‘2
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA MARCA DE MODA BRASILEIRA
AUTORA: AMANDA TORRES SALLES RODRIGUES ORIENTADOR:GILSON BRITO ALVES DE LIMA
NITERÓI DEZEMBRO/2019
AMANDA TORRES SALLES RODRIGUES
Projeto Final apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
NITERÓI 2019
ORIENTADOR: GILSON BRITO ALVES LIMA, D.Sc
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA MARCA DE MODA BRASILEIRA
BANCA EXAMINADORA
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D. Sc. – Orientador Universidade Federal Fluminense
Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D. Sc. Universidade Federal Fluminense
Prof. José Geraldo Lamas Leite, D. Sc. Universidade Federal Fluminense
AGRADECIMENTOS
Chegar ao fim desse ciclo tão importante desperta uma série de sentimentos, principalmente gratidão. Gratidão por poder concluir esse grande desafio que foi a graduação em Engenharia de Produção, curso que a princípio foi uma escolha incerta e hoje é uma certeza, em uma renomada universidade pública que poucos possuem oportunidade de ingressar.
São muitos os agradecimentos mas é preciso começar pela minha família, que me proporcionou todas as oportunidades para essa conquista desde as melhores escolas até o apoio emocional. Às minhas duas mães, aos meus dois pais e ao meu irmão: Obrigada! Estarei sempre me esforçando para ser a profissional e o ser humano que esperam de mim, grande parte dessa conquista é de vocês. À toda a minha grande família, amo vocês.
Aos meus amigos e companheiros nesses últimos anos, não seria possível sem vocês. Desde a parceria nos trabalhos e estudos pré provas até as broncas e incentivos, vocês foram fundamentais. Tenho certeza que vocês estão todos começando uma jornada brilhante, em breve serão todos profissionais muito bem sucedidos.
Aos meus professores sou grata por todo os ensinamentos, principalmente aqueles que ultrapassaram o campo acadêmico e por sempre acreditarem em mim. Em especial ao Gilson, meu orientador, sem o qual não seria possível concluir esse trabalho.
O caminho foi longo e cheio de renúncias mas recompensador. O desafio só começou!
RESUMO
A internacionalização de empresas é uma consolidada estratégia de aumento de lucros mas é também um processo que envolve um elevado nível de riscos devido à sua complexidade, principalmente na indústria da moda que possui uma cadeia longa e imprevisível. Nesse contexto, o objetivo desse trabalho é estudar o modelo utilizado no processo de internacionalização de uma famosa marca de roupas brasileira destacando as principais estratégias adotadas e os modelos teóricos que fundamentam essas decisões. Durante o estudo de caso são levantados os desafios da empresa e como eles foram enfrentados a fim de gerar novos conhecimentos que possam auxiliar outras organizações. Além disso, é elaborada um proposta de indicadores de desempenho baseados no modelo BSC (Balanced Scorecard) para controlar os fatores críticos de sucesso do projeto e orientar os gestores na tomada de decisão. Por fim, o trabalho avalia os resultados do processo de internacionalização, apontando as estratégias que obtiveram sucesso e as que precisaram ser repensadas.
Palavras-chave: Internacionalização de empresas, indústria da moda, branding, indicadores de desempenho, balanced scorecard
ABSTRACT
The companies internatiolization is a clear process to improve the profits but it is a big challege because of the complexity and the risks, especially in fashion business where the chain is long and unpredictable. In this context, the objective of this work is to study the model used the internalization process of a famous Brazilian apparel brand emphasizing the main strategies and the theorical moldels that underlie the decisions. During the case study, the company challenges are raised and how they were faced in order to create new knowledge to assist others enterprises. Besides that, indicators are proposed based on BSC model (Balanced Scorecard) to control sucess critical factors and guide managers for the decision-making. Finally, the work measure the internalization process results, highlighting the sucess strategics.
Keywords: Companies internationalization, fashion business, branding, performance indicators, balanced scorecard.
LISTA DE FIGURAS Figura 1 –Mapa da
Literatura...19 Figura 2 – Macro-setores da Indústria da
Moda...21 Figura 3 – Cadeia de Valor da
Empresa...23 Figura 4 – Etapas do
Estudo...33 Figura 5 – Método da
Triangulação...35 Figura 6 – Cadeia de Valor Porter
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 –Relação entre o problema, os objetivos e as questões da pesquisa...16
Tabela 2 – Proposta de Indicadores Balanced Scorecard...53 Tabela 3 – Principais estratégias e modelos
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 –Crescimento da Indústria da
moda...11 Gráfico 2 – Faturamento do grupo
SUMÁRIO
1 13 1.1 13 1.2 15 1.3 17 1.4 17 1.5 18 1.6 19 1.7 19 2 20 2.1 22 2.1.1 22 2.1.1.1 23 2.1.1.2 25 2.2 26 2.3 28 2.3.1 29 2.3.2 30 2.3.3 31 2.4 32 3 34 3.1 34 3.2 34 3.2.1 36 3.2.2 37 4 394.1 39 4.1.1 39 4.1.2 41 4.2 43 4.2.1 43 4.2.2 45 4.3- ESTRUTURA DA OPERAÇÃO 45 4.3.1- Inserção no mercado 45 4.3.2 – Produção e Logística 48
4.3.3 – Proposta de Indicadores de Desempenho 49
4.3.3.1 – Indicadores Financeiros 50
4.3.3.2 – Indicadores de Clientes 50
4.3.3.3- Indicadores de Processos Internos 52
4.3.3.4 – Indicadores de Aprendizado 53
4.4– ANÁLISE E DISCUSSAO DE RESULTADOS 56
1 O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
A moda está presente em todo lugar e vai além da crença do senso comum de que se limita às roupas. A moda é um sistema que integra o simples uso de roupas do dia-a-dia a um contexto maior, politico social e sociológico ( PALOMINO,2002).
Ainda mais do que isso, é uma indústria global que apresentou significativo crescimento no cenário mundial. De acordo com o Mckinsey Global Fashion Index, na última década o segmento cresceu cerca de 5,5% ao ano e atualmente vale cerca de U$ 2,4 trilhões de reais, o equivalente ao 7º maior PIB do mundo.
Para o próximo ano a expectativa é de que o mercado tenha um crescimento entre 3,5% e 4,5%, uma taxa menor do que a dos anos anteriores, o que deve acontecer principalmente devido à dificuldade da indústria em acompanhar as novas tendências e os desejos do consumidor, cada vez mais voláteis. Ser capaz de identificar as tendências e traduzi-las para os produtos no menor tempo possível se tornou um pré-requisito para o sucesso (CHRISTOPHER ET AL, 2004).
Gráfico 1 – Crescimento da Indústria da moda. Fonte: (STATE OF FASHION, 2018)
Além da dificuldade em acompanhar as tendências, outro fator que contribui para essa queda no crescimento é o cenário econômico atual. Segundo o relatório Perspectivas para a Economia Mundial, publicado pelo FMI, a economia mundial deve crescer cerca de
0 1 2 3 4 5 6 7 Luxury Affordable Luxury Premium/ Bridge
Midmarket Value Discount Total Fashion Industry 2018 2019
3,3% devido à uma desaceleração generalizada, principalmente nas economias mais desenvolvidas.
Dessa forma, motivadas pelas crescentes incertezas do mercado, as empresas começam a procurar novas oportunidades e estratégias ao invés de apenas tentar superar os futuros desafios. Dentre as novas oportunidades está a exploração do mercado externo como fonte de crescimento e melhoria de desempenho.
