key components of management excellence, it is a scientific study from the perspective of the National Quality Award (PNQ), in a multivariate statistical approach, suggesting original academic and executive knowledge.
Among the 409 respondent organizations, between October and November 2011 and January 2012, 262 of them have shown valid questionnaires. The sample is similar to the economic reality of Brazil in 2011, consisting of: 30% of the manufacturing sector and 70% of the service sector, similar to the composition of the Produto Interno Bruto index (PIB), according to the IBGE, in addition to having representatives from 21 segments, according to the magazine EXAME’s classification.
The main result, 67,5% of management excellence in Brazil, can be explained by 06 key components: 1) performance indicators, 2) quick response to customers, 3) internal stimuli for results and excellence, 4) mitigation of negative impacts on the society, 5) social equity of the labor force and 6) market share, based on PNQ 2011, assessed by exploratory factor analysis.
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Estudos científicos com Modelos de Gestão comparáveis ao
Modelo de Excelência PNQ 2011 33
Tabela 2 – Prêmios de Excelência | Cenário Global 38
Tabela 3 – Medição de Desempenho no Tempo 49
Tabela 4 – Construtos e Referenciais 60
Tabela 5 – Construtos e Questões do Instrumento de Pesquisa 61
Tabela 6 – Resultados da Coleta de Dados 65
Tabela 7 – Variáveis Demográficas da Amostra 66
Tabela 8 – Representação nos Setores 68
Tabela 9 – Legenda de variáveis 69
Tabela 10 – Análise descritiva dos dados 75
Tabela 11 – Análise Fatorial 77
Tabela 12 – Variáveis Explicadoras 79
Tabela 13 – Interpretação dos Fatores 80
LISTA DE ESQUEMAS
Esquema 1 – Prêmio Deming 41
Esquema 2 – Prêmio Malcolm 42
Esquema 3 – Prêmio Europeu 43
Esquema 4 – Prêmio Brasileiro 44
Esquema 5 – BSC Balanced Scored Card adaptado 48
Esquema 6 – Modelo de Excelência PNQ 59
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução do Prêmio Nacional da Qualidade 46
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Setores Avaliados 67
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade - Brasil
MBNQA Prêmio Malcolm Baldridge - Estados Unidos
EFQM Prêmio Europeu de Excelência - Europa
TQM Total Quality Management
GQT Gestão da Qualidade Total
QT Qualidade Total
TQ Total Quality
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PIB Produto Interno Bruto – Brasil
FNQ Fundação Nacional da Qualidade - Brasil
MEG Modelo de Excelência em Gestão - Brasil
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
2 DEFINIÇÃO DO OBJETO E DA QUESTÃO DE PESQUISA ... 16
2.1 Justificativa para a escolha do tema ... 16
2.2 O Objeto de Estudo ... 17
2.3 Questão de Pesquisa ... 19
3. REVISÃO DA LITERATURA ... 21
3.1 Definições para a Excelência em Gestão ... 21
3.2 Definições e Debates Teóricos sobre a Qualidade ... 26
3.3 Definições de Qualidade e Produtividade ... 30
3.4 Histórico sobre os Prêmios de Excelência ... 39
3.4.1 Cenário Global ... 39
3.4.2 Japão ... 41
3.4.3 USA ... 42
3.4.4 Europa ... 43
3.5 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) ... 43
3.5.1 Sobre o PNQ ... 44
3.5.2 Histórico do PNQ ... 45
3.5.3 Estudos realizados no Brasil em torno do PNQ e Resultados ... 46
3.6 Construto Resultado ... 47
3.6.1 Estudos sobre Desempenho ... 48
3.6.2 Resultado e Prêmios de Excelência – visão global ... 50
4 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 58
4.1 Definição da Metodologia de Pesquisa ... 58
4.3 Unidade de Análise ... 61
4.4 Operacionalização das Variáveis ... 61
4.5 Amostragem ... 63
4.6 Coleta de Dados ... 65
5 RESULTADOS E ANÁLISES ... 66
5.1 Variáveis Demográficas da Amostra ... 66
5.2 Consolidação das informações do survey ... 68
5.3 Tratamento dos Dados ... 68
5.3.1 Metodologia Estatística ... 71
5.3.2 Tamanho da Amostra ... 71
5.3.3 Estimação de perdas durante os procedimentos de coleta de dados... 72
5.3.4 Representatividade da Amostra para o Estudo ... 73
5.4 Análise preliminar dos dados ... 74
5.5 Análise descritiva dos dados ... 74
5.6 Seleção de fatores ... 77
5.6.1 Aplicação da Análise Fatorial e Rotação ... 77
5.6.2 Seleção das variáveis explicadoras... 79
5.6.3 Interpretação dos Fatores ... 80
5.7 Debates e Análises ... 81
6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 85
6.1 Conclusões ... 85
6.2 Contribuições da pesquisa para a Academia ... 87
6.3 Contribuições da pesquisa para as organizações ... 87
6.4 Restrições e limitações da pesquisa ... 88
7 REFERÊNCIAS ... 90
Apêndice A ... 102
INSTRUMENTO DE PESQUISA ... 102
Apêndice B ... 105
MATRIZ DE CORRELAÇÃO DAS 40 VARIÁVEIS ... 105
Apêndice C ... 112
1 INTRODUÇÃO
Neste trabalho, são abordadas teorias e práticas derivadas da Gestão da Qualidade Total – GQT, no contexto organizacional brasileiro, pela perspectiva de construtos baseados no Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
O formato como o tema é abordado permite o debate de duas questões de inquietude: O PNQ pode ser simplificado? Os Executivos entendem PNQ?
São estudadas as práticas do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ nas organizações, de acordo com o nível de maturidade apresentado, em diversos setores da economia. O estágio dessas práticas foi informado pelos respondentes do survey, sendo considerado apenas um respondente por organização.
O tema qualidade tem uma abordagem multidimensional, conforme MCADAM et al. (2006), ao afirmarem que o tema é a representação de elementos dinâmicos e complexos das organizações e seus ambientes. A literatura apresenta grande quantidade de estudos abordando Qualidade e Prêmios de Excelência no contexto internacional. No entanto, no Brasil, esses estudos ainda são incipientes (BASSAN, 2010; BRITO; CSILLAG; BRITO, 2006).
Por que esta temática de estudo não é tão explorada no Brasil quanto é observado em países desenvolvidos? Uma destas posssibilidades pode ser pelo fato que técnicas de gestão organizacional são encaradas, muitas vezes como modismos, ora estão em uso, ora estão em desuso (ABRAHANSOM, 1996; BENNER; TUSHMAN, 2003; MEYER; ROWAN, 1977; STAW; EPSTEIN, 2000).
O PNQ como ferramenta de avaliação da excelência em gestão analisado neste estudo por diversas perspectivas teóricas: Institucional, Constitucional e abordagens Hard e Soft de Gestão.
