Principais fatores que afetaram a implantação do Lean Seis Sigma na Empresa A

Os principais fatores que afetaram a implantação da metodologia Lean Seis Sigma – LSS na Empresa A, além do comprometimento da alta administração que está relatado nas págs 99 e 100 deste capítulo, foram a formação dos funcionários e a aplicação de um plano de comunicação do Programa da Confiabilidade Máxima.

a) O fator formação dos funcionários. O treinamento e a

transferência de conhecimento foram considerados efeitos colaterais com a rápida expansão do mercado de gás natural, pois no início do PCM em 2009, havia uma escassez de mão de obra especializada, busca por profissionais experientes e perda da propriedade intelectual quanto à logística do gás. Levando em consideração que a holding da Empresa A, ambas de economia mista, controladas pelo governo brasileiro, contratam seus funcionários são através de processos seletivos públicos, que têm regras baseadas apenas na educação formal e não exigindo aos novos empregados as competências especializadas adequadas para trabalhar na área de logística do gás natural.

As Figuras 41 e 42 mostram a distribuição da força de trabalho da Empresa A, de acordo com o número de anos de experiência na Companhia, em função dos pilares de transmissão e processamento do gás natural. Aproximadamente 50% dos empregados possuíam menos de três anos de empresa.

Figura 41. Distribuição dos empregados com experiência em transmissão de gás. Fonte: Adaptado da Empresa A (2009)

Figura 42. Distribuição dos empregados com experiência em processamento de gás. Fonte: Adaptado da Empresa A (2009)

A função da comissão responsável pela qualificação dos funcionários no PCM foi desenvolver intensivos programas de treinamento e mecanismos de aquisição de conhecimento, gravação e transferência. A holding da Empresa A possui uma Universidade Corporativa a qual oferece programas acadêmicos durante um período de 6 a 13 meses, dependendo da função do empregado, sendo obrigatório a todos os funcionários que ingressam nessa Companhia para aperfeiçoar rapidamente as funções e os campos especializados de experiência.

Foi necessário delinear um programa de capacitação com o objetivo de preparar plenamente pessoas para trabalhar com gás natural, porque esse combustível requer conhecimento de prática específica. Este programa de

4 -7 anos; 19% > 7 anos; 16% < 3 anos; 65% 4 -7 anos; 28% > 7 anos; 31% < 3 anos; 40%

capacitação foi dividido em 2 partes: e-learning e atividades de práticas rotineiras.

 O e-learning foi essencial, no intuito de transmitir o conhecimento de especialistas para a força de trabalho em áreas remotas, os peritos em gás gravaram aulas, onde o conteúdo ficou disponível para todas as regionais.

 As atividades práticas de rotina foram on-the-job training, em que um tutor transmitiu seu conhecimento sobre os procedimentos e intervenções para os outros trabalhadores.

b) O fator comunicação. Um plano de comunicação bem

estruturado desempenha papel fundamental para motivar a força de trabalho para os aspectos inovadores e aos ajustes inerentes as mudanças. Ademais os canais de comunicação são essenciais na transmissão da mensagem sobre o que precisa ser priorizado. Os principais elementos de um plano de comunicação são: 01. Programar identidade visual; 02. Programa de lançamento do evento; 03. Meios de apoio ao programa de autoria de gestão; 04. Notícias do programa; 05. Programa primer; 06. Programa de avaliações através de videoconferências.

O plano de comunicação (PC) foi indispensável para impulsionar o engajamento da força de trabalho nos vários níveis do programa de confiabilidade máxima e tendo simultaneamente a continuidade operacional como um novo valor, para além do valor tradicional da Empresa A, que é a segurança operacional.

Para abranger todas as áreas da Empresa A com um plano de comunicação eficiente, visando promover a mudança cultural, foram compreendidos três níveis de comunicação:

 Institucional, foram organizados eventos para o lançamento e avaliação do PCM. O lançamento do PC ocorreu no início da segunda fase e contou com a participação do diretor e os funcionários da sede e as unidades regionais. O objetivo era fazer

a transição de uma fase para a outra e dar o primeiro passo nas atividades desenvolvidas no âmbito do Programa. A avaliação foi efetuada a cada seis meses, em que as medidas tomadas fossem avaliadas e as expectativas para o futuro, estabelecidas. Durante a avaliação, os participantes nos vários projetos contaram os benefícios e as mudanças alcançadas por seu trabalho. Além destas reuniões, no início do Programa também houve apresentações para aumentar a conscientização, logo após o lançamento. Primeiro foi feita uma apresentação aos líderes, envolvendo o diretor, gerente executivo, gerentes gerais e gerentes de nível mais baixo na sede da Empresa A e as unidades regionais. Nesta oportunidade, os analistas e líderes foram indicados que seriam treinados no método de análise de falhas e realizar os projetos de melhoria em curso. A apresentação buscou mobilizar esses líderes sobre a importância do Programa, os instrumentos utilizados e a necessidade de participação e incentivo desses líderes para motivar as pessoas indicadas. Após esta apresentação na sede da Empresa A para os gestores de topo, foram feitas apresentações nas unidades regionais de incutir a consciência da força de trabalho da necessidade de buscar a excelência operacional através da mudança cultural a assumir uma postura proativa e desenvolver uma atitude de não aceitar fracassos. No decorrer das apresentações, os participantes foram questionados sobre os esforços existentes para melhorar os processos em suas unidades. A análise das respostas gera ações para o Programa, sob a forma de projetos de melhoria e otimização de processos. Aconteceram também visitas às áreas operacionais, onde foram entrevistados funcionários-chave e gestores para avaliar o perfil e analisar expectativas. Todas essas ações foram muito importantes para obter o compromisso de toda a força de trabalho para o Programa. Após este ciclo de apresentações de sensibilização, foi realizado um workshop com a presença de todos os líderes para validar os pontos de melhoria identificados

nos sistemas de condutas e aprovar o portfólio inicial de projetos. Além desses eventos, ações de divulgação em curso foram planejadas, como um portal e o boletim de progresso mensal foram criados. O portal, chamado de Fórum Técnico Virtual, estimula o intercâmbio de informações entre os funcionários. Ele também tem uma biblioteca de documentos e apresentações de projetos e divulga as conquistas e as últimas notícias sobre o programa. Os funcionários podem acessá-lo pela intranet da

Empresa A, buscar informações (as quais são atualizadas

semanalmente) e expressar suas dúvidas e sugestões através da participação no fórum de discussão. O boletim, chamado Boletim Informativo de Autoridades de Supervisão, é um boletim mensal que contém indicadores sobre o Programa, as principais ocorrências, destaques do mês, as melhores práticas nas unidades regionais e o andamento dos projetos.

 Acompanhamento da carteira de projetos, o segundo nível de comunicação envolve reuniões para definir e monitorar a carteira de projetos, onde novas necessidades de melhoria podem ser identificadas a qualquer momento. Esse item está descrito na página 94.

 e Monitoramento do andamento dos projetos, o terceiro nível de comunicação envolve o monitoramento do progresso dos projetos. Esse item está descrito nas páginas 94 e 95.

Referente a esta seção foi realizada a pergunta 5 sobre os fatores críticos na implantação do LSS na empresa.