Considerando o atual cenário globalizado e sua previsão de intensificação, onde os mercados agora são mundiais, a internacionalização do modelo de negócios é reafirmada como uma alternativa. Para as empresas, aumentar o volume de negócios internacionais significa operar com maiores economias de escala, diminuir a dependência das vendas no mercado interno e alcançar maior competitividade (HEXSEL, 2003).
O processo de internacionalização consiste em estender um conjunto de produtos, processos atividades e competências para outros mercados que possuem diferentes exigências e operar em um ambiente de negócios com características diferentes do original (TANURE; CYRINO; PENIDO, 2007). Quando bem sucedido esse processo pode consolidar a marca e torná-la um dos principais players do setor em que está inserida.
Entretanto, se por um lado essa estratégia fortalece as empresas e aumentam as oportunidades de negócios, por outro, apresentam um elevado grau de incerteza. As adversidades físicas, culturais, geográficas e políticas são grandes desafios à serem superados que podem representar um risco ao resultado do processo.
Uma forma de se sobressair mediante à esses desafios é ter uma marca bem posicionada, onde os fornecedores se relacionam com a marca e/ou produto. Assim, as marcas precisam transcender o produto, é necessário que haja um ideia, uma cultura, um estilo de vida que a diferencia das demais e estabeleça um diferencial competitivo.
Nesse contexto, o trabalho analisa, por meio de um estudo de caso, o processo de internacionalização de uma famosa marca de roupas brasileira. Com o objetivo de extrair conhecimentos que possam auxiliar outras empresas que também desejam conquistar o mercado internacional, serão estudados os desafios e as decisões estratégicas adotadas durante o processo.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
A marca estudada começou em um pequeno estande em uma conhecida feira de moda no Rio de Janeiro há 22 anos atrás e hoje opera com mais de 70 lojas e 1.500 funcionários. Em 2018 alcançou um faturamento de R$ 540 milhões, 15% à mais que 2017 e em 2019 projeta atingir R$ 645 milhões.
A marca faz parte de um dos maiores grupos de moda do país que possui 7 outras marcas consolidadas no portfólio. Desde 2010 o grupo apresenta um crescimento médio de 10% ao ano em lucro operacional, tendo atingido a marca de 1 bilhão de reais em receita no ano de 2016. Entretanto, entre os anos de 2017 e 2018 percebe-se uma queda no elevado ritmo de crescimento estabelecido nos últimos anos.
Gráfico 2 – Faturamento do grupo estudado Fonte : Disponibilizado pela empresa (2019)
A diminuição da taxa de crescimento representa um alerta para o futuro da empresa. Além desse número, de acordo com o estudo da consultoria McKinsey & Company (STATE OF FASHION, 2018) apresentado na seção anterior, a tendência é de que a taxa de crescimento média do mercado da moda em 2019 seja menor do que a de 2018.
Dado esse contexto, a companhia precisou traçar estratégias voltadas para retomar essa taxa de crescimento. De acordo com DESREUMAUX (1993), estratégia é um
648 832 883 967 1061 1164 1247 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Faturamento (R$ MM)
conjunto de ações específicas que devem permitir o alcance dos alvos e objetivos e que se inscrevem na moldura das missões e políticas da empresa.
Esse resultado pode ser alcançado de diferentes formas como diferenciação do produto, redução de custo, diversificação de atividades e internacionalização. A internacionalização das atividades se tornou uma das principais estratégias de aumento de crescimento adotada pelas empresas nos últimos anos (MARTINET, 1983).
Existem diversos fatores para uma empresa adotar a internacionalização como forma de alcançar vantagem competitiva além dos clássicos fatores como expansão de mercado e melhoria da rentabilidade. Essa pode também ser uma maneira de diminuir os custos de produção, aumentar a integração global da operação e utilizar tecnologias mais avançadas.
No caso estudado, essa opção foi reafirmada quando considerada a receptividade do mercado externo aos produtos da marca. Antes de optar pela internacionalização como estratégia, o público norte americano teve contato com a marca carioca de duas diferentes formas.
Inicialmente por meio de uma parceria a com a Adidas, segunda maior empresa de equipamentos esportivos do mundo, que começou em 2014 e acontece até os dias atuais. A marca carioca emprestou suas marcantes estampas para os seus clássicos produtos e ganhou visibilidade em mais de 130 países. O sucesso foi tão grande que a parceria foi repetida ainda no mesmo ano e foi vista sendo usada por celebridades internacionais.
A segunda circunstância foi quando após participar de uma das maiores feiras de atacado do mundo, fechou uma parceria com uma famosa multimarcas americana. Desde então desenvolve coleções cápsulas exclusivas com o foco voltado para o público dos EUA. Em 2017 foi a experiência mais marcante, um vestido amarelo colocado na vitrine e no site da varejista vendeu mais de 4.000 unidades em pouquíssimo tempo, se tornando uma das peças mais vendidas da multimarcas.
Dessa forma, a estratégia adotada pelo grupo para lidar com as previsões do mercado em que está inserido e ganhar vantagem competitiva foi a internacionalização da marca carioca. Entretanto, esse é um processo que necessita de cautela pois apresenta riscos ainda maiores ao operar em mercados diferente do seu.
Wafo (1998) defende que comparado ao mercado em que atua, a internacionalização é um processo mais arriscado e caro que envolve uma gama de despesas, custos e riscos provenientes da falta de informações sobre os mercados e regulamentos dos países estrangeiros.
Portanto, a situação problema consiste em como implementar uma estratégia de internacionalização consistente e que reduza os grandes riscos inerentes ao processo. Para que, dessa forma, o grupo de moda volte à crescer em taxas maiores do que as projetadas pelo mercado.
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA
O objetivo geral do trabalho consiste em analisar o processo de internacionalização de uma marca de roupas feminina carioca, traçando um paralelo entra as práticas adotadas e as teorias de internacionalização de empresas. Com base nisso os objetivos específicos são:
- Entender as estratégias utilizadas pela marca brasileira para inserção no mercado exterior.
- Levantar os desafios que impactam no sucesso do projeto e as medidas adotadas para superá-los;
- Definir as características da empresa que se sobressaem como diferencial competitivo;
- Elaborar uma proposta de indicadores que auxiliem a medir os fatores críticos de sucesso do projeto.
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA
Dado o problema formulado, o presente estudo busca responder os seguintes questionamentos:
- Quais estratégias podem ser adotadas ao internacionalizar uma marca? - De que forma as incertezas do mercado externo podem afetar esse processo? - Como uma marca bem posicionada pode obter sucesso nesse processo?
Problema da Pesquisa Objetivo Geral Objetivos específicos Questões da Pesquisa Redução da taxa de crescimento do grupo de moda estudado e perspectivas retração do mercado. Estudar o processo de internacionalização de uma das marcas do grupo .
Entender as
estratégias utilizadas pela marca para inserção no mercado exterior.
Quais estratégias podem ser adotadas ao internacionalizar uma marca? Desafios e riscos da inserção no mercado exterior. Levantar os desafios que impactam no sucesso do projeto e as medidas utilizadas para superá-los. De que forma as incertezas do mercado externo podem afetar esse processo? Definir as características da empresa que sobressaem como diferencial competitivo.
Como uma marca bem posicionada pode obter sucesso nesse processo? Elaborar uma proposta de indicadores que auxiliem a medir os fatores críticos de sucesso do projeto.
Tabela 1: Relação entre o problema, os objetivos e as questões da pesquisa. Fonte : Elaboração própria.