Existem, também, estudos empíricos internacionais que debatem os Prêmios de Excelência (AHIRE; GOLHAR; WALLER, 1996; AHIRE; O´SHAUGHNESSY, 1998; AHIRE; DREYFUS, 2000; CHOI; EBOCH, 1998; DOW; SAMSON; FORD, 1999; FLYNN et al, 1994; FLYNN; SALADIN, 2001; FORZA; FILIPPINI, 1998; GARVIN, 1991; KAYNAK, 2003; KONTOGHIORGES; GUDGEL, 2004; POWELL, 1995; SAMSON; TERZIOVSKI 1999; WILSON; COLLIER, 2000), além de estudos empíricos brasileiros (BASSAN, 2010; BRITO, CSILLAG; BRITO, 2006).
Este estudo contribui no entendimento da disciplina, explorando observações reais das práticas no Brasil e fomentando fatores chaves para avaliação da excelência em gestão em um ensaio pela análise fatorial. A natureza desta pesquisa é quantitativa e exploratória, na forma de survey e por análise estatística multivariada (FORZA, 2002; HAIR et al., 2009).
A contribuição deste trabalho para o meio organizacional e acadêmico amplia possibilidades práticas de aplicação nas organizações e gera oportunidades da ampliação deste tema, pois aborda identificação de fatores chave para avaliação da excelência em gestão, reduzindo a apenas seis variáveis a possibilidade de avaliação de 67,5% da excelência em gestão, gerando um olhar mais simples e enxuto para o tema.
2 DEFINIÇÃO DO OBJETO E DA QUESTÃO DE PESQUISA
A justificativa para este estudo deriva da questão base de pesquisa, que demonstra a forma de identificação de lacunas do conhecimento que esta dissertação visa preencher. Posteriormente, é externalizado o objeto de estudo, dimensão específica do tema central desta análise. Como fechamento deste capítulo, demonstra-se a questão de pesquisa, com o propósito de suportar seu desenvolvimento.
2.1 Justificativa para a escolha do tema
O conceito Qualidade, atualmente, é representado pela abordagem estratégica da Excelência na Gestão. Surgiu no chão de fábrica com o Controle de Qualidade, passando pela Gestão por Processos, Sistemas de Qualidade, até seu atual momento, uma visão sistêmica, traduzindo o conceito de Gestão da Qualidade Total (GQT) – em inglês, Total Quality Management (TQM) (COSTA NETO; CANUTO, 2010).
Soltani et al. (2008) citam o conceito da qualidade como um conjunto universal de princípios e afirmam que, desde a década de 1950, há uma tentativa de remover a confusão sobre o que o tema realmente compreende.
Desde 1990, é observado que organizações ao redor do mundo têm utilizado os modelos da qualidade propostos pelos prêmios de excelência, como o Prêmio Deming (Deming Prize), no Japão; o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), modelo norte-americano; o Prêmio Europeu de Qualidade (Modelo de Excelência da EFQM), na Europa; e o PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), no Brasil, como instrumentos para a implementação de iniciativas de excelência na gestão organizacional..
A FNQ, mantenedora do PNQ, destaca que a gestão tem que trabalhar de acordo com os critérios expostos em seu modelo para garantir e Excelência na Gestão Organizacional. Dentre os critérios do modelo, é possível simplificar esforços e minimizar ações? Os executivos entendem o PNQ?
A literatura que estuda o PNQ é pouco explorada em número de trabalhos realizados e, alinhado a trabalhos internacionais, é notado que o modelo apresentado pelo Prêmio Nacional da Qualidade nem sempre cumpre um papel de orientação ao executivo, uma vez que organizações que o utilizam não têm apresentado desempenho superior (PIGNANELLI, 2006, 2007).
Uma possível causa do efeito nulo do PNQ no desempenho, demonstrado no estudo por Pignanelli, pode ser a falta de clareza do caminho a ser traçado pelo executivo para o alcance da excelência organizacional ou mesmo, um roteiro muito extenso sem orientação de priorização de esforços. Desta forma, se os pressupostos e força de um método mais simples são razoáveis para a suplantação de um problema, pode se seguir o conceito da Navalha de Occam (COURTENAY, 1999). Assim, a aplicação do método da análise fatorial no modelo PNQ visa à simplificação do modelo, em um ensaio que exercita novas possibilidades de avaliação do tema.
Com isso, este trabalho pretende contribuir, de forma científica e prática, como orientação aos executivos e estudiosos do tema.
2.2 O Objeto de Estudo
Na delimitação do objeto de estudo, são abordados a temática específica do trabalho, o foco da pesquisa e o direcionamento do referencial teórico aplicado. (EISENHARDT, 1989; HAIR et al. 2009).
Qualidade, em sua versão mais atual, 2011. Com a identificação destes fatores chaves, pretende-se também, contribuir para a melhoria do entendimento do PNQ pelos executivos.
O estudo de sintetização das relações entre as quarenta variáveis identificadas no PNQ permite a identificação de fatores chaves para avaliação da excelência em gestão através da análise fatorial (AF) ou análise do fator comum. Esta técnica multivariada com interdependência que busca sintetizar as relações observadas entre um conjunto de variáveis inter-relacionadas, permite identificar fatores comuns (MALHOTRA, 2006).
MacAdam et al. (2006) afirmam que a Qualidade continua sendo uma abordagem estratégica para a melhoria de negócios em organizações. Na literatura da Gestão de Operações, este tema é um fenômeno dinâmico, refletindo a complexidade tecnológica do desenvolvimento no ambiente de negócios.
Soltani et al. (2008) citam que a necessidade da definição de um conjunto universal de princípios para definir a qualidade é antiga. Há uma tentativa de esclarecer o que ela realmente compreende desde a década de 1950, logo após a criação do prêmio Deming (SOLTANI et al. 2008; STAN; EPSTEIN, 2000).
Stan e Epstein (2000) analisam o ciclo de valorização das organizações em virtude da implementação e da legitimação externas de boas práticas, como o exemplo do TQM e dos Prêmios de Excelência.
O Prêmio de Excelência Brasileiro, em sua 19ª edição, contabilizava 524 candidaturas, mais de 260 organizações filiadas, treinamento de mais de 70 mil pessoas e distribuição de mais de 690 mil Critérios de Excelência (PNQ, 2011).
Não são tratados, neste trabalho, a priorização de organizações por segmento, o porte, a localização ou o foco exclusivo às organizações finalistas e ganhadoras do PNQ, pois qualquer recorte direcionado poderia representar organizações e processos muito específicos.
Baseado nas referências abordadas, este trabalho direciona um olhar específico para as organizações brasileiras, por meio da ferramenta prática em aplicação há 20 anos, o PNQ, com objetivo de realizar um ensaio para uma possível simplificação do modelo, valendo-se de pesquisa empírica e análise estatística multivariável, especificamente pelo método de analise fatorial exploratória.
Contudo, o objeto de estudo possibilita ser enunciado como: o ensaio sobre fatores chaves para avaliação da gestão da excelência brasileira, aplicado ao contexto nacional, pela percepção do gestor, e avaliado pelas técnicas de redução de variáveis, facilitando a interpretação dos executivos, orientado pela idéia de ciência explicitada nas obras de Occam.
2.3 Questão de Pesquisa
A delimitação da questão de pesquisa é essencial para que o foco do estudo seja mantido, orientando o pesquisador no caminho a ser percorrido sem que este perca o foco, dado o vasto volume de informações que acessa (EISENHARDT, 1989).
