DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO

Um grande desafio para a administração de recursos humanos é sem duvida encontrar formas de alinhar a gestão de desempenho e a gestão salarial, de modo a contribuir com a estratégia empresarial. Para Pontes (1996), se respondessem de forma honesta a respeito de qual o maior objetivo de uma empresa, a resposta certamente seria o lucro. Ocorre, que para a obtenção do lucro é necessária a convergência de uma série de fatores, entre eles qualidade, eficiência, produtividade, entre tantos outros, e todos eles dependem do desempenho humano. Assim, o autor entende que para que os empregados contribuam mais ativamente para os resultados da empresa, melhorem sua competitividade, aumentem seu lucro, e mais, para que estejam motivados e cuidem da empresa como se donos dela o fossem, é preciso que sejam recompensados por este esforço adicional, e a recompensa deverá ser baseada no desempenho da empresa e no desempenho individual dos seus funcionários, através de um sistema de mensuração de desempenho.

Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), na condição em que os sistemas de mensuração de desempenho adotados pela organização contemplem todos os indicadores considerados importantes para a estratégia empresarial, alguns deles podem ser adotados como parâmetros para o sistema de remuneração. Assim, os autores descrevem cinco critérios genéricos para escolha desses indicadores, cuja síntese está descrita a seguir:

a) importantes – os indicadores devem refletir aspectos ou fatores importantes para a empresa. Deve-se evitar a tendência de utilizar o que é mais fácil medir em detrimento do que é realmente importante medir. A escolha de um indicador significa que grande atenção lhe será dada e esforços serão orientados para o atendimento dos patamares pretendidos. Portanto, é fundamental que a escolha recaia sobre os pontos fundamentais;

b) estratégicos – melhorar estes indicadores deve ser objetivo estratégico ou fator critico de sucesso para a empresa. Por exemplo: se um objetivo estratégico da empresa é aumentar as vendas com exportações, um fator fundamental pode ser aumentar a participação no mercado europeu;

c) impactantes – tomando o mesmo exemplo anterior: atingir o patamar pretendido de exportações deve ser a conseqüência de um trabalho que mobilize a organização e tenha grande significado para todos os envolvidos;

d) administráveis – os meios para alterar os níveis dos indicadores devem estar sob razoável domínio do individuo ou grupo. Estabelecer um indicador sobre o qual os envolvidos têm pouco ou nenhum grau de domínio pode levar a seu abandono. Porém, não se deve esperar que todos os recursos estejam inteiramente disponíveis. É usual que, para atingir uma meta, um grupo deva procurar recursos fora de seu sistema ou até mesmo interferir no meio ambiente;

e) motivadores – é desejável que o individuo ou grupo responsável pelo indicador esteja motivado a melhorá-lo. Ou seja, é importante que o indicador seja percebido como importante e valorizado pelos envolvidos.

Os sistemas de remuneração tradicionais, baseados em uma estrutura de cargos, não mais atendem as expectativas de remuneração dos funcionários, e o estabelecimento de padrões referenciais de desempenho, podem, apoiados em um sistema de mensuração de desempenho, contribuir para reparação desse hiato, fornecendo subsídios para construção de um novo sistema de remuneração, que contemple os anseios dos empregados e contribua para a consecução dos objetivos organizacionais, conforme segue:

Os planos de cargos e salários, tradicionalmente, vinham privilegiando organogramas, descrições de atividades e responsabilidades, buscando preferencialmente a isonomia em suas proposições, que colocava em segundo plano contribuições distintivas decorrentes das competências diferenciadas dos atores organizacionais. A pressão pelos resultados tem levado as empresas a repensarem seu sistema de remuneração, contemplando neste, diferenciais de desempenho refletidos na cesta de remuneração, pela introdução de um caráter “variável”. Ou seja, ao lado do salário, tal como praticado, e das exigências de ordem legal, que delimitam as ações empresariais, estabeleceu-se uma metodologia em que metas e desempenhos individuais são recompensados em função dos resultados alcançados (VASCONCELOS; SILVA, 2007, p. 1).

Como instrumento de gestão, os sistemas de remuneração podem contribuir fortemente para os resultados organizacionais, e as medidas de desempenho podem compor este sistema para determinar os níveis de remuneração individual ou de equipes. Assim:

A participação nos resultados, por sua vez, pode ser um instrumento muito adequado para incentivar os trabalhadores a melhorar seu desempenho. A partir da discussão da direção com os interessados, são estabelecidas uma série de metas

claramente mensuráveis, sobre áreas que estão sobre o controle dos trabalhadores participantes e uma escala de prêmios de acordo com sua execução. Para isso, deve- se prestar muita atenção em como medir o desempenho, bem como fixar metas que sejam percebidas como justas pelos trabalhadores e que, ao mesmo tempo, constituam uma melhora real em seu rendimento ( MARINAKIS, 1997, p. 59).

Estimular o desempenho das pessoas na busca de melhores resultados para organização, é tarefa de gestão da qual nenhuma empresa pode abrir mão. Neste sentido, Flannery (1997) atribui a remuneração a condição de importante fonte motivadora, capaz de reforçar novos valores e comportamentos, contribuindo para que o empregado participe efetivamente da construção de resultados e seja recompensado pelo atingimento das metas de desempenho.

Para Marras (2002), o sistema de remuneração pode contribuir para melhoria de desempenho e incentivar a participação individual e de equipes, alem de possibilitar a redução de custos.

Um desafio constante para as empresas é, segundo Bossidy e Charan (2005), encontar formas de remuneração que mantenham estreita relação com o desempenho, que sejam justas e que considerem não apenas os resultados alcançados, mas também, o comportamentos dos indivíduos na busca dos resultados individuais e sua participação para organização como um todo.

A integração dos sistemas de remuneração e desempenho é na visão de Galbraith e Lawler III (1995), imperativo para o enfrentamentos dos grandes desafios impostos as organizações, e devem estar fortemente alinhados a sua estratégia.

Os conceitos apresentados neste capitulo, foram utilizados na construção do modelo de análise apresentado no Quadro 06 , a seguir, e que orientou a aplicação da pesquisa.

Quadro 06: Modelo de análise Fonte: Autor

CONCEITOS DIMENSÕES INDICADORES

• Fatores que interferem no desempenho.

• Desempenho esperado

• O processo de atribuição das metas. • Modelo utilizado.

DESEMPENHO

• Avaliação de desempenho

• Objetivos e utilidade.

• Modelo de remuneração utilizado. REMUNERAÇÃO • Sistema de remuneração

• Percepções quanto ao modelo.

DESEMPENHO X

REMUNERAÇÃO

• Relações entre desempenho, avaliação de desempenho e o sistema de remuneração

• Impacto das relações entre desempenho e avaliação de desempenho na remuneração.