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Elaborar bem um plano estratégico de internacionalização prepara as empresas para as diferenças econômicas, sociais e culturais que poderá enfrentar, minimiza os conflitos ao redor dos objetivos e reduz as ações irracionais mediante os imprevistos (MINERVINI, 2011). Nesse sentido, o presente estudo pode ser utilizado para auxiliar outras organizações
que pretendem investir no mercado externo uma vez que na atual conjuntura globalizada, o conhecimento tornou-se fundamental para o sucesso das empresas.
Além disso, do ponto de vista acadêmico, o movimento de internacionalização de empresas brasileiras é um fenômeno crescente mas existem poucos estudos relacionados ao tema. Talvez pela restrita quantidade de casos de sucesso ou devido ao fato de que as empresas brasileiras passam por um processo de internacionalização tardia, entender as decisões tomadas por uma marca que está passando por esse momento se mostra enriquecedor.
O presente estudo possui relevância para a empresa estudada uma vez que uma série de indicadores será proposta no fim do estudo de caso. Esses indicadores podem auxiliar a gestão do projeto de internacionalização a acompanhar os processos e tomar decisões estratégicas que contribuam para o sucesso do mesmo.
Com relação à Engenharia de Produção, há ganhos no que diz respeito à integração de diversas áreas do conhecimento segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção – ABEPRO (2018) como Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos, Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Custos, Marketing do Produto, Planejamento Estratégico, entre outros.
1.6 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O estudo foi realizado em uma marca de roupas feminina carioca consolidada no mercado nacional. A fim de preservar a organização sempre que a marca for mencionada será utilizado o nome fictício Borogodó. Os dados utilizados são de propriedade da empresa não podendo ser divulgados na íntegra.
Além disso, espera-se que os resultados aqui obtidos possam ser utilizados para auxiliar na elaboração da estratégia de outras organizações. Entretanto o estudo aqui realizado se limitou a apenas uma empresa o que faz com que possa ser necessário uma adaptação do proposto para outros segmentos, mercados e produtos.
Por fim, o processo de internacionalização de empresas brasileiras pode ser considerado tardio e com limitados casos de sucesso. Dessa forma, a literatura sobre o tema ainda está em estruturação o que pode limitar a revisão bibliográfica.
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho divide-se em cinco capítulos. O 1º capítulo apresenta o contexto do projeto através dos seus tópicos, iniciando pela introdução do crescimento da indústria da
moda e suas tendências o que embasa a formulação da situação-problema, seguido dos objetivos gerais e específicos do trabalho, as questões que o trabalho busca responder e a organização dos capítulos do estudo.
O capítulo 2 contém a revisão da literatura sobre os temas abordados no estudo, com base no referencial é possível fundamentar o problema e proporcionar ao leitor a percepção teórica dos temas, o auxilia no seu entendimento.
O capítulo 3 apresenta a metodologia utilizada na pesquisa, descrevendo o tipo de pesquisa aplicada e os métodos para alcançar os objetivos do estudo.
O 4º capítulo aborda o estudo de caso, utilizando os dados fornecidos pela empresa estudaremos o planejamento e as estratégias utilizadas para tornar a Borogodó uma marca global, abrangendo decisões de Marketing até Logísticas. Além disso, o capitulo 4 apresenta uma proposta de indicadores para acompanhar os fatores críticos de sucesso do projeto.
Por fim, o capítulo 5 apresenta a conclusão da pesquisa analisando se os resultados alcançados convergem com os objetivos iniciais. Uma avaliação geral do trabalho é realizada, respondendo as questões levantadas no primeiro capitulo. Além disso, são sugeridos novos estudos relacionados ao projeto realizado.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No presente capítulo serão explorados os temas relacionados e envolvidos no principal assunto do estudo com o objetivo de fornecer fundamento teórico para auxiliar os leitores a compreender temática e o andamento do estudo, assim como as conclusões do mesmo.
Os conceitos apresentados são esquematizados na Figura 1, como mapa de literatura de pesquisa proposto por Creswell (2007).
Figura 1 – Mapa da literatura Fonte: Elaboração própria
Como apresentado no mapa da literatura acima, no primeiro nível foram realizados estudos sobre a indústria da moda, branding, internacionalização de empresas e indicadores de desempenho. No nível seguinte há o desdobramento da indústria da moda em sua cadeia produtiva, da internacionalização de empresas em seus principais modelos e dos indicadores de desempenho na metodologia Balanced Scorecard. Por fim, o primeiro item, indústria da moda, é estratificado em transformação e mercado consumidor. Todo a teoria
acima citada proporciona subsídios para compreensão do problema de internacionalização de empresas de moda.
2.1 A INDÚSTRIA DA MODA
2.1.1 Cadeia Produtiva
A escala industrial na cadeia produtiva da moda teve início no período da II Guerra Mundial quando foi necessário produzir uniformes com rapidez e baixo custo para os soldados (PRADO; BRAGA, 2011). A partir de então peças de roupas iguais são fabricadas com variedade de tamanho e cores, chegando às lojas para que clientes experimentem , comprem e leve para casa imediatamente (FRINGS, 2002).
“A cadeia responsável pela concepção e fabricação dos produtos de moda é constituída de diversas etapas produtivas inter-relacionadas, cada uma com suas especificidades e que contribuem para o desenvolvimento da fase seguinte” (RECH, 2006).Uma peça de roupa engloba muito mais do que apenas o trabalho criativo, por trás existem uma série de processos menores e variáveis que agregam um alto grau de complexidade.
Rech (2006) divide esse sistema produtivo em três principais macro-setores : Produção de matéria-prima, indústria de transformação e o mercado consumidor. Além disso, existem uma série de operações (mecânico-têxtil), segmentos de serviços (editoras especializadas, feiras de moda, agências de publicidade e comunicação, estúdios de criação em design de moda) e funções corporativas (marketing, finanças, marcas, entre outras) que atuam transversalmente à cadeia (SAVIOLO, 2000).
Figura
2 – Macro- setores da
indústria da moda.
Fonte : Elaboração própria.
O presente estudo se limitará às etapas de transformação e mercado consumidor uma vez que a marca Borogodó realiza apenas atividades dos dois últimos macro-setores. O macro-setor produção de matéria prima envolve atividades de transformação das fibras e confecção de aviamentos.
2.1.1.1 Transformação
A etapa de transformação é onde está contido o setor de Pesquisa & Desenvolvimento, uma das etapas que mais agregam valor ao processo. Barcaro (2008) afirma que o conceito de criatividade, nesse setor, é o elemento mais importante e característico das empresas de moda.
O processo de concepção de um produto engloba uma grande quantidade de atividades que demandam tempo o que faz com que essa seja uma cadeia bastante longa. Além disso, precisa conciliar a liberdade de criação dos designers de moda ao planejamento estratégico da empresa que comtempla preocupações como mix de produtos, custo, preço de venda e mercado consumidor.
A parte de criação começa no sourcing de matéria- prima, onde uma equipe pesquisa os tecidos e aviamentos que serão usados na coleção. Em seguida a equipe de criação participa de um workshop que consiste em uma imersão para direcionar designers, coloristas e estilistas, nessa etapa o tema da coleção e a cartela de cores é apresentada depois
de decidida pela coordenação de estilo. À partir de então a equipe está pronta para iniciar a criação dos produtos.
O trabalho efetivo de criação começa com a concepção das estampas onde os designers e coloristas trabalham juntos na criação de um painel. Após a aprovação de todas as estampas, os estilistas recebem um mix de produtos do planejamento. O mix de produtos contém a quantidade de blusas, vestidos e sais que devem ser criados, desmembrados por comprimento, preço de custo e preço de venda.