Segundo Yin (2005), a pedra colossal da pesquisa é a definição da questão de pesquisa. Para tanto, o autor recomenda que essa questão seja descrita da forma mais simples possível, pois é sua forma que dá suporte à definição estratégica adotada na pesquisa. Para este estudo temos a pergunta: Existem fatores chaves que podem ser identificados para aplicação na avaliação da excelência em gestão das organizações brasileiras?
pesquisas empíricas passaram a ganhar relevância a partir dos anos 1990, com a ampliação do uso de survey e de estudos empíricos no geral.
Malhotra e Grover (1998) apontam que, na linha de pesquisa de Gestão de Operações, estudos empíricos são altamente aplicados, permitindo a obtenção de informações pela perspectiva do outro, de maneira estruturada. O questionário aplicado neste estudo está no Apêndice A.
3. REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo faz, inicialmente, um resgate dos principais estudos sobre o tema Excelência que deriva da evolução do conceito de Qualidade. Em um segundo momento são destacados os modelos dos pioneiros no tema, mas enfatizados estudos realizados na última década, permeando a teorização e a falta dela, em publicações que debatem a abordagem acadêmica e a prática do tema. Por fim, o capítulo demonstra avaliações da efetividade prática e discursos retóricos sobre o tema central PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade.
3.1 Definições para a Excelência em Gestão
O tema Excelência em Gestão é uma abordagem estratégica do conceito Qualidade, que surgiu com o Controle de Qualidade. Posteriormente, exerceu função tática nas organizações com os Sistemas de Qualidade até seu momento atual, demonstrando o tema de maneira estratégica nas organizações, nomeado Excelência na Gestão (COSTA NETO; CANUTO, 2010).
Em primeiro lugar, vem a questão: O que é qualidade? Deming (1997) define que qualidade é quando um produto ou serviço usufrui de um mercado positivo e sustentável e ajuda alguém (DEMING, 1997, p. 2).
O conceito de qualidade, segundo Juran (1989), é baseado em duas classificações: 1) características de produto para atender ao cliente e 2) zero falha. Em síntese, o autor define qualidade como “adequação ao uso”.
“Qualidade em produtos e serviços pode ser definida como a combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços corresponderão às
expectativas do cliente.” (FEIGENBAUM, 1994, p. 8).
gastar, não se repetindo erroneamente alguma coisa, ou usando-se alternativas, torna-se centavo ganho” (CROSBY, 1986, p. 15).
Deming (1997) apresenta justificativas que rebatem o conceito de qualidade exposto por Crosby, quando cita:
“Esforços para redução de defeitos dão bons resultados, porém ao mesmo tempo, a demanda pelo produto e as vendas podem chegar a zero, portanto, comenta que simplesmente eliminar defeitos não garante empregos no futuro. Logo, ausência de defeitos, iguala-se ausência de empregos possibilitando gerar uma equação.”
(DEMING, 1997, p. 9).
Deming (1997) afirma que é necessário ir além da ausência total de falhas: “Desempenho e estilo, qualquer que se seja o significado dessas palavras na mente dos consumidores, deve apresentar uma melhoria constante. Zero defeito não é o suficiente”. (DEMING, 1997, p. 9).
Juran (1989), por sua vez, apresenta sua trilogia para a qualidade em formato gráfico; a variável tempo, no eixo horizontal, e custo da má qualidade no eixo vertical.
A trilogia Juran, obrigatoriamente nesta sequência, contempla:
• Planejamento da Qualidade: demonstrando quem são os clientes e quais
suas necessidades.
• Controle da Qualidade: demonstrando como é garantido que os clientes
sejam atendidos.
• Melhoria da Qualidade: elaborando planos de ação tangíveis e endereçados.
Figura 1. Espiral do progresso na qualidade Fonte: Juran (1991, p.16)
Crosby (1986) fortalece sua visão de que qualidade impacta diretamente em resultados financeiros da organização: “Se você se concentrar em garantir a qualidade, aumentará provavelmente o lucro num volume de 5 a 10 por cento de suas vendas. É lucro sem despesa” (CROSBY, 1986, p. 88).
Após analisar a definição do tema pelos pioneiros da área, surge outra questão, discutida pelos mesmos autores: “Onde é feita a qualidade? A resposta é: na alta administração. A qualidade do resultado de uma organização não pode ser melhor do que aquela determinada pela alta administração” (DEMING, 1997, p. 14).
“Ao longo dos séculos as estratégias de gerenciamento para a qualidade sofreram mudanças contínuas em resposta à sucessão contínua de mudanças nas forças políticas, sociais e econômicas” (JURAN, 1989, p. 12).
“A característica principal do direcionamento da qualidade como principal estratégia organizacional é que o programa de controle da qualidade deve encorajar sólido crescimento econômico de forma decidida e concreta, E deverá proporcionar
vantagem competitiva mais significativa à companhia.” (FEIGENBAUM, 1994, p. 23)
Juran (1989) afirma que organizações são sociedades e, portanto, apresentam padrão cultural próprio, contemplado por crenças, práticas e hábitos para gerir os problemas. Complementando, Deming (1997) enfatiza que a Qualidade é determinada pelo alto escalão organizacional e jamais deve ser delegado, para isso ele reforça sua abordagem clássica, conhecida como: “Saber Profundo” (DEMING, 1997, p. 9).
Reforçando o olhar da cultura organizacional, Juran (1989) cita que todos os padrões culturais são respostas às percepções; logo, há um padrão resultante com valor para os integrantes da organização. Desta forma, os padrões tendem a serem repetidos e perpetuados. Levando-se em conta que as pessoas comportam-se segundo suas percepções, caso estas estejam erradas, suas ações fatalmente também tendem a essa direção “[...] pessoas trabalham de acordo com padrões de seus líderes. Se a administração crê que elas não se importam, elas não se importam mesmo” (CROSBY, 1986, p. 22).
“Avaliação de Desempenho – o ponto de partida são as medições e observações feitas pelos sensores humanos e tecnológicos. Os dados resultantes são
processados para fornecer a informação para a tomada de decisão.” (JURAN, 1989,
p. 164)
“As pessoas conduzem os negócios em todas as companhias, seja uma fundição ou um hotel. Cada indivíduo executa um serviço particular, identificado, descrito e designado pela gerência. Se o serviço for planejado e executado corretamente, segue-se que as operações da companhia terão sucesso. Isto se aplica a qualquer
indústria ou tecnologia.” (CROSBY, 1986, p. 30)
De acordo com Feigenbaum (1994), Sistema de qualidade é a combinação da estrutura organizacional, procedimentos técnicos e gerenciais integrados, a fim de direcionar as atividades das pessoas, garantindo o atendimento e a satisfação do cliente em relação a custo e qualidade (FEIGENBAUM, 1994, p. 19).
“O resultado do retorno sobre o investimento nas organizações que instituíram, de forma consciente, programas rígidos de sistemas de qualidade têm sido excelentes e podem exercer os resultados do retorno sobre o investimento da maior parte dos
investimentos econômicos usuais realizados por essas organizações.”
Corroborando com essa afirmação: “Perdas e resultados alucinados podem advir de aplicação sucessiva de forças ou mudanças aleatórias que, individualmente, podem não parecer importantes” (DEMING, 1997, p. 84).
