DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A marca de roupas Borogodó faz parte de um dos maiores grupos de moda do país, que conta com outras sete famosas marcas no portfólio. Nascida há cerca de 20 anos em uma famosa feira de moda do Rio de Janeiro, hoje possui mais de 70 lojas próprias espalhadas pelo país e está presente em mais de 1.200 pontos de venda através de multimarcas e e- commerce.

Desde o início a ideia era oferecer produtos com cores fortes e estampas marcantes, vendendo o lifestyle da garota carioca. Em um mercado predominantemente neutro e sóbrio, a marca conseguiu se diferenciar das demais e rapidamente conquistou o público do Rio de Janeiro e do Brasil.

A Borogodó apresentou um crescimento impressionante nos seus primeiros anos, em 2005 inaugurou lojas em Belo Horizonte e Brasília, suas primeiras lojas fora do estado do Rio de Janeiro, em 2006 conquistou São Paulo e em 2008 o resto do país. Entretanto, os resultados financeiros alcançados pela mesma não eram tão bons como aparentavam.

A parte criativa da marca era um sucesso inegável mas o planejamento e a operação não estavam suficientemente estruturados para acompanhar esse crescimento. Nesse momento a empresa foi incorporada ao grupo que atualmente faz parte e desde então já possuía forte cultura de planejamento de produção, Business Intelligence e inovação tecnológica.

Nesse processo houve grande preocupação em preservar a essência criativa, o que acabou resultando em um modelo organizacional um pouco diferente. Para criar uma estrutura sólida que sustente o crescimento do grupo, áreas como operação, financeiro, tecnologia, e-commerce e gente e gestão passaram a ser apenas uma para todo o grupo. Por outro lado, toda a parte de criação e planejamento de produto, marketing, branding e comercial continuaram sendo particulares de cada marca.

4.1.1 – Planejamento de Produto

Diferente das clássicas indústrias, como a automobilística, o setor da moda além de possuir uma longa cadeia que dura aproximadamente um ano, precisa lidar com as

tendências fashions para prever a demanda, o que contribuí para um ambiente ainda mais complexo. Os modelos conhecidos na Engenharia de Produção como média móvel e ajustamento exponencial não são suficientes para compreender o interesse do consumidor.

A previsão de demanda é realizada por meio de um misto de análises qualitativas e quantitativas alinhadas com o planejamento estratégico do grupo. Inicialmente é realizada uma análise das vendas da marca no mesmo período do ano anterior, cada coleção é comparada com a mesma coleção do ano anterior.

Essa análise de vendas inicial é segmentada em diversas categorias como linha, classe e preço de venda médio. As linhas são grupos de produtos que se assemelham por conceito ou por matéria-prima utilizada, alguns exemplos são tecido plano estampado, malha lisa e Jeans. Dentro das linhas existe a divisão por classes que são os vestidos, blusas, calças, entre outros. Por fim, o último segmento é o preço de venda médio que dependendo da linha e da classe pode ser divido em três ou até oito segmentos, do menor ao maior valor.

Depois de entender a quantidade vendida na coleção anterior em cada categoria, calcula-se o percentual de crescimento entre as duas coleções anteriores por categoria. Essa análise só faz sentido quando realizada entre coleções comparáveis, verão e inverno possuem características muito distintas e não podem sem comparadas entre si.

A linha de tricot, por exemplo, possui muito mais representatividade na coleção de inverno do que no verão, mais do que isso, dentro das linhas as quantidade de calças e casacos divergem consideravelmente de uma coleção para outra. Outro ponto relevante é que os produtos de inverno possuem mais complexidade, mais gastos de tecido do que os produtos de verão o que altera o custo e ,por consequência seu preço de venda. Por fim, coleções de verão são maiores em termos de quantidade de produto pois comtemplam as vendas de natal.

Antes de aplicar essa taxa de crescimento na quantidade de produtos vendido no ano anterior, esse número é validado com a diretoria da marca a fim de que esteja alinhado com o planejamento estratégico. Fatores como a projeção de crescimento da economia, do mercado da moda, cotação do dólar, entre outros são levados em consideração nesse momento.