Dessa forma, os estilistas criam cada um dos produtos através de desenhos técnicos e registram todas as informações em uma ficha técnica que segue para o processo de modelagem. A modelagem consiste na construção do conjunto de moldes gabaritos, que reproduzem as formas e medidas do corpo humano adaptadas ao estilo proposto pelo designer, que são executados a partir da análise do desenho técnico e das demais especificações do projeto (JONES, 2005).
Em seguida a modelista envia os moldes para a área do corte e em seguida a 1ª peça é montada, um protótipo do projeto. Uma prova desta peça de roupa é realizada, a fim de avaliar quesitos tais como conforto, manutenção, “vestibilidade” e segurança, evitando assim qualquer futura insatisfação do usuário (CELESTE; SANCHES, 2008).
Na maior parte das vezes a peça não alcança o resultado esperado na 1ª piloto, é preciso passar por mais uma ou duas rodadas de modelagem e pilotagem até atingir o modelo ideal. Em seguida, juntam-se todas as peças da coleção para apresentar em uma reunião chamada provão onde são feitas as apostas.
Considerando o OTB (Open to buy) da marca, um plano de compras que deve ser usado a fim de garantir que o estoque esteja alinhado com o plano de vendas, a coordenação e a direção de planejamento e estilo decidem o preço de venda dos produtos, o que está diretamente ligado com a margem da marca. Posteriormente decidem quais produtos serão parte da coleção e qual a grade que será produzida.
Uma vez que os produtos estão definidos, começa a etapa de alocação de fornecedores. Em grande parte das empresas a produção é terceirizada em pequenas confecções devido ao fato de que a alta gerência acredita que não agrega muito valor ao produto. Então, considerando as características de cada produto selecionado, o planejamento de compras divide os produtos entre as confecções parceiras.
As pequenas confecções recebem a matéria-prima que foi comprada pela marca, estratégia para garantir aumento de qualidade e diminuição de custos já que um mesmo tecido
ou aviamento pode ser divido entre diferentes produtores, a ficha técnica do produto e a peça piloto aprovada anteriormente.
Dependendo da relação entre a marca e o fornecedor, a produção começa imediatamente ou há a solicitação de uma amostra produzida pelo mesmo. Todo o follow up é feito com o fornecedor pela a equipe de PCP, além de controle de etiquetas e embalagens. Quando a produção está pronta, é recebida no centro de distribuição onde uma equipe de revisão valida por amostragem os produtos entregues.
Figura 3 – Cadeia de valor da empresa. Fonte: Elaboração própria.
2.1.1.2 Mercado Consumidor
A cadeia produtiva da moda termina no mercado consumidor, onde se materializa a estratégia comercial da marca. Esse macro-setor engloba os canais de distribuição do produto, no caso estudado atacado e varejo, onde se materializa a estratégia comercial da marca.
O varejo é um método de comercialização voltado diretamente para o consumidor final, por isso, possui grande peso dentro da cadeia de valor. Nesse momento da comercialização, o trabalho desenvolvido durante meses entra em contato com a demanda é possível detectar a reação dos clientes em relação ao produto e, por consequência, seu desempenho.
Além disso, o varejo abrange a abastecimento e gestão de estoques uma vez que o produto da moda não está disponível para o consumidor quando seu desejo é percebido. Por ser uma cadeia muito longa, quando a percepção do cliente em relação ao produto é conhecida não há tempo hábil de solicitar uma outra produção às confecções, que já estão trabalhando na próxima coleção.
Dessa forma, é preciso manter um nível de estoque mais próximo do ideal possível para minimizar os riscos. Uma previsão de vendas otimista demais pode gerar estoques excessivos, remarcações dos preços e por consequência perda de lucratividade. Por outro lado, uma previsão muito conservadora pode levar à perda de oportunidade de venda e insatisfação do cliente.
Segundo Parente (2000), o atacado consiste no processo de vendas para clientes institucionais que compram produtos e serviços para revendê-los ou como insumo para suas atividades empresariais. Esse modelo é conhecido no mundo dos negócios pela nomenclatura B2B (Business to Business), no caso da indústria da moda, se trata das lojas multimarcas.
A venda para o cliente atacado possui uma série de particularidades, acontece por meio de convenções e showrooms cerca de 90 dias antes do lançamento no varejo, tempo médio de produção das confecções, onde uma coleção direcionada é apresentada com produtos exclusivos para o público. Além disso, existe um acompanhamento do desempenho dos produtos com o público final.
Mais do que um canal, o varejo é parte fundamental da estratégia das marcas por ter um maior poder negociação e transação ao lidar com clientes empresariais. Além disso, é uma forma de atender clientes onde o público não é suficiente para justificar uma loja própria, como em cidades do interior.
2.2 BRANDING
Atualmente as ofertas de possibilidade de consumo são tão grandes que apenas o produto é insuficiente para conquistar e manter clientes. Esse crescimento exponencial da oferta de produtos deixa dois caminhos estratégicos para enfrentar a concorrência: a diminuição do preço ou a atribuição de significado à compra (MARK, PEARSON, 2001).
Dessa forma, o consumo passou a ser fundamentado cada vez mais em aspectos intangíveis, focados na experiência do consumidor, o que culminou no surgimento do branding. Esse termo pode ser definido como a implementação de um planejamento de mercado que organiza as ações estratégicas para construção e projeção de uma marca no mercado.
Para Chevalier e Mazzallovo (2007) todas as marcas que obtêm sucesso possuem uma identidade bem gerenciada. O branding está diretamente ligado ao processo de construção da identidade de uma instituição, empresa ou produto e envolve diversos segmentos como publicidade, marketing, design e administração.
O branding tem o papel de gerir a marca da mesmo forma que uma empresa geri um negócio. Nesse sentido, atua para construir um produto diferenciado a fim de gerar valor para o consumidor no momento da compra. O branding é um processo disciplinado para ampliar a fidelidade do cliente, exaltar as qualidades do produto e aproveitar todas as oportunidades para expressar por que as pessoas deveriam escolher uma marca e não a concorrente (WHEELER,2012).
Uma marca consolidada proporciona inúmeras vantagens para a empresa, seja diretamente ou indiretamente. Por construir uma rede de clientes fiel, a mesma oferece certa estabilidade para a operação, além de possibilitar maior lucratividade por meio de margens pautadas por fatores intangíveis.
Devido aos benefícios acima citados a marca se torna fator fundamental para o sucesso da operação e do produto, prova disso são empresas que são adquiridas por valores superiores ao seu valor contábil como o caso da Budweiser e da RJR Nabisco. A fim de mensurar o valor de uma marca, criou-se o Brand Equity.
A principal definição de Brand Equity é a de Aaker (1991) que o elucida como um conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca, seu nome e símbolo, que se somam ou subtraem do valor proporcionado por um produto ou serviço par uma empresa ou para os clientes dela. O conjunto de características que atribuem valor à uma marca podem ser divididos em quatro principais categorias: Lealdade à marca, qualidade percebida, consciência da marca e associações da marca.
A primeira e mais importante categoria é a lealdade à marca onde a percepção de valor da marca é mais forte. Existem alguns níveis de lealdade, no primeiro o consumidor está satisfeito com o produto oferecido e mudam sua percepção apenas se os concorrentes oferecerem benefícios favoráveis. No seguinte nível é possível encontrar consumidores seduzidos pela identidade da marca e apresentam lealdade não apenas pelos produtos e
benefícios envolvidos mas também por um envolvimento emocional. O maior nível de lealdade é alcançado quando o consumidor é tão fiel que independente da ação da concorrência, a escolha do cliente não muda.