“O sistema não consegue compreender a si mesmo. É possível saber-se muito a respeito de gelo e ainda assim conhecer muito pouco a respeito da água” (DEMING, 1997, p. 80), citação que exprime parte de seu sistema conhecido como “Saber Profundo”. “Em gestão de qualidade, o problema não é o que as pessoas ignoram, mas o que elas pensam que sabem” (CROSBY, 1986, p. 29). Anterior ao sistema do “Saber Profundo” de Deming, em sua obra de 1986 ele extrapolou o conceito dos seus famosos 14 Pontos e reconheceu a organização como um sistema inter-relacionado, tendo como marco inicial dos estudos o Modelo de Gestão, base para os Prêmios de Excelência até os dias de hoje, conforme demonstrado:
Figura 2 – Reação em cadeia de Deming
Fonte: Deming, 1986, p. 3
3.2 Definições e Debates Teóricos sobre a Qualidade
Zbarack (1998) define TQM com uma abordagem dicotômica. Em seu estudo, o autor cita que há duas versões do TQM. Um TQM técnico, prático, executivo, que apresenta um olhar intervencionista razoavelmente bem definido e regras organizacionais claras para o uso e a análise de informação; e um TQM retórico, que apresenta um rebuscamento retórico, parte das ideias originais de Deming e Juran, mas que apresenta termos ambíguos com implicações organizacionais e melhoria de uma organização. Pfeffer (1981), pelo prisma da teoria institucional, argumenta que o TQM retórico é simbólico para os gestores da organização.
No contraponto, MacAdam et al. (2006) demostram que TQM continua sendo uma abordagem estratégica de melhoria de negócios em organizações. Na literatura de Gestão de Operações, a estratégia de TQM é um fenômeno dinâmico, refletindo a complexidade tecnológica do desenvolvimento no ambiente de negócios.
Zbarack (1998) reforça que TQM apresenta excesso de retórica e permeia modismos, processo decorrente da tensão entre o verdadeiro mérito técnico da prática e a realidade institucional de seu uso. Desta forma, TQM ganha valor institucional ao longo do tempo porque ele se torna a maneira aceitável de fazer as coisas. O autor cita que aplicar TQM pode proporcionar benefício à organização com pouco esforço técnico.
Soltani et al. (2008) definem a Gestão da Qualidade Total (GQT) como um conjunto universal de preceitos, como uma filosofia de gestão, em contraste às abordagens tradicionais para o assunto, que tendem a ver as coisas em grande termos universalistas.
Meyer e Rowan (1977) citam que, apoiados na legitimidade oferecida pelo TQM, gestores vão usar o retórico para obter legitimidade. Extrapolando essa legitimação esperada pelos gestores (STAN; EPSTEIN, 2000; SOLTANI et al., 2008), abordam que a legitimidade pode, também, ter conduzido organizações à obtenção de melhor desempenho.
Stan e Epstein (2000) analisam o ciclo de valorização das organizações em virtude da implementação e da legitimação externas de boas práticas, como o exemplo do TQM, e Prêmios de Excelência, impactando positivamente nos principais executivos, que têm suas remunerações melhoradas, de acordo com os resultados financeiros da organização.
Soltani et al. (2008) citam que a necessidade da definição de um conjunto universal de princípios para definir a filosofia TQM é antiga. Os autores comentam que há uma tentativa de remover essa confusão sobre o que o TQM realmente compreende desde a década de 1950, logo após a criação do prêmio Deming.
A teoria institucional reforça que há um enigma sobre o TQM retórico. Powell e DiMaggio (1991) afirmam que pesquisadores dessa linha teórica apoiam que a legitimimação institucional é mais convicta que as certezas de aumento da eficiência e do retorno que os modelos adotados proporcionam.
Robinson et al. (1991) trazem o ponto de vista de executivos apontando que são os pesquisadores em gestão que não conseguiram captar adequadamente a magnitude do TQM. Segundo os autores, os executivos afirmam que o TQM consiste em um desenvolvimento extraordinário, originário da prática executiva de negócios.
Pela ótica da teoria institucional, a definição de TQM é uma ambiguidade em curso e sua adoção pode ser simplesmente "mito e cerimônia" (ZBARACK,1998).
Para que haja efetividade na aplicação do TQM é necessária mudança organizacional. Para tanto, a visão bipartida de seus elementos se daria por questões hard e soft, pelas quais fatores hard incluem a estrutura da organização, os sistemas e sua estratégia, e os fatores soft estão relacionados às pessoas. As relações destas últimas com os agentes da organização, suas ações e papéis que desempenham devem considerar o impacto à sociedade ao redor, tratativas com o cliente e formas de interelação entre as pessoas, de forma geral (PETERS; WATERMAN, 1982; RAHMAM, 2004). Peters e Waterman enfatizam a abordagem do TQM como uma mudança cultural da organização, obrigatoriamente.
Peters e Waterman (1982) afirmam que a percepção de realidade tem significados particulares e apresenta capacidade de mudar as interpretações da realidade cotidiana nos membros da organização.
Os indivíduos que se deparam com TQM devem integrar a compreensão das dimensões técnicas dele com suas realidades cotidianas (BERGER; LUCKMANN, 1966; RAHMAM, 2004; ZBARACK,1998).
Segundo Abrahamson (2006), o TQM compara-se a um ciclo de moda, hora está em evidência, hora não; reforçam essa comprovação ao apresentar diversos estudos sobre a implementação de práticas de TQM seguindo os modelos de Prêmios de Qualidade e Excelência em Gestão.
Easton e Jarrel (1998) citam a possibilidade de técnicas de gerenciamento, como o TQM, produzirem resultados benéficos que não estão inclusos em medidas contábeis tradicionais, como trabalhadores mais satisfeitos, menor volume de negócios ou relação de trabalho mais ética.
Segundo Soltani et al. (2008), a multiplicidade de perspectivas sobre gestão da qualidade indica a aceitação de algumas variáveis chaves para garantir o alcance de resultados de qualidade superior, por meio de uma força de trabalho de qualidade. Os autores afirmam que um conjunto de variáveis chaves do TQM éessencial para alcançar a excelência organizacional.
Benner e Tushman (2003) desenvolveram uma visão contingencial da gestão de processos e TQM, bem como analisaram essa influência na inovação tecnólogica e na adaptação organizacional.
Em ensaio orientado, tanto ao exploration como ao exploitation, Benner e Tushman (2003) argumentam que a gestão por processos é benéfica para organizações cujos processos são maduros, porém, inconsistente para aquelas com ações inovadoras.
As organizações precisam apresentar certo grau de versatilidade com cada uma das situações, assim como inovar ou manter seus processos para poder transitar em ambientes complexos e viabilizar a coexistencia dessa dimensão ambidestra (BENNER; TUSHMAN, 2003).
De acordo com Waldman (1994), o compromisso da gestão para colocar a qualidade como prioridade depende do esforço contínuo para melhorar as capacidades dos funcionários e os processos de trabalho, do envolvimento de toda a organização e de membros de cooperativas, de grupos de melhoria e de reunião com clientes.
Soltani et al. (2008) ressaltam que, nos últimos anos, o TQM tem ampliado sua função como um modismo de gestão e apontam que a principal fonte dessa pressão tem sido a alta taxa de insucesso em diferentes contextos organizacionais do TQM.