A partir do Mix de produtos que é necessário para atender a demanda do mercado e da margem desejada pela empresa, é possível calcular a verba disponível para compra de produtos. O indicador de margem habitualmente usado pela indústria da moda é o mark-up, número encontrado através da divisão do preço de venda pelo custo do produto. Cada linha de produto possui um mark-up diferente de acordo com suas particularidades, produtos

artesanais costumam ter uma margem menor do que produtos de malha que se equilibram para atingir um número médio da coleção.

Com o Mix de produtos e o Mark-up determinados é possível determinar o OTB (Open to buy), verba disponível para compra de cada segmento de produto. Esse método auxilia na construção de um estoque equilibrado, reduzindo a necessidade de liquidação e aumentando a lucratividade.

Em paralelo à essas análises técnicas, o time de criação está pesquisando tendências ao redor do mundo e construindo o conceito da coleção. Nesse momento é definido o tema, a cartela de cores e as bases de tecido que são os inputs para a criação de estampas. Uma vez que o board de estampas está definido, os estilistas recebem o OTB para orientar o processo criativo do produto.

Além das tendências para a próxima estação pesquisadas, são considerados também os produtos que mais giraram na coleção anterior em uma janela de trinta dias e os produtos que são necessários na loja para composição do visual merchandising ou posicionamento da marca, como as peças conceito.

Uma vez que as primeiras peças pilotos estão prontas, o desempenho do produto é testado por meio de um evento chamado provão. No provão estão presentes todo o time de criação, de visual merchandising, brandig e algumas vendedoras que irão determinar uma nota para cada tipo de produto de 0 a 5. Além disso, também é realizada uma votação para compreender se o preço de venda determinado também é coerente.

A partir do desempenho de produtos, são selecionados os que farão parte da coleção de acordo com o OTB e o Mix planejado. Nesse momento é determinada a grade do produto, quando o coordenador de planejamento faz sua aposta de quantidade por SKU (Stock Keeping Unit). Depois de todas essas etapas a coleção está definida e pronta para começar a operação.

4.1.2 – Operação

O grupo entende que o processo de produção das peças não agrega valor suficiente para justificar uma produção interna, o que faz com que a atividade seja terceirizada em pequenas confecções. Caso optasse por realizar essa etapa do processo internamente seria necessário dobrar o número de funcionários e aumentar a estrutura física da empresa, o que não explica o investimento.

Dessa forma, a operação do negócio começa com a alocação de fornecedores à partir de uma base de fábricas parceiras, essas empresas podem produzir produto acabado ou

faccionado. Nesse momento também é negociado o custo da peça, podendo haver pequenas modificações no produto para que o mesmo atinja o target desejado.

No caso do produto faccionado ,que é a maior parte da operação, a Borogodó é responsável por toda a matéria-prima utilizada, entre tecidos e aviamentos. Para realizar essa etapa existe um time de compras que é responsável não apenas pela compra em si que é gerenciada através de uma ferramenta de MRP (Material Requirement Planning) mas também pela negociação de preços, qualidade dos materiais e entrega na fábrica.

Quando os produtos chegam na fábrica do grupo são encaminhados para testes de qualidade e em seguida para o corte onde a partir das modelagens escolhidas no desenvolvimento do produto o tecido é cortado. Nesse momento a supervisão é da equipe de PCP (Planejamento e Controle da Produção) que coordena para preparar o full kit, conjunto de todos os materiais necessários para que a facção monte o produto final.

Uma vez que o full kit está pronto, a facção responsável por montar as peças recolhe o material para iniciar a produção. Todo o acompanhamento do processo até a entrega no centro de distribuição é feito pela equipe de PCP, isso inclui acompanhamento da data de entrega, aprovação de contra amostra, possíveis quebras de grade, compliance e questões relacionadas à etiquetas de composição e código de barras.