Na seguinte categoria avalia-se a qualidade percebida do produto, momento em que o conhecimento se transforma em lealdade à marca. Os benefícios apresentados na do compra do produto não são suficientes para garantir a repetição da compra, é preciso que no momento de uso o cliente perceba a qualidade por meio de sua conformidade, durabilidade e confiabilidade.
A terceira categoria é a consciência da marca, ou seja, a capacidade que um comprador potencial tem de reconhecer ou se recordar de uma marca como integrante de uma certa categoria de produtos (Aaker, 1998). Já nas associações das marcas analisamos as lembranças dos consumidores relacionadas a marca, resultantes do posicionamento e da comunicação de determinada marca.
2.3 INTERNACIONALIZAÇÃO
A globalização mudou intensamente o mundo dos negócios, aumentou a competitividade entre as empresas e a complexidade do ambiente. A eliminação de barreiras geográficas, a ampliação das relações entre países e a abertura comercial e financeira dos países incentivou as empresas a buscarem novos mercados através da internacionalização.
A internacionalização é um processo que deve ser pensado no campo estratégico e alinhado com as práticas necessárias para gerar sustentação e consistência ao mesmo, como a exploração de mecanismos de cooperação, como forma de atingir os objetivos (SANTOS E COSTA, 2006).Mais do que isso, a internacionalização de uma empresa é consequência do seu crescimento (ROCHA,2002).
Existem inúmeros motivos que levam as organizações à optarem por essa estratégia, Daniels & Daniels (1996) destacam que o desempenho global das empresas é importante não apenas para conquistar novos mercados e aumentar vendas mas também para enfrentar a concorrência, manter-se atualizado em relação às novas tendências e criar vantagens no desenvolvimento de novas oportunidades de negócios.
Entretanto, é um processo com alto grau de incerteza com elevados investimentos onde o risco deve ser gerenciado com atenção. Questões culturais, politicas cambiais, barreiras logísticas e tempo de resposta às necessidades do consumidor são alguns dos fatores que podem diminuir as vantagens competitivas das empresas em relação aos seus concorrentes.
2.3.1 – Paradigma OLI
Considerando esse cenário, foram desenvolvidas diferentes teorias sobre o processo de internacionalização de uma empresa. Uma dos primeiras e mais conhecidos estudos é o paradigma eclético elaborado por Dunning (1988) que integra diferentes abordagens desenvolvidas até o momento em apenas uma taxonomia. O trabalho explica os motivos que levam uma empresa à internacionalizar, a escolha da localização e a forma como a operação é desenvolvida em um único modelo.
Inicialmente o autor destaca que o grande propósito das empesas é a transformação de insumos em produtos com maior valor agregado, o que acontece por meio do processo de produção. Esses insumos podem ser divididos entre específicos de localização e específicos de propriedade e são base para as vantagens que justificam diferentes níveis de produtividade em empresas congêneres instaladas em diferentes localidades.
As vantagens de posse (ownership advantages) são os ativos tangíveis e intangíveis que as empresas detém e independem de onde está localizada a sua produção. Essas vantagens são resultado das capacidades próprias desenvolvidas pela organização que possibilita um melhor posicionamento no mercado externo. Patentes, tecnologias, diferenciação dos produtos e força da marca são alguns exemplos de ownership advantages. As vantagens de localização (location advantages) orientam a escolha da instalação da produção pois explica como as empresas podem explorar os ativos específicos de determinada região. Os fatores de localização podem ser infraestrutura, custos logísticos, política industrial governamental, entre outras. Ao contrário das vantagens de propriedade, a variável “O” favorecem apenas as operações instaladas em determinado lugar e não podem ser transferidas.
O terceiro segmento de vantagens foi incorporado posteriormente e é chamado de internalização, consiste nos benefícios de explorar as vantagens de posse internamente e não por meio de transações de mercado. As vantagens desse grupo estão relacionadas aos custos de quebra de contrato, incerteza do comprador, controle de fornecedores e condições de comercialização. A internalização pode ser substituída pelo modo de entrada já que as multinacionais viabilizam a internalização a partir da forma de entrada no mercado (GUISINGER, 2001).
O paradigma eclético do Dunning pressupõe que as três vantagens acima descritas, localização, posse e internalização, estejam combinadas para que o investimento direto no estrangeiro seja justificado. Mais do que isso, o estudo auxilia no local da distribuição das atividades e no seu escopo a fim de diminuir os custos de transação.
2.3.2 – Escola de Uppsala
O modelo de Uppsala nasceu à partir de uma série de estudos publicados em meados da década de 70 na universidade de Uppsala sobre o processo de internacionalização das empresas suecas. Johanson e Wiedersheim-Paul, principais nomes da teoria, observaram que essas empresas estudadas apresentavam similaridades no seu processo e estruturam um modelo baseado em como essas firmas escolhiam seus mercados e suas formas de entrada.
De acordo com a perspectiva dessa escola, o processo de internacionalização de uma empresa se dá de forma gradual, devido às incertezas das informações sobre o novo mercado. Inicialmente o envolvimento acontece por meio de exportações diretas, em seguida, à medida que for adquirindo conhecimento sobre aquele mercado, avança em comprometimento de recursos físicos e financeiros estabelecendo uma subsidiaria no país em questão, e por fim o processo se completa com a produção no próprio país estrangeiro. (VIANNA; ALMEIDA, 2011).
Outra grande contribuição do modelo foi a definição do termo distância psíquica, uma noção subjetiva relacionada à percepção e que norteia a escolha dos locais onde o capital será investido. O conceito de distância psíquica é definido como os fatores que podem impedir e atrapalhar o fluxo de informação entre a empresa e o mercado, como a diferença de idioma, cultura, sistema político, nível de educação, nível de desenvolvimento industrial, etc. entre o país alvo da internacionalização e o país de origem da empresa (JOHANSON; WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).
Em 2009 os próprios autores atualizaram o trabalho e inseriram as redes de relacionamento como fator relevante para o acesso ao mercado externo. De acordo com os mesmos, devido ao fato das redes ligaram as empresas aos seus consumidores finais quando uma empresa não pertence à uma rede de relacionamentos a incerteza no processo de internacionalização aumenta ainda mais.
Com base nesses estudos, deu-se origem ao modelo de Uppsala que foi resumido por Rezende (2002) em três principais pontos:
1) A falta de conhecimento é o maior obstáculo em processos de internacionalização;
2) O conhecimento necessário para o processo é adquirido principalmente através de operações atuais em mercados-alvo;
3) A empresa internacionaliza suas operações investindo recursos de maneira gradual.
2.3.3 – Internacionalização de Empresas Brasileiras
Apesar de limitado, os estudos sobre processos de internacionalização de empresas brasileiras se intensificou nos últimos anos principalmente devido ao aumento significativo dos investimentos diretos no estrangeiro. Durante muito tempo as firmas brasileiras concentraram seus esforços apenas em exportar, sem nenhum tipo de investimento direto, o que caracterizou um processo tardio até mesmo se comparado à outros países emergentes.
A internacionalização em países desenvolvidos e emergentes diferem em diferentes pontos, usualmente, o primeiro grupo utiliza estratégias de alianças não convencionais em diferentes elos da cadeia de valor e atuam em negócios diferenciados. Já os países emergentes encontram nesse processo uma forma de adquirir vantagens e recursos que não possuem em seu lugar de origem e iniciam sua inserção no mercado exterior por meio de parcerias ( MATHEWS, 2006; LUO, TUNG,2007).