McAdam et al (2006), em estudo com a qualidade pelo método Grounded Theory, citam que o TQM muitas vezes segue a premissa da racionalidade de causa e efeito e não fornece dados profundamente significativos, fenômenos complexos e eventos sociotécnicos e políticos que são predominantes no ambiente de negócios atualizado e em rápida mutação. Logo, os autores afirmam que o TQM é a representação de elementos dinâmicos e complexos das organizações e seus ambientes.
Após análise dos textos que avaliam o TQM por diversas teorias organizacionais, na sessão seguinte serão abordadas a Qualidade e sua relação com Produtividade.
3.3 Definições de Qualidade e Produtividade
Ao relacionar Qualidade com Produtividade, permeia-se a base das teorias de estratégia de operações.
Há mais de 40 anos, Skinner (1969) já estudava a relevância do papel da gestão de operações na capacidade competitiva e o consequente efeito sobre a produtividade e o desempenho das organizações. Desde então, diversas pesquisas vêm acontecendo, analisando essas afirmações ou refinando as conceituações e os argumentos apresentados por ele. No entanto, um dos alicerces fundamentais do trabalho de Skinner, a análise das inter-relações entre estratégia de operações e estratégia competitiva, não tem recebido tanta atenção como merece nas pesquisas em estratégia de operações (AMOAKO-GYAMPAH; ACQUAAH, 2008).
Desde 1990, a maioria das organizações tem utilizado os modelos subjacentes a prêmios da qualidade, tais como o Prêmio Deming (DEMING PRIZE), no Japão; o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), modelo norte-americano; o Prêmio Europeu de Qualidade (MODELO DE EXCELÊNCIA DA EFQM), na Europa; e o PNQ (PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE), no Brasil, como instrumentos para a implementação de iniciativas de Total Quality Management (TQM).
Muitos pesquisadores têm considerado os sistemas da qualidade como quadros operacionais para o alcance de produtividade e desempenho superior (ISHIKAWA, 1985; CROSBY,1986; DEMING, 1986; JURAN,1989; FEIGENBAUM, 2004).
Organizações de todos os tipos e setores aplicam os modelos de qualidade propostos pelos prêmios como um marco estratégico e princípios da organização (FEIGENBAUM, 2004).
Quando os aspectos estratégicos da qualidade foram reconhecidos em 1970 e 1980, o alto escalão das organizações iniciou a conexão entre aspectos de qualidade e desempenho das organizações, incluindo-os a um planejamento estratégico de processos como meio para sustentar a vantagem competitiva (BOU-LLUSAR et al., 2009).
Hoje, no mundo globalizado e altamente competitivo, o mercado e os avanços tecnológicos criam uma demanda dos clientes por qualidade, ao mesmo tempo em que as organizações precisam de desempenhos superiores para retroalimentar sua capacidade competitiva.
Grande parte das organizações inseridas nesse ambiente competitivo sente o dinamismo e a velocidade das mudanças; portanto, precisam apresentar robustas estratégias operacionais que traduzam essas características ambientais (KENNERLEY; NEELY; ADAMS, 2003).
efeito dos sistemas de garantia de qualidade no desempenho das organizações e demonstra como esse sistema pode ser utilizado como fator determinante na estratégia de marketing da organização.
Pesquisas acadêmicas que relacionam práticas de qualidade e excelência em gestão com desempenho têm sido paradoxais, com trabalhos indicando: relação positiva (BASSAN, 2010), negativa (PIGNANELLI, 2007) e ambos (OLIVEIRA; MARTINS, 2008). Esse quadro de inconclusividade relaciona-se ao fato de o desempenho ser resultante de um conjunto de variáveis que vão além de qualidade e excelência em gestão. Assim, o escopo desta pesquisa avalia a possibilidade de simplificação dos modelos de TQM propostos pelo PNQ, auxiliando na disseminação desses conceitos aos executivos.
Tabela 1 – Estudos científicos com Modelos de Gestão comparáveis ao Modelo de Excelência PNQ 2011 (continua)
PNQ (2011) Saraph, Benson e Schroeder (1989)
Flynn, et al. (1994)
Dow, Samson e Ford (1999)
Wilson e
Collier (2000) Kaynak (2003)
Kaynak e (20
Liderança
Papel da divisão de gestão geral e política da
qualidade
Apoio à gestão de
topo
Comprometim ento da força de trabalho
Liderança Liderança na gestão
Lideran ges
Estratégias e Planos
Relatório de dados da qualidade
Visão compartilhada
Planejamento Estratégico
Clientes Desenvolvimento de produto/serviço Envolvimento com clientes |Desenvolvim ento de Produtos
Foco no cliente
Foco no Cliente e sua
Satisfação
Foco no
Sociedade Relações com os empregados Relações com os empregados Relações empre Informação e Conhecimento
Tabela 1 – Estudos científicos com Modelos de Gestão comparáveis ao Modelo de Excelência PNQ 2
PNQ (2011) Saraph, Benson e Schroeder (1989)
Flynn, et al. (1994)
Dow, Samson e Ford (1999)
Wilson e
Collier (2000) Kaynak (2003)
Kaynak e (20
Pessoas Treinamento | Relação com os empregados *
Gestão da força de trabalho
Treinamento de pessoal | Trabalho de equipes Gestão de Recursos Humanos Treinamento, Relações com os empregados* Treinam Relações empreg Processos
Gestão de processo e procedimentos operacionais | Qualidade
do fornecedor Gestão de Processos | Envolvimento com fornecedores Relações de cooperação em fornecimento Gestão de Processos Gestão de qualidade do fornecedor | Gestão de processos | Modelo do produto / serviço
Gestã qualida fornecedo de proc Modelo do serv
Resultados Resultados
do Negócio Desempenho da gestão de inventário | Desempenho de qualidade | Desempenho financeiro e de
Tabela 1 – Estudos científicos com Modelos de Gestão comparáveis ao Modelo de Excelência PNQ 2
PNQ (2011) Saraph, Benson e Schroeder (1989)
Flynn, et al. (1994)
Dow, Samson e Ford (1999)
Wilson e
Collier (2000) Kaynak (2003)
Kaynak e (20
Papel de departamento da qualidade
Adoção de sistemas avançados de
produção | Princípios do uso do
Just-in-time
No final dos anos 1980 Saraph, Benson e Schroeder (1989) apresentaram em seus estudos escalas que representavam o instrumento mais compreensivo para se medir gestão da qualidade naquela época. Até hoje, esses estudos são utilizados como base para pesquisas empíricas.
Saraph, Benson e Schroeder (1989) sintetizaram oito fatores da gestão da qualidade: gestão de processo e procedimentos operacionais, papel de divisão da gestão geral e política da qualidade, treinamento, papel de departamento da qualidade, relatório de dados da qualidade, relação dos empregados, desenvolvimento de produto/serviço, qualidade do fornecedor.
Flynn et al. (1994) propuseram outro modelo causal, que foi definido como “Manufatura de classe mundial”. Esse estudo também vem servindo como base para outras pesquisas, por ser outro olhar para a gestão da qualidade, agregando visão estratégica à gestão de operações e produção das organizações. Para esses autores, a gestão da qualidade assume parte de uma construto ampliado, associando a abordagem integrada da manufatura. Esses construtos são: Gestão estratégica, Gestão de Recursos Humanos, Just-in-time, Gestão de tecnologia e Suporte da Gestão Geral.
