Descrição do Modelo Lean

cada vez mais consciente da qualidade. Dessa forma as organizações tendem a buscar modelos de gestão pela qualidade mais modernos que não apenas garantam o padrão de qualidade de seus produtos e serviços, mas que criem valor para seus processos e reduzam a variabilidade, tais como os Modelos de Gestão Lean e Seis Sigma.

2.3.1 Descrição do Modelo Lean

O Lean teve origem a partir do Sistema Toyota de Produção, após a Segunda Guerra Mundial, sendo utilizado primeiramente na produção e posteriormente adequado ao negócio das organizações. Isso resultou no Lean Thinking (pensamento enxuto) ou filosofia operacional, com o sequenciamento de ações que criam valor, de forma ininterrupta e eficaz, oferecendo aos clientes o que desejam no tempo certo (QUEIROZ 2007).

De acordo com George (2004, p.3) a definição de Lean seria um conjunto de princípios que aceleram a velocidade de todos os processos através da empresa. Segundo Womack & Jones (1996) para a implementação do pensamento Lean podem ser definidos cinco princípios, conforme mencionados na Figura 7:

Figura 7. Os cinco princípios do Lean Fonte: Adaptado de Quintaneiro (2014)

Já Womack et al. (1996) coloca que uma das principais consequências do pensamento enxuto seria a redução de perdas pela

Valor

• Qual o valo do p oduto a _{perspectiva do cliente.}

Identificação do fluxo de valor • Ide tifica os p ocessos ue produzem valor acrescentado para

o produto até este chegar ao cliente.

Fluxo

•To a o fluxo do p ocesso contínuo, eliminando desperdícios.

Pull(puxar)

•P odução ape as de e co e das reais, permitindo que seja o cliente a puxar a produção e evitando

stocks.

Perfeição •P ocu a co tí ua de p ocessos

eliminação de atividades que não agregam valor ao produto/serviço final. Para este autor, com a eliminação do desperdício quer-se atingir um custo-alvo, baseado na percepção de valor do cliente e desenvolvidos na cadeia de valor, os quais devem estar propensos a negociar um conjunto de princípios, no contexto da iniciativa enxuta, que oriente o comportamento entre empresas e simultaneamente desenvolva mecanismos para verificação mútua, de modo a não desviarem desses princípios.

Seguem as características do conceito Lean, segundo George (2004):

• Focalizar na maximização da velocidade de processo.

• Oferecer ferramentas para analisar o fluxo do processo e o tempo de atraso em cada atividade.

• Centralizar na separação do trabalho. Aquilo que adicionada valor e do que não adiciona valor, com ferramentas que eliminam as causas-raiz das atividades não adicionadoras de valor, bem como o custo.

• Possuir um método para quantificar e eliminar o custo da complexidade.

Fundamentado no sistema de produção da Toyota e nas melhores práticas desenvolvidas por esta empresa, Taiichi Ohno, um dos pioneiros no conceito da produção enxuta da indústria automobilística japonesa, desenvolveu a simples representação de uma casa: o diagrama da casa Toyota Production System (TPS). Este diagrama é um sistema baseado numa estrutura e não apenas um conjunto de técnicas, de acordo com a Figura 8 (LIKER, 2004).

Figura 8. Sistema de Produção da Toyota (Toyota Production System)

Fonte: Pinto (2009)

Este modelo de sistema do Lean Manufacturing (manufatura enxuta) tem como característica a melhoria contínua, redução do desperdício pelo envolvimento e participação de todas as pessoas e do trabalho em equipe, cujos objetivos são de: melhorar a qualidade e a segurança, diminuindo os custos e o lead time (tempos de processos). Isto está apoiado em dois pilares, o Just-in-Time e o Jidoka. O primeiro pilar trata-se de produzir exatamente o que o cliente quer, no tempo e quantidade certos, sem gerar estoques ou atrasos. O segundo pilar refere-se à autonomação, ou melhor, a automação com características humanas. Significa facultar ao operador ou a máquina, a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. E na base destes pilares existem vários elementos relevantes os quais inserem a estabilidade, a gestão visual, o trabalho uniformizado e o heijunka (que significa fazer o nivelamento da programação da produção em relação ao volume e a variedade a fim de manter a estabilidade do sistema, permitindo um inventário mínimo), segundo Liker (2004).

Para a implantação da filosofia Lean, segundo Corrêa e Gianesi (1993), é preciso um tratamento sistemático, onde vários aspectos do processo são transformados e tornam-se a parte essencial de sua implantação. São eles:

• Comprometimento da alta administração com a cultura da mentalidade enxuta.

• Medição e avaliação de processos através de indicadores de desempenho.

• Estrutura organizacional formada por especialistas que capacitem os operadores para assumir responsabilidades com a qualidade, manutenção, dentre outras.

• Organização do trabalho, o ambiente deve favorecer a flexibilidade, comunicação e trabalho em equipe;

• Conhecimento de processos e fluxos por meio da compilação de fluxos de materiais e informações. Para o setor de serviços, adotam-se duas premissas quanto a implantação do Lean, por ter a peculiaridade da participação do cliente nas operações e nos processos: a) considerar que o serviço será mais eficaz se o cliente estiver pouco envolvido na execução (CHASE, 1978). b) presume-se que haverá ganhos de produtividade quando o cliente participa da operação de serviços, ou seja, quando a empresa confere ao cliente algumas atividades do processo (FITZSIMMONS, 2000).

2.3.2 Descrição do Modelo Seis Sigma

O Seis Sigma é definido como uma metodologia que tem a finalidade de melhorar os processos, reduzindo variabilidade. A variabilidade trata-se de uma falha intrínseca ao processo, que através de projetos de melhoria contínua e sustentável, é mitigada a níveis ínfimos, uma vez que não existe processo sem variação (STRONG, 2001).

Sendo considerado o Modelo de Gestão da Qualidade para este novo século (XXI). Seu intento de ganhos enérgicos na lucratividade das empresas tem proporcionado várias delas a alcançar resultados consideráveis.

Esta metodologia parte de um problema o qual deve ser solucionado, evidenciando a relevância das pessoas e seus conhecimentos, segundo Rodrigues (2006). Desenvolvida na Motorola na década de 80 do século XX, onde o método utilizado era o da Gestão pela Qualidade Total