Segundo Fleury e Fleury (2007), as multinacionais brasileiras são empresas consideradas maduras e integradas com algumas características marcantes em comum. Essas firmas utilizam intensamente recursos naturais e mão de obra barata, não possui tecnologias avançadas, são consideradas atrasadas em relação à capacitação gerencial e operam em ambientes extremamente turbulentos.
As motivações que levam as empresas brasileiras à internacionalizar podem ser de diferentes naturezas e não devem ser generalizadas já que cada caso possui particularidades importantes. Entretanto, ultrapassar as barreiras comerciais é um dos motivos mais antigos considerados pelas empresas (RICUPERO E BARRETO, 2007). Além disso, outros motivos relevantes são a busca pela manutenção do crescimento no mercado interno, acesso à recursos estratégicos e redução de custos de produção (ROCHA, 2007).
A fim de representar a realidade das empresas brasileiras, Kraus (2000) construiu um novo modelo de internacionalização. Segundo o autor, o processo segue quatro etapas que, na verdade são estágios que apresentam uma ordem crescente de envolvimento. Desde o menor comprometimento até o maior.
As etapas são pré-envolvimento onde a empresa está se preparando para exportar, em seguida o envolvimento experimental onde a exportação é uma atividade irregular na empresa. A terceira etapa é chamada de envolvimento ativo onde a empresa possui uma atividade de exportação estruturada, por fim, a última etapa é o envolvimento comprometido que caracterizado pela internacionalização de fato.
Essa corrente de pensamento acredita que é possível que uma empresa transite entre um estado e outro não apenas no sentido crescente de comprometimento mas também no sentido decrescente. Além disso, busca entender os fatores que levam as empresas a passar de um estágio para outro e reitera que a probabilidade de uma empresa pular estágios é bastante baixa.
2.4 – INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho são uma ferramenta estratégica utilizada para medir fatores críticos de sucesso quantitativamente. Para (PAZ; ISERHARD; KIPPER, 2015) apenas a análise e interpretação de dados apontam fatos que permitem a tomada de decisão. Logo, os indicadores não apenas permitem que a organização monitore o desempenho dos processos mas também apoia a tomada de decisão dos gestores.
Takashina e Flores (1996) corroboram com essa visão ao defender que os indicadores de desempenho são fundamentais para o planejamento e controle das empresas pois tornam possível que as metas sejam estabelecidas o que resultará na apresentação de desempenho que, por sua vez, será analisado e permitirá a tomada de decisão da organização. Inicialmente os indicadores se restringiam ao controle de resultados financeiros como custos de produtos e usos de recursos. Entretanto, com o tempo, surgiu a necessidade de um modelo que contemple diferentes aspectos relevantes para a gestão empresarial como questões relativas ao mercado, satisfação dos clientes, processos internos e aprendizagem.
Considerando essa tendência, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram uma metodologia chamada Balanced Scorecard (BSC) que comunica a visão e a estratégia da organização por meio de indicadores de desempenho provenientes de objetivos estratégicos e metas que interagem em uma estrutura lógica de causa e efeito. Esse modelo combina não apenas medidas financeiras e não-financeiras mas também objetivos de curto e longo prazo , perspectivas internas e externas e indicadores de tendência (leading) e ocorrência(lagging). Os indicadores lagging consistem na medição de resultados passados e de longo prazo como lucratividade, participação no mercado e satisfação dos clientes. Essas medidas tradicionais são fundamentais para a o BSC mas são insuficientes para melhorar o desempenho da organização pois, por serem reativos, não sinalizam a criação de valor ou sua destruição antes que os resultados finais surjam.
Para complementar o modelo, os autores sugerem o uso dos indicadores leading que são proativos e permitem prevenir, antecipar e influenciar os resultados futuros ao refletir a estratégia da empresa. Esses indicadores de tendência podem sinalizar a criação de valor
ou sua deterioração antes que os resultados se concretizem ao considerar pontos críticos para a organização como os segmentos de mercado em que opta em competir, incertezas de fluxo de caixa futuros e satisfação de clientes.
Segundo os autores, o BSC traduz a estratégia e a missão da organização em medidas e objetivos à luz de quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado. Dessa forma, o alinhamento entre esses quatro prismas seria a chave para a elaboração de uma estratégia focada e dotada de consciência interna que promove a criação de valor (KAPLAN & NORTON,1997).
3 METODOLOGIA
3.1 – CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO
A metodologia é o caminho percorrido durante o projeto para chegar no objetivo final, é a explicação do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado e de tudo que foi utilizado no trabalho de pesquisa. Kauark et al, (2010), divide os tipos de pesquisas em diversas categorias, em relação à sua natureza, seu propósito, sua abordagem e os procedimentos utilizados para alcançar os dados.
Do ponto de vista da natureza da pesquisa, este estudo pode ser considerado uma pesquisa aplicada pois busca gerar novo conhecimento através do processo de estratégia de internacionalização de uma marca brasileira de moda, através da proposição de um conjunto de indicadores que auxiliará a gestão da empresa na tomada de decisão.
Em relação à abordagem pode ser considerada factual uma vez que analisa as estratégias utilizadas para internacionalizar, gerando conhecimento através do levantamento e discussão dos pontos de sucesso e insucesso.
Em relação ao seu objetivo, o estudo é de caráter exploratório pois objetiva a maior familiaridade com o problema em questão através da experiência da organização em questão ao expandir seus negócios para o mercado internacional. Além disso, realiza um levantamento bibliográfico sobre o tema, apresentando metodologias conhecidas na internacionalização de empresas.
Por fim, quanto ao procedimento de pesquisa, o trabalho caracteriza-se por um estudo de caso, analisando uma marca de roupas através de múltiplas fontes de dados. A escolha pelo estudo de caso é feita quando não é necessário estabelecer condições específicas para a realização e investiga um evento contemporâneo (YIN, 2001).
3.2 – DETALHAMENTO DA PESQUISA
Para definir a metodologia é preciso estabelecer uma ordenação das etapas utilizadas para a investigação de fatos cronologicamente. A figura a seguir apresenta a estrutura detalhada das etapas adotadas no desenvolvimento da pesquisa.
Figura 4 – Etapas do estudo Fonte: Elaboração própria
De acordo com a proposta acima, no capítulo um foi definido o tema do projeto e, em seguida, a formulação da situação problema e os objetivos do estudo. No capítulo 2, foi elaborado o embasamento teórico de fundamental importância para o entendimento do leitor e desenvolvimento do estudo de caso. No capítulo três será apresentado a metodologia a ser aplicada.
3.2.1 – Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada através de suas principais técnicas: Observação in loco e entrevistas não-estruturada. A observação in loco possibilita o entendimento do processo estudado através das informações relacionadas ao fluxo de atividades e seus recursos. Foram realizadas diversas visitas nas partes do processo alocados no Brasil onde foi observado a rotina de cada área envolvida no projeto.
Além disso, outra forma de obtenção de dados utilizada foram as entrevistas não estruturadas que segundo Mattos (2005) são utilizadas em pesquisas voltadas para o desenvolvimento de conceitos, o esclarecimento de situações e comportamentos ou o enriquecimentos do significado humano deles. Esse tipo de entrevista é uma forma de explorar mais amplamente uma questão uma vez que o entrevistador introduz um tema e o
entrevistado tem liberdade para discorrer sobre o tema dentro de uma conversa informal (BONI; QUARESMA, 2005).