Os estudos de Dow, Samson e Ford (1999) incitam que práticas de qualidade, uso de equipes e treinamento pessoal são geralmente implementados em conjunto e não são independentes. Estes autores desenvolveram e compararam três modelos estruturais: (a) Pesquisa de base, (b) Melhores práticas e (c) Modelo de dois fatores. Esses três modelos estruturais derivaram de nove construtos analisados pela análise fatorial: benchmarking, relações de cooperativa de fornecimento, comprometimento da força de trabalho, foco no cliente, visão compartilhada, trabalho de equipes, treinamento de pessoal, utilização de sistemas avançados de produção e princípios do uso do Just-in-time.
as quais estavam diretamente vinculadas aos critérios específicos do MBNQA de 1995. Os resultados representam o primeiro artigo publicado que testa o desempenho do modelo das relações causais do MBNQA, utilizando-se de medidas abrangentes e modelos estruturais. Essa pesquisa concluiu que: (1) a teoria latente do MBNQA é apoiada na citação “a liderança leva ao sistema que gera resultados”; (2) liderança é o mais importante causador de desempenho do sistema; (3) a Liderança não afeta diretamente os resultados financeiros, mas deve influenciar o desempenho geral “através do sistema”; (4) informação e análise são estatisticamente a segunda categoria mais importante de Baldrige; (5) a categoria de Baldrige, a gestão de processo, é duas vezes mais importante quando prevê a satisfação do cliente que quando preveem os resultados financeiros; e (6) um conjunto de cinco relações causais de Baldrigde “no sistema interno” é uma ótima prevenção para o desempenho organizacional.
O estudo de equação estrutural de Kaynak (2003) identifica as relações entre práticas de TQM e seus efeitos diretos e indiretos em diversos níveis de desempenho. Um modelo de investigação proposto e hipóteses são testados pelo corte transversal de dados de pesquisa realizada por e-mail em organizações que operam nos Estados Unidos da América – EUA.
Segundo Kaynak (2003), pesquisas sobre gestão da qualidade total examinaram as relações entre essas práticas e vários níveis de desempenho organizacional. Esses estudos têm produzido resultados mistos, provavelmente por causa da natureza dos projetos de pesquisa utilizados, tais como medição de desempenho ou TQM como uma construção única.
domínio da SCM. Nesse estudo, Kaynak e Hartley (2008) investigam como essas duas práticas da cadeia de abastecimento estão relacionadas à gestão de qualidade e levam a um desempenho superior, examinam as práticas que antecedem e medeam essas relações. Esse estudo também replica e amplia as relações entre práticas de gestão da qualidade e seus efeitos sobre o desempenho da organização, conforme sugerido em Kaynak (2003). A inclusão de foco no cliente e gestão de qualidade do fornecedor no modelo de gestão de qualidade suporta a importância da integração interna e externa para o desempenho de qualidade.
O PNQ dissemina critérios de excelência para organizações e, assim como a TQM, pode ser definido como uma filosofia de gestão holística. Desde estudos de Saraph, Benson e Schroeder (1989) até Kaynak e Hartley (2008), as práticas de TQM são documentadas extensivamente em estudos de medição, bem como nos estudos que investigam a relação das práticas de TQM para diversas variáveis dependentes. As práticas de TQM identificadas em estudos de medição e aqueles que têm seguido o exemplo deles estão resumidos a seguir.
Embora se compreenda as chamadas “para não reinventar a roda" ao avaliar os instrumentos e escalas existentes, sente-se a limitação da tradução dos critérios do PNQ. Neste trabalho, um instrumento de medição é apresentado. A fim de garantir que o instrumento reflita o estado da arte no campo empírico, o conteúdo é baseado em uma revisão da literatura e da prática.
Os construtos dos estudos apresentados até aqui se relacionam parcialmente às oito categorias do PNQ 2011, mesmo avaliando algumas subcategorias do Prêmio Nacional da Qualidade.
3.4 Histórico sobre os Prêmios de Excelência
Corredor e Goñi (2010) afirmam que uma das principais formas para que uma organização sustente vantagem competitiva sobre as demais é por meio da escolha do modelo de gestão. Nas últimas décadas, houve uma adoção generalizada dos modelos de Excelência como estratégia de gestão global.
Os modelos de Gestão mais difundidos no mundo, baseados nos Prêmios de Excelência, são os propostos pelos prêmios da qualidade: Deming Prize (Japão), Malcolm Baldrige (EUA) e European Quality Award (Europa) (BASSAN, 2010; CORREDOR e GOÑI, 2010; BRITO, CSILLAG; BRITO, 2006; PIGNANELLI, 2006, 2007).
Todos fornecem um conjunto de princípios, métodos e ferramentas que possibilitam a identificação das necessidades dos clientes, o que traz como consequência maior eficiência no processo de desenvolvimento do produto ou serviço.
3.4.1 Cenário Global
De acordo com o Centre for Organisational Excellence Research, em pesquisa realizada mundialmente em 2010. 83 países têm modelos de Excelência e Gestão, semelhantes ao modelo brasileiro – PNQ. Representam os cinco continentes globais e são apresentados nesta tabela:
Tabela 2 – Prêmios de Excelência | Cenário Global
Argentina Croatia Hong Kong SAR Lithuania Oman Singapore United Kingdom
Aruba Cuba Hungary Luxembourg Pakistan Slovakia USA
Australia Cyprus Iceland Malaysia Paraguay Slovenia Uruguay
Austria Czech Republic India Malta Peru South Africa Vietnam
Bahrain Denmark Indonesia Mauritius Philippines Spain Wales
Belgium Ecuador Iran Mexico Poland Sri Lanka
Brazil Egypt Ireland Mongolia Portugal Sweden
Brunei Darussalam Estonia Israel Morocco Puerto Rico Switzerland
Canada Fiji Italy Nepal Qatar Taiwan
Chile Finland Japan Netherlands Romania Thailand
China France Jordan New Zealand Russian Turkey
Colombia Germany Korea Northern Ireland Saudi Arabia Ukraine
Costa Rica Greece Latvia Norway Scotland United Arab Emirates
83 países
apresentam Prêmios Nacionais de Excelência em
Esses modelos têm interação, geridas por um Conselho Global do Modelo de Excelência – GEM, composto dos Chefes dos Executivos dos modelos de excelência nacionais e programas de prêmios de todo o mundo. Além do Programa Baldrige, os membros do GEM advêm de Austrália, Europa, Ibero-América (Brasil, México, Espanha), Índia, Japão e Cingapura (NIST, 2010).
3.4.2 Japão
O Primeiro Modelo de Excelência Japonês é o Prêmio Deming, que não é o modelo oficial deste país, mas fica demonstrado neste trabalho por sua vanguarda.
Como todos os prêmios nacionais de excelência, o Prêmio Deming Application Prize publica critérios que são norteadores da filosofia do TQM, adequando, à sua filosofia, práticas de gestão, escopo, tipo, volume dos negócios e meio ambiente. Independentemente do tipo de negócio, qualquer organização pode aplicar os critérios do Prêmio, sob certas condições, seja ela organização pública ou privada, grande ou pequena, nacional ou estrangeira, ou de parte ou totalidade. O Comitê desse prêmio é formado exclusivamente por engenheiros e cientistas japoneses (DEMING APPLICATION PRIZE, 2011).