Para ter uma melhor gestão da base de fornecedores foi implementada uma plataforma online onde os mesmo são avaliados e ranqueados através do IDF( Índice de Desempenho de Fornecedores). Os fornecedores que apresentam pior desempenho saem da base e deixam de trabalhar com o grupo.

Quando os produtos estão finalizados e embalados são entregues no centro de distribuição onde a equipe de revisão valida a produção por amostragem e libera o recebimento. Além de ser a base de onde o equipe de logística abastece a loja, o CD é também a base do e-commerce, de onde são emitidos todos os pedidos de venda online.

Figura 6 – Cadeia de valor Borogodó Fonte: Elaboração própria

Na figura acima é observada a cadeia de valor da marca segundo os conceitos de Porter (1990) de atividades primárias e de apoio a fim de auxiliar no entendimento do funcionamento da empresa.

4.2 – O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO

A Borogodó iniciou o planejamento do seu processo de internacionalização no início de 2018 quando escolheu o mercado internacional em que o projeto seria iniciado e traçou estratégias para viabilizar o mesmo. No segundo semestre desse mesmo ano começou a criar a primeira coleção internacional da marca, abriu um escritório em Nova York e estruturou um time local englobando profissionais do Brasil e dos EUA. No início de 2019 inaugurou sua primeira loja internacional no Soho e iniciou as vendas para o atacado americano.

4.2.1 – Motivações

Como já mencionado anteriormente, o processo de internacionalização de uma empresa na maior parte das vezes esta atrelado à uma estratégia de crescimento, seja devido a um mercado saturado ou uma forma de posicionar a marca. Entretanto, para que esse seja um processo bem sucedido a empresa precisa apresentar alguma vantagem competitiva que a diferencie dos concorrentes já presentes no mercado.

No caso estudado acredita-se que os fatores responsáveis pela força e diferencial da marca no mercado brasileiro podem ser a vantagem competitiva que impulsiona o processo de internacionalização. Hoje, a Borogodó se diferencia dos seus concorrentes

através da imagem da marca que foi construída através de fortes e favoráveis associações presentes na mente do consumidor. De acordo com Sampaio (2002), o Branding é a função mais importante dentro das principais organizações do ramo da moda.

As associações citadas acima são resultado de uma identidade muito bem delineada e sustentada pela criatividade. Desde o principio a ideia da marca é vender o lifestyle da garota carioca, uma imagem solar, feliz e vibrante, não só para o Rio de Janeiro mas para o resto do Brasil, e agora do mundo. Para construir essa imagem a valorização do processo criativo foi fundamental, principalmente na escolha de cores e criação de estampas que se tornou a principal forma de expressão desse estilo de vida e, por consequência, um dos grandes diferenciais da Borogodó.

Ainda com o objetivo de disseminar esse estilo de vida, a marca adotou estratégias focadas na experiência do consumidor no momento da compra, criando vínculos emocionais com o mesmo. A experiência começa no ambiente de compras que tenta tornar tangíveis atributos como a natureza, leveza e feminilidade por meio da arquitetura, do design, da música e do cheiro.

A marca também cria vínculos com os clientes por meio de propósitos, temas e fortes elementos da cultura brasileira. A Borogodó sempre teve sua imagem ligada à elementos da natureza e para fundamentar isso realiza constantes parcerias com ONGs e tribos indígenas com percentual de venda revertido. As coleções estão sempre centradas em temáticas coerentes que vão desde carnaval até clássicos da MPB, além de fomentar eventos culturais alinhados com suas concepções.

Por meio das estratégias citadas acima a Borogodó vem sendo bem sucedida no esforço de atribuir significado à compra e construiu um marca de valor relevante que se enquadra nas quatro principais categorias definidas por Aaker (1991). Além de possuir consumidores seduzidos pela identidade da marca, o produto oferecido possui qualidade percebida, é uma marca lembrada por possíveis consumidores dentro de sua categoria e que criou associações nas lembranças dos mesmos.