Dessa forma, através das entrevistas foi possível entender as expectativas e perspectivas dos líderes do projeto, bem como suas lógicas, limitações, possibilidades e ideias levantadas. Do ponto de vista do projeto estudado foi possível entender com clareza as decisões tomadas pela gestão, os fatores que as motivaram, os pontos considerados gargalos do projeto e as expectativas para o futuro.
Foram realizadas entrevistas com os líderes do projeto como CEO da marca global, Head de operações, Head de produto e Head de marketing, abordando os seguintes tópicos:
● Motivações pra internacionalizar a marca ● Mercado internacional
● Principais decisões estratégicas tomadas ● Operação do projeto
● Desafios e expectativas futuras.
Toda a coleta de dados para a elaboração do estudo foi realizada no período de agosto até outubro de 2019 pela autora que participa ativamente do projeto como estagiária da área de operações.
3.2.2 – Definição do método
A análise do objeto de estudo buscou contrapor tanto as informações obtidas acerca do tema de internacionalização de empresas e os principais modelos orientadores no levantamento da literatura quanto por meio da observação in loco e das entrevistas realizadas. Nesse aspecto adotou-se o método da triangulação de forma a permitir que, a partir dessa contraposição fossem realizadas análises sobre o modelo utilizado pela Borogodó e elaborada uma proposta de indicadores para ajudar no desempenho do projeto.
Na primeira parte do estudo de caso os principais processos e decisões tomadas pela marca são analisadas à luz das teorias de internacionalização de marcas. Nessa etapa é possível compreender o modelo utilizado pela empresa que é um misto de estratégias próprias com estratégias de diferentes escolas tradicionais.
Na segunda parte, o estudo propõe uma base de indicadores fundamentadas no modelo BSC (Balanced Scorecard) (KAPLAN; NORTON, 1997) que é dividida em
financeiros, clientes, processos internos e aprendizado e necessita está diretamente ligado com o planejamento estratégico da empresa. Esses indicadores podem auxiliar a empresa no controle de processos críticos de sucesso e na tomada de decisão da gestão a fim de contribuir para o sucesso final do projeto de internacionalização da marca.
Por sim, foi realizada uma análise crítica sobre as estratégias adotadas no processo de internacionalização da marca onde foram levantadas as principais vantagens e desvantagens das mesmas. Também foi avaliado a base de indicadores proposta, levantando os benefícios da sua aplicação e as possíveis limitações. Essa análise utilizou a literatura do tema como base e a experiência e opinião dos profissionais envolvidos no projeto.
Figura 5 – Método da triangulação Fonte: Elaboração própria.
Nesse sentido a partir do método da triangulação foram discutidas os principais aspectos do processo de internacionalização que serão apresentados no capitulo a seguir.
4 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA DE
ROUPAS CARIOCA
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A marca de roupas Borogodó faz parte de um dos maiores grupos de moda do país, que conta com outras sete famosas marcas no portfólio. Nascida há cerca de 20 anos em uma famosa feira de moda do Rio de Janeiro, hoje possui mais de 70 lojas próprias espalhadas pelo país e está presente em mais de 1.200 pontos de venda através de multimarcas e e-commerce.
Desde o início a ideia era oferecer produtos com cores fortes e estampas marcantes, vendendo o lifestyle da garota carioca. Em um mercado predominantemente neutro e sóbrio, a marca conseguiu se diferenciar das demais e rapidamente conquistou o público do Rio de Janeiro e do Brasil.
A Borogodó apresentou um crescimento impressionante nos seus primeiros anos, em 2005 inaugurou lojas em Belo Horizonte e Brasília, suas primeiras lojas fora do estado do Rio de Janeiro, em 2006 conquistou São Paulo e em 2008 o resto do país. Entretanto, os resultados financeiros alcançados pela mesma não eram tão bons como aparentavam.
A parte criativa da marca era um sucesso inegável mas o planejamento e a operação não estavam suficientemente estruturados para acompanhar esse crescimento. Nesse momento a empresa foi incorporada ao grupo que atualmente faz parte e desde então já possuía forte cultura de planejamento de produção, Business Intelligence e inovação tecnológica.
Nesse processo houve grande preocupação em preservar a essência criativa, o que acabou resultando em um modelo organizacional um pouco diferente. Para criar uma estrutura sólida que sustente o crescimento do grupo, áreas como operação, financeiro, tecnologia, e-commerce e gente e gestão passaram a ser apenas uma para todo o grupo. Por outro lado, toda a parte de criação e planejamento de produto, marketing, branding e comercial continuaram sendo particulares de cada marca.
4.1.1 – Planejamento de Produto
Diferente das clássicas indústrias, como a automobilística, o setor da moda além de possuir uma longa cadeia que dura aproximadamente um ano, precisa lidar com as
tendências fashions para prever a demanda, o que contribuí para um ambiente ainda mais complexo. Os modelos conhecidos na Engenharia de Produção como média móvel e ajustamento exponencial não são suficientes para compreender o interesse do consumidor.
A previsão de demanda é realizada por meio de um misto de análises qualitativas e quantitativas alinhadas com o planejamento estratégico do grupo. Inicialmente é realizada uma análise das vendas da marca no mesmo período do ano anterior, cada coleção é comparada com a mesma coleção do ano anterior.
Essa análise de vendas inicial é segmentada em diversas categorias como linha, classe e preço de venda médio. As linhas são grupos de produtos que se assemelham por conceito ou por matéria-prima utilizada, alguns exemplos são tecido plano estampado, malha lisa e Jeans. Dentro das linhas existe a divisão por classes que são os vestidos, blusas, calças, entre outros. Por fim, o último segmento é o preço de venda médio que dependendo da linha e da classe pode ser divido em três ou até oito segmentos, do menor ao maior valor.
Depois de entender a quantidade vendida na coleção anterior em cada categoria, calcula-se o percentual de crescimento entre as duas coleções anteriores por categoria. Essa análise só faz sentido quando realizada entre coleções comparáveis, verão e inverno possuem características muito distintas e não podem sem comparadas entre si.
A linha de tricot, por exemplo, possui muito mais representatividade na coleção de inverno do que no verão, mais do que isso, dentro das linhas as quantidade de calças e casacos divergem consideravelmente de uma coleção para outra. Outro ponto relevante é que os produtos de inverno possuem mais complexidade, mais gastos de tecido do que os produtos de verão o que altera o custo e ,por consequência seu preço de venda. Por fim, coleções de verão são maiores em termos de quantidade de produto pois comtemplam as vendas de natal.
Antes de aplicar essa taxa de crescimento na quantidade de produtos vendido no ano anterior, esse número é validado com a diretoria da marca a fim de que esteja alinhado com o planejamento estratégico. Fatores como a projeção de crescimento da economia, do mercado da moda, cotação do dólar, entre outros são levados em consideração nesse momento.
A partir do Mix de produtos que é necessário para atender a demanda do mercado e da margem desejada pela empresa, é possível calcular a verba disponível para compra de produtos. O indicador de margem habitualmente usado pela indústria da moda é o mark-up, número encontrado através da divisão do preço de venda pelo custo do produto. Cada linha de produto possui um mark-up diferente de acordo com suas particularidades, produtos
artesanais costumam ter uma margem menor do que produtos de malha que se equilibram para atingir um número médio da coleção.
Com o Mix de produtos e o Mark-up determinados é possível determinar o OTB (Open to buy), verba disponível para compra de cada segmento de produto. Esse método auxilia na construção de um estoque equilibrado, reduzindo a necessidade de liquidação e aumentando a lucratividade.