Esquema 1 – Prêmio Deming Deming Application Prize, 2011
3.4.3 USA
Modelo norte-americano: Prêmio Malcolm Baldrige (MBNQA)
O MBNQA tem o objetivo de disseminar nas organizações a interface excelência/qualidade, produtividade e competitividade, ampliando a assimilação entre os níveis de qualidade requerida na obtenção do reconhecimento mundial e disseminação de informações sobre este tema: Qualidade (PRYBUTOK; CUTSHALL, 2004).
Esquema 2 – Prêmio Malcolm
3.4.4 Europa
Modelo Europeu: Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM)
De acordo com Conti (2007) e EFQM (2011), desde 1992 o EFQM tem o objetivo de promover apoio e fomento de práticas de excelência. Sua visão atual é liderar a promoção da implantação da excelência sustentável, por meio de reunião de organizações que visam à conquista da excelência, ajudando-as na melhoria contínua e no alcance de resultados superiores. O modelo europeu apresenta nove critérios, dentre os quais cinco são facilitadores e quatro são resultados.
Esquema 3 – Prêmio Europeu
The European Foundation for Quality Management, 2011 Fonte: EFQM (2011)
3.5 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
“Nos últimos anos, principalmente devido a crises sistêmicas globais como a crise financeiro iniciada em 2008 e a intensificação das mudanças climáticas causadas por impacto ambiental da atividade humana, há uma percepção generalizada da existência de um grupo de forças de transformação globais que, combinadas,
3.5.1 Sobre o PNQ
Há 20 anos, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), instituição brasileira mantenedora do PNQ, contribui para promover a excelência na gestão organizacional.
Os Critérios de Excelência da FNQ constituem um modelo sistêmico de gestão. São construídos sobre uma base de conceitos fundamentais do TQM, essenciais à obtenção da excelência do desempenho (PNQ, 2011).
“A Excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema. A Fundação Nacional da Qualidade entende as organizações como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais
dependem”. (PNQ, 2011)
Em 2011, foram oito os Critérios de Excelência da Gestão do PNQ, conforme representa a figura a seguir.
Esquema 4 – Prêmio Brasileiro
Modelo de Excelência da Gestão, 2011.
A figura simboliza a organização como um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos em ambiente de informação e conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados (PNQ, 2011).
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é pautado em 11 Fundamentos da
Excelência, praticados com base em de 08 critérios de avaliação, demonstrados no PNQ:
Fundamentos da Excelência do MEG 1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Critérios de Avaliação do PNQ 1. Liderança
2. Estratégias e Planos 3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento 6. Pessoas
7. Processos 8. Resultados
11. Responsabilidade social 10. Desenvolvimento de parcerias
3.5.2 Histórico do PNQ
Desde a sua criação, a FNQ treinou mais de 70 mil pessoas no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e distribuiu mais de 690 mil Critérios de Excelência. Até a sua 19ª edição em 2010, o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) recebeu 524 candidaturas. E envolveu nesse período 5.477 voluntários na banca examinadora, que visitaram 171 organizações em todo o Brasil, das quais 45 foram finalistas e 37 premiadas (PNQ, 2011).
Os processos de transformação da FNQ ao longo dos anos podem ser sintetizados em três etapas:
De 1992 a 1996 – desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das organizações;
De 1997 a 2003 – consolidou o PNQ como marco referencial para a excelência em gestão no país;
Desde 2004 – ampliou sua missão levando o Modelo para organizações de diversos setores e portes. Expandiu o foco de atuação evoluindo da gestão da qualidade para a busca da excelência em gestão.
Quadro 1 - Evolução do Prêmio Nacional da Qualidade Cronologia e Evolução do Prêmio Nacional da Qualidade Fonte: Critérios de Excelência FNQ – 19ª edição, pág. 11
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho, encontrados em organizações que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais (PNQ, 2011).
3.5.3 Estudos realizados no Brasil em torno do PNQ e Resultados
Foram identificados no Brasil alguns estudos que analisam as conexões de gestão da excelência e o impacto da qualidade em resultados sobre desempenho financeiros escassos (BRITO; CSILLAG; BRITO, 2006), além de estudos empíricos sobre PNQ e riqueza dos acionistas (PIGNANELLI, 2006, 2007), o impacto desse prêmio nos resultados financeiros organizacionais (BASSAN, 2010) e estudo correlato de (OLIVEIRA; MARTINS, 2008).
No Brasil, a literatura que relaciona o PNQ a Resultados é pouco explorada em número de trabalhos realizados; desta forma, este trabalho pretende contribuir com esse aspecto de forma científica e prática, como orientação aos executivos.
3.6 Construto Resultado
O tema resultado tem atenção especial neste trabalho, dada a necessidade de as organizações, efetivamente, gerarem resultados como premissa básica para a sua sobrevivência. Apesar de o modelo PNQ, demonstrado no Esquema 4, item 3.4.1, contemplar o construto “Resultados”, este item representa 45% da pontuação possível, conforme regras desse modelo de excelência.
Além das justificativas expostas, a interface Resultado e TQM, desde estudos de Garvin (1988), infere na possibilidade de a gestão da qualidade impactar o resultado. Em estudos posteriores, o mesmo autor direcionou olhares dessa relação para o Prêmio de Excelência norte-americano.
A variável resultado, também chamada de desempenho organizacional, compreende a resposta real, tangível e mensurável de uma organização. São os resultados que a compara às suas metas e aos seus objetivos (CHENHALL; LANGFIELD-SMITH, 2007; PNQ, 2011; RICHARD et al., 2009).
Segundo Chenhall e Langfield-Smith (2007), desempenho organizacional é importante para todas as áreas de estudo em gestão organizacional. Os autores citam que pesquisadores de estratégia e contabilidade investigam formas de medir as influências do desempenho organizacional, ao passo que estudiosos em marketing, operações e gestão de recursos humanos procuram entender e melhorar o desempenho. Afirmam também que, ao fazê-lo, cada pesquisador adota medidas específicas, tais como: satisfação do cliente, produtividade e satisfação dos funcionários.
ativos, retorno sobre o investimento etc.); (b) desempenho do produto no mercado (vendas, participação de mercado etc.), e (c) retorno ao acionista (retorno total ao acionista, valor econômico agregado etc.).
3.6.1 Estudos sobre Desempenho
Em diversas áreas de estudo − como Desenvolvimento Organizacional, Planejamento Estratégico, Jurídica, Gestão de Operações, Recursos Humanos e Finanças −, observam-se pesquisadores avaliando o desempenho organizacional (CHENHALL; LANGFIELD-SMITH, 2007;YIP, DEVINNEY; JOHNSON, 2009).
Uma forma de se mensurar Desempenho é o BALANCED SCORED CARD – BSC, derivado do famoso estudo de Kaplan e Norton (1992). Esse trabalho baseia-se no princípio de que esta mensuração tem que dar informações de suporte aos gestores.
