Desafios Chave

De acordo com as informações consolidadas por Guthery e Phillips (2001, p. 190), como parte do processo de planejamento, três questões estratégicas chave foram apontadas como críticas para o sucesso de Sauípe enquanto empreendimento:

1) a contratação e o treinamento de funcionários para tratar com uma clientela internacional;

2) a integração dos vários componentes do desenvolvimento;

3) como lidar com as incursões de outros desenvolvimentos que possam estar localizados na proximidade de Sauípe, mas oferecendo um produto inferior que pode afetar negativamente sua imagem.

A preocupação com os desafios chave de contratação e desenvolvimento de funcionários, ficou evidenciada como questão importante para os empreendedores do projeto, que despenderam esforços no sentido de capacitar a mão de obra local desde o início da construção do projeto.

Idealizado a partir do projeto de implantação do Complexo Costa de Sauípe, em 1998, já capacitou mais de 2,7 mil pessoas e demandou recursos da ordem de R$ 3,2 milhões entre 1999 e 2001. [...] Para 2002 e 2003, está prevista a implantação de cinco Escolas de Produção, com Oficina de Hospitalidade (treinamento em turismo), Oficina de Construção Civil e Manutenção de Equipamentos Urbanos (formação de trabalhadores autônomos) e Oficina de Artesanato, principal atividade das comunidades- foco. [...] Entre 1999 e 2001, foram realizados cursos visando, principalmente, a capacitação instrumental (informática, idiomas) e treinamento específico para funções de garçom, governança, maître etc. Também aconteceram seminários, pesquisas, fóruns, workshops, ações para promoção da principal atividade nativa, o artesanato, além de agricultura familiar e capacitação de lideranças para pequenos e médios empresários da região. (FARIAS, 2001).

Desde o início da construção, está sendo realizado um trabalho de preparação da mão-de-obra para que os habitantes tenham condições de concorrer a uma vaga nas funções de base. Isso está sendo feito sob a orientação do Instituto de Hospitalidade (IH), Organização Não- Governamental (ONG), ligada à Fundação Odebrecht, com sede em Salvador (BA). Posteriormente, os contratados serão treinados pelos próprios hotéis. (COSTA..., 2000b).

Com relação a uma visualização da importância da integração dos componentes do desenvolvimento, durante sua construção, já há oito meses do início das obras, ficou evidenciada a questão de evitar tensões competitivas intra- empreendimento, na fala do então diretor da Sauípe S.A. à imprensa nacional, o Sr. Ricardo Ferreira, executivo à frente do empreendimento por parte da PREVI.

No total, serão construídos cinco hotéis -dois deles padrão cinco estrelas e os demais, quatro- e seis pousadas. […] Cada hotel será voltado para um tipo de público para evitar a concorrência, explica Ricardo Ferreira, diretor executivo da Sauípe SA, empresa constituída para administrar o complexo. Um, por exemplo, será destinado a convenções, outro, a turismo de grupo. (SOLIANI, 1998).

A troca das bandeiras, conforme ressaltado por Patury e Friedlander (2000), modificou o perfil dos equipamentos hoteleiros, que antes teriam um mix de padrão de serviço mais diversificado entre si, atuando a Kempinski e a Superclubs no segmento luxo, a Radisson em uma operação intermediária e a Sonesta atuando num segmento mais popular. Com as modificações as operações hoteleiras de Sauípe passariam a ter foco concentrado no segmento luxo.

Depois que os operadores já tinham sido selecionados, a Previ mudou de idéia. No início do ano passado, resolveu trocar os antigos operadores, quase todos especializados na administração de hotéis mais populares, por empresas que se dedicam exclusivamente a turistas de alto padrão. [...] Do antigo time de operadoras, só foi mantida a americana SuperClubs, líder mundial em pacotes nos quais todos os gastos estão incluídos na diária. (PATURY; FRIEDLANDER, 2000).