Em paralelo à essas análises técnicas, o time de criação está pesquisando tendências ao redor do mundo e construindo o conceito da coleção. Nesse momento é definido o tema, a cartela de cores e as bases de tecido que são os inputs para a criação de estampas. Uma vez que o board de estampas está definido, os estilistas recebem o OTB para orientar o processo criativo do produto.
Além das tendências para a próxima estação pesquisadas, são considerados também os produtos que mais giraram na coleção anterior em uma janela de trinta dias e os produtos que são necessários na loja para composição do visual merchandising ou posicionamento da marca, como as peças conceito.
Uma vez que as primeiras peças pilotos estão prontas, o desempenho do produto é testado por meio de um evento chamado provão. No provão estão presentes todo o time de criação, de visual merchandising, brandig e algumas vendedoras que irão determinar uma nota para cada tipo de produto de 0 a 5. Além disso, também é realizada uma votação para compreender se o preço de venda determinado também é coerente.
A partir do desempenho de produtos, são selecionados os que farão parte da coleção de acordo com o OTB e o Mix planejado. Nesse momento é determinada a grade do produto, quando o coordenador de planejamento faz sua aposta de quantidade por SKU (Stock Keeping Unit). Depois de todas essas etapas a coleção está definida e pronta para começar a operação.
4.1.2 – Operação
O grupo entende que o processo de produção das peças não agrega valor suficiente para justificar uma produção interna, o que faz com que a atividade seja terceirizada em pequenas confecções. Caso optasse por realizar essa etapa do processo internamente seria necessário dobrar o número de funcionários e aumentar a estrutura física da empresa, o que não explica o investimento.
Dessa forma, a operação do negócio começa com a alocação de fornecedores à partir de uma base de fábricas parceiras, essas empresas podem produzir produto acabado ou
faccionado. Nesse momento também é negociado o custo da peça, podendo haver pequenas modificações no produto para que o mesmo atinja o target desejado.
No caso do produto faccionado ,que é a maior parte da operação, a Borogodó é responsável por toda a matéria-prima utilizada, entre tecidos e aviamentos. Para realizar essa etapa existe um time de compras que é responsável não apenas pela compra em si que é gerenciada através de uma ferramenta de MRP (Material Requirement Planning) mas também pela negociação de preços, qualidade dos materiais e entrega na fábrica.
Quando os produtos chegam na fábrica do grupo são encaminhados para testes de qualidade e em seguida para o corte onde a partir das modelagens escolhidas no desenvolvimento do produto o tecido é cortado. Nesse momento a supervisão é da equipe de PCP (Planejamento e Controle da Produção) que coordena para preparar o full kit, conjunto de todos os materiais necessários para que a facção monte o produto final.
Uma vez que o full kit está pronto, a facção responsável por montar as peças recolhe o material para iniciar a produção. Todo o acompanhamento do processo até a entrega no centro de distribuição é feito pela equipe de PCP, isso inclui acompanhamento da data de entrega, aprovação de contra amostra, possíveis quebras de grade, compliance e questões relacionadas à etiquetas de composição e código de barras.
Para ter uma melhor gestão da base de fornecedores foi implementada uma plataforma online onde os mesmo são avaliados e ranqueados através do IDF( Índice de Desempenho de Fornecedores). Os fornecedores que apresentam pior desempenho saem da base e deixam de trabalhar com o grupo.
Quando os produtos estão finalizados e embalados são entregues no centro de distribuição onde a equipe de revisão valida a produção por amostragem e libera o recebimento. Além de ser a base de onde o equipe de logística abastece a loja, o CD é também a base do e-commerce, de onde são emitidos todos os pedidos de venda online.
Figura 6 – Cadeia de valor Borogodó Fonte: Elaboração própria
Na figura acima é observada a cadeia de valor da marca segundo os conceitos de Porter (1990) de atividades primárias e de apoio a fim de auxiliar no entendimento do funcionamento da empresa.
4.2 – O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
A Borogodó iniciou o planejamento do seu processo de internacionalização no início de 2018 quando escolheu o mercado internacional em que o projeto seria iniciado e traçou estratégias para viabilizar o mesmo. No segundo semestre desse mesmo ano começou a criar a primeira coleção internacional da marca, abriu um escritório em Nova York e estruturou um time local englobando profissionais do Brasil e dos EUA. No início de 2019 inaugurou sua primeira loja internacional no Soho e iniciou as vendas para o atacado americano.
4.2.1 – Motivações
Como já mencionado anteriormente, o processo de internacionalização de uma empresa na maior parte das vezes esta atrelado à uma estratégia de crescimento, seja devido a um mercado saturado ou uma forma de posicionar a marca. Entretanto, para que esse seja um processo bem sucedido a empresa precisa apresentar alguma vantagem competitiva que a diferencie dos concorrentes já presentes no mercado.
No caso estudado acredita-se que os fatores responsáveis pela força e diferencial da marca no mercado brasileiro podem ser a vantagem competitiva que impulsiona o processo de internacionalização. Hoje, a Borogodó se diferencia dos seus concorrentes
através da imagem da marca que foi construída através de fortes e favoráveis associações presentes na mente do consumidor. De acordo com Sampaio (2002), o Branding é a função mais importante dentro das principais organizações do ramo da moda.
As associações citadas acima são resultado de uma identidade muito bem delineada e sustentada pela criatividade. Desde o principio a ideia da marca é vender o lifestyle da garota carioca, uma imagem solar, feliz e vibrante, não só para o Rio de Janeiro mas para o resto do Brasil, e agora do mundo. Para construir essa imagem a valorização do processo criativo foi fundamental, principalmente na escolha de cores e criação de estampas que se tornou a principal forma de expressão desse estilo de vida e, por consequência, um dos grandes diferenciais da Borogodó.
Ainda com o objetivo de disseminar esse estilo de vida, a marca adotou estratégias focadas na experiência do consumidor no momento da compra, criando vínculos emocionais com o mesmo. A experiência começa no ambiente de compras que tenta tornar tangíveis atributos como a natureza, leveza e feminilidade por meio da arquitetura, do design, da música e do cheiro.
A marca também cria vínculos com os clientes por meio de propósitos, temas e fortes elementos da cultura brasileira. A Borogodó sempre teve sua imagem ligada à elementos da natureza e para fundamentar isso realiza constantes parcerias com ONGs e tribos indígenas com percentual de venda revertido. As coleções estão sempre centradas em temáticas coerentes que vão desde carnaval até clássicos da MPB, além de fomentar eventos culturais alinhados com suas concepções.
Por meio das estratégias citadas acima a Borogodó vem sendo bem sucedida no esforço de atribuir significado à compra e construiu um marca de valor relevante que se enquadra nas quatro principais categorias definidas por Aaker (1991). Além de possuir consumidores seduzidos pela identidade da marca, o produto oferecido possui qualidade percebida, é uma marca lembrada por possíveis consumidores dentro de sua categoria e que criou associações nas lembranças dos mesmos.
Essa força da marca pode ser considerada a ownership advantages citada por Dunning (1988) no seu paradigma OLI, um ativo intangível da empresa que independe da sua localização. As vantagens de posse são competências essenciais desenvolvidas na matriz da empresa e que podem ser utilizadas como diferencial, e fator motivador, no processo de internacionalização.
Uma vez que a Borogodó foi capaz de construir essa sólida imagem no mercado nacional em pouco tempo, é factível que possa desempenhar o mesmo no mercado
