Desafios e fatores chave de sucesso

Para além do sucesso possível de alcançar na adoção da filosofia lean no retalho, existem no entanto desafios na aplicação ao retalho.

Nos serviços, nomeadamente no retalho, as vendas não podem ser estimadas facilmente, e isso é um dos principais problemas. No entanto nas operações com menos variação, ao tentar estabilizar o preço o máximo possível, a implementação lean é facilitada (Noda, 2015). A volatilidade da procura dos consumidores, e o elevado grau da participação humana são alguns dos fatores mais difíceis de manipular. Segundo Jaca et al. (2012) as pesquisas indicam que os desafios mais importantes passam por perceber:

i. Como pode a alteração dos princípios de gestão ajudar a que os princípios lean sejam adotados nos PV ou centros de distribuição;

ii. Como garantir o envolvimento da gestão e participação dos trabalhadores na adoção das ferramentas lean nas organizações.

O envolvimento humano é necessário para esta implementação, mas existe uma dependência hierárquica e uma organização largamente não participativa, portanto é difícil estabelecer esse envolvimento (Jaca et al., 2012).

Noda (2015) destaca a dificuldade da conciliação da produção com o consumo, fator essencial no retalho. A decisão descentralizada pode ser precisa para ir de encontro à procura dos consumidores e para isso, práticas padronizadas podem não ser o mais indicado. Lukic (2012) reforça a dificuldade da conciliação com os produtores, devido aos interesses divergentes que causam problemas no controlo eficiente da cadeia de abastecimento. Este facto é mais notável nos casos de MPs, controladas pelo retalhista.

A outra dificuldade apontada é o envolvimento do consumidor no serviço de produção. Em cada secção num PV de retalho, o serviço traduz-se nos produtos, por tipos, volume e embalagem. Todas estas variáveis vão afetar a escolha do consumidor, existindo aqui uma possível introdução de entropia por parte deste (Noda, 2015). Lukic (2012) concorda que é um risco a dependência dos consumidores. Adicionalmente, Andrés-López et al. (2015) referem a habilidade de reconhecer desperdício através da experiência do consumidor, como um dos maiores desafios no âmbito retalhista.

Um facto importante, e que deve ser interpretado como oportunidade de melhoria, é a eliminação do pensamento que uma elevada quantidade de stock nos PV origina maiores vendas, partilhado pela maioria retalhista. É necessário diminuir os stocks, tal como a grande empresa de retalho japonesa Seven Eleven fez, e aumentar as vendas, porque ao reduzir o número de SKUs, ganhou espaço para introduzir novos produtos com maior procura pelos consumidores. O resultado foi a redução de custos financeiros e a alteração da imagem da empresa perante os consumidores (Sato, 2009).

Wright & Lund (2006) afirmam que a difusão de novas formas de organização do trabalho pode ser vista como um processo adaptável, constrangido socialmente. E, específico para cada contexto e empresa, envolvendo fatores chave como gestores, trabalhadores e elementos envolvidos no processo de escolha, criatividade e negociação. Apoiado por Allway & Corbett (2002) que referem que a filosofia lean no retalho só pode ser disseminada quando os gestores de topo reconhecerem o

seu funcionamento através de conjuntos de operações e processos com o objetivo de entregar um resultado na forma de serviços e/ou produtos.

Melton (2005) afirma que os dois maiores problemas com a aplicação lean a outras áreas diferentes da produção são a falta de benefícios tangíveis e a visão comum de que vários processos já são eficientes. Contudo ambas podem ser desafiadas das seguintes formas i) existem vários benefícios tangíveis associados ao lean, em primeiro plano vai ser um processo mais rápido e ii) a perceção de que o processo já é eficiente é sempre uma ilusão, porque lean leva sempre a uma revisão do processo resultando na identificação de bottlenecks (estrangulamentos) e poços de ineficiência. Assim, para levar a cabo a implementação da filosofia lean neste contexto e ultrapassar os desafios enumerados acima, são necessários alguns fatores chave. Para evitar a sua ineficiência, é essencial estabelecer uma metodologia. Jaca et al. (2012) propõem uma sequência de passos a seguir para a mudança inicial, acompanhados por tarefas específicas: 1. Preparação e planeamento da mudança (reconhecimento da necessidade da mudança; identificação da oportunidade; redução da resistência à mudança; desenvolvimento da visão); 2. Transição (treino dos colaboradores; definição de equipas); 3. Integração da mudança (ancorar as mudanças e reconhecimento da equipa).

Suárez-Barraza et al. (2012) evidenciam a importância do treino dos colaboradores que têm ação direta no serviço prestado ao consumidor. Esta é a forma mais eficaz para que o consumidor fique ciente na participação e colaboração da organização na criação conjunta de valor e qualidade de serviço. Neste sentido, é necessário um investimento significativo em comportamentos, métodos e mecanismos internos de envolvimento e participação a nível coletivo e individual. Este suporte teórico deve traduzir-se facilmente em prático da forma mais padronizada possível. Por isso, hoje em dia, as empresas devem manter uma série de princípios-guia que derivam de visões integradas e holísticas, em vez de confiar em receitas ou checklists aleatórias. A abordagem em questão aplicada a serviços pode ser aplicada como um conjunto de princípios que direciona os processos de melhoria e promovem o conhecimento contínuo (Jaca et al., 2012).

Um outro ponto importante é a excelência do serviço, o serviço de qualidade total é um dos passos mais importantes a desenvolver desde início. No momento de prestar o serviço têm que existir mecanismos nos processos de trabalho que garantam que qualquer erro cometido durante esta entrega pode ser corrigido e prevenido. Deste ponto de vista, pode-se equiparar a abordagem de excelência do pensamento lean, segundo Womack & Jones (2003). É assim criada a ligação entre a perfeição e a pesquisa por soluções para problemas e a eliminação de desperdício (Suárez-Barraza et al., 2012).