Essa força da marca pode ser considerada a ownership advantages citada por Dunning (1988) no seu paradigma OLI, um ativo intangível da empresa que independe da sua localização. As vantagens de posse são competências essenciais desenvolvidas na matriz da empresa e que podem ser utilizadas como diferencial, e fator motivador, no processo de internacionalização.

Uma vez que a Borogodó foi capaz de construir essa sólida imagem no mercado nacional em pouco tempo, é factível que possa desempenhar o mesmo no mercado

internacional. Depois de levar a cultura carioca para as demais partes do Brasil, o objetivo é levar a cultura brasileira para o mundo, tornando-se uma marca global.

Em 2014 a empresa teve seu primeiro contato com o mercado internacional, lançou uma coleção em parceria com uma das maiores marcas esportivas do mundo onde desenvolveu estampas exclusivas para artigos que foram distribuídos mundialmente. Os produtos esgotaram em pouco tempo, a parceria logo foi repetida e se mantém até hoje expressando desde o lançamento uma demanda existente no mercado internacional.

Uma vez que o principal diferencial do produto em relação ao que já era oferecido pela marca esportiva era a estampa, essa experiência reafirma a força da marca como vantagem competitiva de posse do paradigma. A estampa da Borogodó é um dos principais pilares que sustenta seu branding por ser diferente das demais oferecidas no mercado e facilmente reconhecida pelo público nas ruas.

4.2.2 – Escolha do mercado

A primeira tentativa de internacionalização da marca Borogodó aconteceu há cerca de cinco anos atrás por meio de um estande na Coterie. A Coterie é a maior feira de moda norte-americana que reúne showrooms de diversas marcas de moda feminina e recebe varejistas conhecidos mundialmente. A ideia era começar a inserção no mercado internacional por meio do atacado.

A coleção brasileira foi apresentada na edição de 2016 e não atendeu as expectativas de vendas da direção da marca. Apesar de ganhar o premio de estande mais bonito da feira, conquistou algumas pequenas marcas mas apenas uma com significativa relevância no mercado estadunidense.

Como a demanda foi baixa, a estratégia para atender esses pedidos foi incorporar à produção nacional e exportar o produto acabado. No visual o produto Borogodó foi um grande sucesso, um vestido amarelo, em especial, foi exposto na vitrine da revendedora e se tornou o segundo produto mais vendido na sua história.

Entretanto, os sócios da marca não contavam com a exigência da clientela dos Estados Unidos, o produto vendido do Brasil não era suficiente para atender o novo mercado. Mais de metade da produção enviada para o exterior voltou para o Brasil por motivos como qualidade do tecido base e das costuras.

A marca entendeu que ainda não estava pronta para esse desafio porém não podia deixar de suprir a demanda que já existia. A nova estratégia era terceirizar todo o processo

necessário para atender essa multimarcas enquanto se estruturava internamente para uma nova tentativa de internacionalização.

Considerando o modelo de Uppsala (JOHANSON; WIEDERSHEIM-PAUL, 1975), onde a escolha do novo mercado deve ser pautada na menor distância psíquica a opção pelo mercado americano não foi correta. A abordagem solar e praiana da marca e as questões culturais que compõem o conceito de distância psíquica não os EUA como melhor opção.

Entretanto, ao aprofundar a análise seguindo a linha de pensamento da escola nórdica, o investimento no exterior deve ser realizado onde a empresa já tenha alguma experiência pois a falta de conhecimento é o maior obstáculo para uma internacionalização bem sucedida. Dessa forma, tanto a experiência anterior quanto o fato de que os produtos da Borogodó atualmente já são comercializados nesse mercado indicam a aproximação gradual defendida pela teoria.

Além disso, os Estados Unidos são torna uma opção coerente ao ponderar que e é considerado o mercado externo mais exigente, uma vez preparado para atende-lo a marca estará pronta para se tornar global. De acordo com o planejamento estratégico da empresa, uma vez pronta para atender tal mercado a marca estará pronta para se tornar global.

