Desenvolvimento ágil

O desenvolvimento ágil tornou-se popular em 2001 através de um pequeno grupo de dezessete especialistas em processos de desenvolvimento de software que se reuniu em Utah (Estados Unidos da América) no intuito de estabelecerem princípios padrão para este tipo de desenvolvimento, criando assim a aliança ágil, estabelecendo posteriormente o Manifesto Ágil. Este manifesto, cujas ideias começaram a ser esboçadas desde 1990 no intuito de vencer as fraquezas percebidas na engenharia de software convencional, é formado pelos seguintes conceitos (PRESMAN, 2006):

 Indivíduos e Iterações são considerados mais que processos e ferramentas;

 Software funcionando é considerado mais importante que documentações abrangentes;  Colaboração com o cliente é considerada mais relevante que negociação de contratos;  Resposta a mudanças é considerada mais importante que seguir um plano determinado.

Além destes conceitos, há doze princípios para o alcance da agilidade (BECK et al., 2001):

1. Prioridade mais alta é a satisfação do cliente através de entregas rápidas e contínuas de software com valor agregado;

2. Mudanças em requisitos são bem vindas, até mesmo de forma tardia no desenvolvimen- to;

3. Entregas frequentes de software, de poucas semanas a poucos meses, sempre preferen- cialmente em uma escala mínima de tempo;

4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar juntas diariamente durante o projeto;

um ambiente e o suporte necessário para essas pessoas, confiando neles para obter o trabalho realizado;

6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa cara-a-cara;

7. Software funcionando é a medida primária para o progresso;

8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Patrocinadores, desenvol- vedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante de forma indefini- da;

9. A atenção à excelência técnica e ao bom design devem ser contínuas aumentando a agi- lidade;

10. Simplicidade, considerada aqui como a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado, é essencial, devendo ser assumida em todos os aspectos do projeto;

11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs surgem de equipes auto-organizáveis; 12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como ser tornar mais eficaz e então refi-

na e ajusta seu comportamento, de acordo com suas conclusões.

Jacobson (2002, apud HICKMANN JUNIOR e YANZER, p. 3) enxerga a agilidade da seguinte forma:

Agilidade tornou-se atualmente uma palavra mágica quando se descreve um proces- so de desenvolvimento de software. Tudo é ágil. Uma equipe ágil é uma equipe es- perta, capaz de responder adequadamente a modificações. Modificação é aquilo para o qual o desenvolvimento de software está principalmente focado. Modificações no software que está sendo construído, modificações nos membros da equipe, modifi- cações por causa de novas tecnologias, modificações de todas as espécies que po- dem ter impacto no produto que eles constroem ou no projeto que cria o produto. O apoio para modificações deveria ser incorporado em tudo que fazemos em software, algo que se adota porque está no coração e na alma do software. Uma equipe ágil re- conhece que o software é desenvolvido por indivíduos trabalhando em equipes e que as especialidades dessas pessoas e sua capacidade de colaborar estão no âmago do sucesso do projeto.

Pressman (2006) sugere ainda algumas características do processo que deveriam ser adotadas por equipes de software, dentre as quais são citadas:

 Colaboração: devem disponibilizadas informações que auxiliem o cliente e equipe do projeto e entende o trabalho realizado, agregando valor ao negócio. Para isso, faz-se ne- cessária a prática de colaboração entre os membros da equipe;

 Capacidade de tomada de decisão: é necessária autonomia para a tomada de decisão so- bre os mais variados tópicos do projeto;

resolvido atualmente pode não corresponder a um mesmo problema no futuro. Para isso, a equipe do projeto deve ter a capacidade de lidar continuamente com mudanças.

Beck et al. (2001) considera que o desenvolvimento ágil se resume à eficácia da equi- pe em responder mudanças, caso as seguintes reduções sejam realizadas: (i) de custo de mo- vimentação de informação entre pessoas, melhorando o clima de equipe, favorecendo o senso de comunidade e moral de modo que as pessoas fiquem mais propensas a compartilhar infor- mações valiosas de forma rápida, e (ii) de tempo utilizado para tomadas de decisão, na avalia- ção das suas consequências.

O desenvolvimento ágil também prega reuniões diárias de curta duração (preferenci- almente não ultrapassando quinze minutos) na qual os pontos relevantes (problemas, depen- dências, riscos, marcos, dentre outros) ao andamento do projeto são discutidos, no intuito de promover o monitoramento e feedback. Está prática promove a comunicação entre a equipe do projeto facilitando a comunicação dos problemas encontrados e sua resolução de forma muito mais rápida. No entanto, as ações corretivas para os impedimentos identificados são tomadas sem a existência de registros em planos, nem documentação relativa a isso, nem aná- lise de resultados para determinar a eficácia das ações corretivas tomadas (ADM, 2003).

Em complementação, o ciclo de vida desse tipo de processo é caracterizado por ser curto e propício a projetos em que o sistema sofra mudanças de requisitos frequentemente (DIAS et al., 2010, p. 3).

Diante do exposto, pode-se perceber que o conhecimento é complexo, mas não é caó- tico. Uma boa representação torna explícitas as informações aos demais envolvidos (SCHREIBER et al., 2002). Mas para que o conhecimento possa ser gerido de forma eficaz é necessária a adoção de alguma técnica que auxilie a sua representação.