Esquema 5 – BSC Balanced Scored Card adaptado Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1992)
Segundo estudos de Chenhall e Langfield-Smith (2007) e de Richard et al. (2009), nos anos 2000 muitas organizações tentaram gerenciar o desempenho utilizando o BSC, monitorado e medido por meio de suas múltiplas dimensões.
Kirby (2005) aponta que medidas de desempenho devem conter períodos suficientes para observar a variação no desempenho, minimizando eventual viés. O autor
Perspectivas Financeiras
Inovação e Aprendizagem
Perspectivas Internas da Organização Perspectivas
aponta que há necessidade de acompanhamento dos indicadores por 10 anos para superar a variação aleatória.
Neely (2005) define Desempenho como equilibrio e dinâmica que permitem suportar processos de decisão por unificação, elaboração e análise de informações.
Tabela 3 - Medição de Desempenho no Tempo
Divisão Período Característica
Fase 1 1980 – 90
O tema dominante era a discussão dos problemas de sistemas de medição de desempenho, reconhecendo e discutindo as deficiências dos sistemas de medição e seu impacto organizacional.
Fase 2 1990 – 95
Soluções potenciais – por exemplo, quadros de medição, como o BSC − foram adaptando-se a fim de se tornarem úteis
frente à solução de problemas.
Fase 3 1996 - 00
A busca por maneiras em que as estruturas propostas poderiam ser utilizadas; processos e metodologias para quadros de medição que povoam foram sendo desenvolvidos e discutidos.
Fase 4 2000 - 05
Robusta análise teórica e empírica dos quadros de medição de desempenho e metodologias, análise de impacto da TPM nas organizações.
Fase 5 2005 - ...
Verificação teórica dos quadros; aplicação e impacto nas cadeias de abastecimento; foco no multidesempenho da organização.
Fases dos Estudos de Medição de Desempenho Fonte: Neely (2005), tradução nossa
mercados acionários e medidas de crescimento, enquanto o primeiro avalia indicadores internos da organização (COMBS, CROOK; SHOOK, 2005).
3.6.2 Resultado e Prêmios de Excelência – visão global
Quando os aspectos estratégicos da qualidade foram reconhecidos em 1970 e 1980, o alto escalão das organizações iniciou a conexão entre aspectos de qualidade e desempenho das organizações, incluindo-os a um planejamento estratégico de processos como um meio para sustentar a vantagem competitiva (BOU-LLUSAR et al.,2009).
No mundo globalizado e altamente competitivo, o mercado e os avanços tecnológicos criam uma demanda dos clientes por qualidade, ao mesmo tempo em que as organizações precisam de desempenhos superiores para retroalimentar sua capacidade competitiva. Grande parte das organizações que estão inseridas nesse ambiente competitivo sente o dinamismo e a velocidade das mudanças; portanto, precisam apresentar robustas estratégias operacionais que traduzam essas características ambientais (KENNERLEY; NEELY; ADAMS, 2003).
Pioneiro em relacionar profissional e cientificamente aspectos de qualidade e desempenho, GARVIN (1988) trouxe em seus estudos a ideia de que gestão da qualidade impacta desempenho; porém, em estudos posteriores, o autor ampliou suas investigações e direcionou para o MBNQ. Neste novo estudo, GARVIN (1991) desencadeou controvérsias consideráveis ao redor do MBNQA, sobre se este representa mesmo a gestão da qualidade total, uma vez que não representou impacto no desempenho.
Alguns desses estudos que contribuíram para a construção e para desenvolvimento de escalas investigaram a relação da gestão da qualidade com desempenho utilizando equações estruturais (AHIRE; GOLHAR; WALLER, 1996; AHIRE; DREYFUS, 2000; CHOI; EBOCH, 1998; DOW; SAMSON; FORD, 1999; FLYNN et al, 1994; FORZA; FILIPPINI, 1998; KAYNAK, 2003; POWELL, 1995; WILSON; COLLIER, 2000).
Outros estudos utilizaram Regressão Múltipla para avaliar a relação de temas como qualidade, desempenho e correlatos (AHIRE; O´SHAUGHNESSY 1998; FLYNN; SALADIN, 2001; KONTOGHIORGES; GUDGEL, 2004; SAMSON; TERZIOVSKI, 1999).
Adam (1994) demonstrou que a melhoria da produtividade está diretamente relacionada à melhoria da qualidade, assim como desempenho operacional impacta em desempenho financeiro da organização. O autor relacionou abordagens do tema qualidade com melhorias operacionais e desempenho financeiro, analisando o contexto norteamericano. Nesse estudo, descreve a temática melhoria contínua como objeto de desejo no mundo dos negócios, especialmente em competições internacionais, o que parece, portanto, um pouco distante da realidade de inúmeras organizações, dentro do contexto estudado. Várias abordagens de produtividade também são investigadas e relacionadas com desempenho nesse estudo, que encontrou correlação entre oito variáveis de qualidade, três operacionais e três medidas de desempenho financeiro, na investigação de 187 organizações estadunidenses. O autor observou melhoria da produtividade, também, como apoio na previsão da qualidade operacional e desempenho financeiro, em perspectiva similar às melhorias da qualidade.
O estudo de Anderson, Rungtusanatham e Schroeder (1994) aplicou o método Delphi sobre o construto qualidade descrito por Deming, os famosos 14 pontos e as diretrizes organizacionais.
uma amostra de 716 entrevistados, em 42 plantas industriais, nos Estados Unidos da América, nos segmentos: componentes de transporte, indústria eletrônica e máquinas. Os autores salientam a capilaridade de preocupações inerentes a esse tipo de pesquisa, incluindo a definição da qualidade e gestão, bem como mecanismos específicos da qualidade. Ressaltam que, embora a pesquisa em controle estatístico da qualidade, naquela época, tenha evoluído de uma forma científica e rigorosa, com base nos primeiros trabalhos de Shewhart, Juran, Deming e outros, o estudo de outros aspectos da qualidade, em particular da gestão de qualidade, ainda não apresentava evolução tão rigorosa.
O estudo de Ahire e O´Shaughnessy (1998) comparou a relação entre 10 construtos de gestão integrada da qualidade e qualidade final do produto por meio da investigação com gerentes de fábrica em 449 organizações de autopeças, pelo método stepwise na regressão. Foi avaliado o papel do comprometimento da alta direção na implementação do TQM, dividindo a amostra entre organizações com alto e baixo compromisso da gestão, baseando-se na pontuação média observada. De acordo com o stepwise, três foram as variáveis preditoras (foco no cliente, capacitação e gestão de qualidade do fornecedor), explicando 26 por cento de variação na qualidade do produto e quatro construtos primários da qualidade de produto (foco no cliente, gestão de fornecedores de qualidade, capacitação e aplicação de informações da qualidade internamente).
Segundo Samson e Terziovski (1999), a Gestão da Qualidade Total (TQM), no momento de seus estudos, era aplicada para melhorar a competitividade em todo o mundo, mas sem grande sucesso. Essa pesquisa investigou uma base de dados de 1.200 organizações na Austrália e organizações de manufatura da Nova Zelândia, a fim de suprir lacunas na investigação nesta área da qualidade, uma vez que a revisão da literatura abordada nos estudos de (SAMSON; TERZIOVSKI, 1999), revelou estas lacunas de conhecimento, em qualidade, em especial, abordando testes empíricos sobre a eficácia da implementação do TQM