Portanto, ao iniciar novamente o processo de internacionalização, a melhor opção de mercado para inserção é o Norte Americano pois além de representar o maior desafio é o mercado externo que a marca possuiu maior conhecimento, o que está de acordo com a estratégia utilizada pelas empresas nórdicas.

▪ 4.3- ESTRUTURA DA OPERAÇÃO

Internacionalizar uma empresa é uma estratégia de aumento dos lucros que possibilita o aumento da competitividade, a consolidação do mercado e o acesso à novos recursos que precisa ter cada etapa planejada detalhadamente. Além de ser um processo de elevado risco, é preciso levar em consideração a capacidade da empresa e seus objetivos ao construir seu modelo de internacionalização.

▪ 4.3.1- Inserção no mercado

Depois da tentativa de internacionalização que não obteve o sucesso desejado, a Borogodó analisou a estratégia utilizada, destacando os pontos de fracasso e sucesso. Se por

um lado ficou evidente o potencial do projeto de internacionalização, por outro se tornou claro que o produto oferecido no Brasil não atende o público norte americano.

A equipe da marca iniciou uma série de estudos sobre a qualidade do produto e as exigências do público a fim de entender como atende-lo. As principais conclusões provenientes desse estudo é que o nível de qualidade das bases de tecido precisa ser maior e os produtos mais elaborados, ou seja, modelagens com maior metragem de tecido e aumento do uso de aviamentos como rendas e botões.

Além disso, os estudos reafirmaram a ideia de levar a cor e a alegria brasileira para o mundo através das roupas mas apontou que existe um limite de aceitação e nem tudo que funciona no mercado nacional funciona também no mercado internacional. Para obter sucesso com essa ideia foi preciso aliar o DNA da marca com conhecimentos locais a fim de alcançar o equilíbrio necessário no produto oferecido.

Dessa forma, criou-se uma nova marca dentro da Borogodó para atender o mercado internacional, com uma equipe de criação exclusiva que utiliza os produtos brasileiros apenas como inspiração. Para trazer o know-how do mercado americano, a direção contratou um experiente profissional local como head de produto que possui o papel de direcionar o processo criativo da marca.

O head de produto inicia seu papel na coleção elaborando o mix de produtos, onde é determinado a quantidade de SKUs por classe (vestido longo, saia, calça), o preço de venda e o momento em que o produto deve ser lançado na loja. Após o envio do mix de produtos, estilistas e designs podem começar o desenvolvimento das estampas e modelos necessários para compor a coleção.

As estampas compõe o primeiro nível de definição da coleção que depois de finalizadas pelos designers são apresentadas ao head de produto. Nesse momento o mesmo utiliza seu conhecimento do mercado para validar o que foi apresentado e, junto com a criação, definir o que será apresentado ao consumidor final. As estampas podem ser reprovadas por diversos motivos desde a temática, como um lago em uma coleção de inverno, até as cores, muitos itens com a mesma cor de fundo.

Depois da aprovação de estampas, a equipe passa para a criação de produtos que acontece em diferentes etapas. A principio um quadro com o esboço de todos as peças, modelo e estampa, é montado e apresentado novamente para o Head de produto que sugere alterações ou valida o trabalho apresentado. Após a definição desse board começa a produção de peças pilotos.

Uma vez que as peças pilotos estão prontas, elas são apresentadas no que é chamado de provão. O provão é o momento em que a coleção é apresentada para direção de criação da marca, produtores de moda e ,novamente, para o head de produto. As peças são avaliadas por esses profissionais que sugerem alterações ou desistência de determinadas referências e precificadas a fim de compreender se consumidor pagaria pelo produto.

Além do seu papel no desenvolvimento da coleção, o head de produto também é uma figura estratégica para o atacado da marca por possuir contato com diversas multimarcas. A Borogodó acredita que ter lojas próprias é fundamental para consolidar a identidade da marca mas investir no atacado é a melhor forma de alcançar um número maior