Não foram encontrados evidências ou depoimentos que atestassem esforços ou processos específicos na condução do tema dos impactos negativos na imagem do Complexo pelo advento de operações com produto de qualidade inferior na sua vizinhança, exceto em iniciativas posteriores à entrada em operação de associação em Clusters, sendo a primeira delas iniciada em agosto de 2002, com a criação do

Cluster de Entretenimento, Cultura e Turismo da Bahia, e a outra em janeiro de

2005, com a criação do Cluster de Turismo da Costa dos Coqueiros. 2.3.2 Características da Demanda

Segundo Phillips “dado o pioneirismo e a magnitude do projeto, a Odebrecht solicitou vários estudos de demanda, de forma que várias estimativas foram realizadas desde que o projeto começou a ser desenvolvido.” (informação verbal). Ainda que de forma geral hajam discrepâncias entre o planejado e o efetivamente

implantado, e que neste trabalho, por questão de disponibilidade, apenas um dos estudos de demanda realizados tenha sido utilizado para detalhar a caracterização da demanda esperada e o comportamento de consumo dos segmentos avaliados, o seu estudo mais aprofundado é relevante. Seu conteúdo não apenas contextualiza o nível de informação de que o seu desenvolvedor se apropriou para definir as características mercadológicas da primeira fase do projeto, mas também dá uma série de contornos básicos de conhecimento dos empreendedores do projeto que tornam possível sua comparação com o projeto levado a termo e com as posteriores reformulações mercadológicas.

O estudo em questão, concluído em meados de 1995, aprofundou o conhecimento da demanda de mercado para um empreendimento turístico a se estabelecer no local pretendido (a fazenda Sauípe) e objetivava fazer recomendações das características da primeira fase do projeto enquanto produto (como por exemplo, o número de quartos e o tipo de infra-estrutura de apoio a ser disponibilizada). Estas recomendações basearam-se no levantamento das ofertas concorrentes, na demanda turística histórica de Salvador e no aprofundamento das características dos segmentos de mercado que potencialmente se estabeleceriam como demandantes.

Foi projetada uma demanda latente15 de 2.900 quartos para um Resort de alto padrão no local planejado, com perspectivas de crescimento16 _{em um prazo de 15} anos para 20 000 quartos (ANDERSEN CONSULTING GROUP, 1995, p.2). Esta demanda estaria distribuída no seguinte mix de acomodações.

15 _{O entendimento de demanda latente pelos consultores é “unmet demand for a particular destination}

or product due to lack of affordable access or facilities, or other constraints” (ACG, 1995, p. 5), ou

seja, demanda não atendida para um destino ou produto específico devido a falta meios de transporte ou de transporte com valor acessível, ou outras restrições.

16

Este crescimento foi projetado considerando incremento de demanda derivada de outros destinos e da atividade de marketing e promoção (ACG, 1995, p. 2).

Tabela 3 - Composição da demanda Costa dos Coqueiros - Padrão acomodação

Padrão Quartos Part.%

Padrão Luxo 5* 544 19

Padrão Alto 4* 1 436 50

Padrão Médio 3* 921 32

Total 2 900 100%

Fonte: ACG (1995).

Nota: Tabela consolidada pela autora.

A ocupação média esperada para o Complexo e anunciada pelos empreendedores era alcançar 50% ao longo de 7 anos de operação.

“No prazo de sete anos, a taxa de ocupação do quartos está prevista para chegar a 50%, afirma Gordilho. Ele considera as previsões bastante conservadoras.” (SOLIANI, 1998).

Esta meta, apesar de audaciosa, era vista como possível, já que a Vila da Praia viria a disponibilizar um número de quartos abaixo da expectativa de demanda, dando espaço à operação para buscar os melhores clientes, conseguindo as taxas médias de ocupação almejadas com menores esforços promocionais, e, portanto, com maiores tarifas por quarto e maior rentabilidade.