Desenvolvimento de Competências Individuais

Os estudos sobre desenvolvimento de competências são fundamentados nos questionamentos das abordagens utilizadas na competência prática (Dall’alba & Sandberg, 1996). Nesta lógica, o desenvolvimento de competências é considerado um processo interno e individual (Le Boterf, 1998) e compreende uma melhor capacidade para lidar com as

situações, incluindo às vezes novas situações, o que também implicam uma agregação positiva nas capacidades – caso contrário não haveria expansão das competências individuais, pois essa relação é muito próxima (Chen & Chang, 2010; Dall’alba & Sandberg, 1996). Ora, se o indivíduo, adquire novas capacidades que o habilitam a atuar em novas e mais complexas situações, se pode considerar que houve aprendizagem, evidenciada pela utilização adequada dos conhecimentos, habilidades e atitudes (capacidades) no momento certo, o que viabiliza que o profissional em desenvolvimento transite entre os potenciais de sua capacidade e os requisitos do trabalho (Ellström & Kock, 2008; Le Boterf et al., 2003). Portanto a aproximação entre o desenvolvimento teórico e prático ocorre na alteração na estrutura do significado para a prática (Dall’alba & Sandberg, 1996; Sandberg, 2000; Zarifian, 2001). Por outro lado, os trabalhos seminais sobre competências individuais acentuam sabiamente, que nem sempre o domínio de capacidades será suficiente para dar conta de situação de nova ou de maior complexidade (Zarifian, 2001; Le Boterf et al., 2003; Ruas, 2005).

O contexto enriquece a competência, a partir do significado, das experiências e das vivências do indivíduo amparado pelas práticas organizacionais (Chen & Chang, 2010; Dall’alba & Sandberg, 1996; Le Boterf, 1998; Sandberg, 2000). Este enriquecimento se manifesta por meio das oportunidades para se rever, avaliar e desenvolver as competências, movimentando-a, não permitindo que fique estática (Chen & Chang, 2010; Dall’alba & Sandberg, 1996; Le Boterf, 1998; Sandberg, 2000). A interação com o contexto possibilita a construção de competências específicas e ajuda a manter/criar vantagem competitiva alinhando as competências do funcionário com as competências centrais da organização (Chen & Chang, 2010; Dall’alba & Sandberg, 1996).

As ações e o ponto de partida para a identificar, conceber e desenvolver as competências devem ser a vivência prática, considerando-a uma fonte de aquição tão importante quanto o atributo em si (Dall’alba & Sandberg, 1996; Sandberg, 2000). Portanto a mudança, as variações, e a reflexão na concepção do trabalho influencia mais no desenvolvimento da competência do que o aprofundamento (Sandberg, 2000). Para Le Boterf (2003) além da vivência prática, são fontes da competência os recursos pessoais e os recursos do meio, pois entende que a competência está na mobilização dos recursos adequados. Também define os recursos pessoais como o saber, saber-fazer, aptidões e experiências. E os recursos do meio, a interação com as máquinas, informações e relacionamento interpessoal.

Os processos do desenvolvimento devem ser facilitados e transversais com diversidade de situações, focando na capacidade da criação de novas competências, além de competências similares (Le Boterf et al., 2003; Ruas, 2005). Considerando que, nem sempre uma

capacidade já desenvolvida será suficiente em uma circunstância similar, de maior complexidade (Le Boterf et al., 2003; Ruas, 2005).

Os princípios básicos para as ações de desenvolvimento envolvem a estrutura do programa de treinamento, o desenvolvimento do senso de prática, integração das atividades e atributos do indivíduo. Considera-se o significado das partes pelo todo, a experiência prática, o conhecimento integrado, a adequação de procedimentos educacionais, a vivência de novatos com experientes, a avaliação e o feedback voltado a mudança (Dall’alba & Sandberg, 1996; Sandberg, 2000). Para Sundberg (2001), a estrutura de treinamento para o desenvolvimento de competências se dá por meio do levantamento das informações, da realização de entrevistas, do desenvolvimento de lista de ações de treinamento, da estrutura com base dos dados, da criação do caminho de desenvolvimento e da implantação com cenários e ferramentas. O levantamento de informações foi utilizado como fonte de novas ideias, mudanças de atitude e melhoria na comunicação. Entretanto esta proposta não é aderida na totalidade, principalmente em pequenas organizações, pois não atende a efetividade esperada ou é excessivamente burocráticas (Sundberg, 2001). Do mesmo modo, as estratégias de Recursos Humanos são consideradas importantes e capazes de integrar outras práticas no desenvolvimento de competências (De Vos et al., 2015).

A vivência no trabalho, determina o conjunto de atributos e as significâncias a serem desenvolvidas ou mantidas (Sandberg, 2000), necessitando de ações como simulações, treinamentos de ação e estudo de trabalhos, para colaborar com o desenvolvimento da competência (Le Boterf, 1998). Realçando a importância do processo de mudança de significado para a prática no desenvolvimento da competência (Dall’alba & Sandberg, 1996; Le Boterf, 1998).

A transferência da atividade realizada em treinamento para ações reais no trabalho é relacionada a condições pré, durante e pós treinamento. Estas condições estão relacionadas ao conteúdo absorvido para o trabalho e a manutenção das habilidades treinadas por um período de tempo (Baldwin & Ford, 1988). Embora o tempo seja uma das condições para manutenção das habilidades treinadas, Saks e Belcourt (2006) concluíram que após um ano houve redução de 50% da transferência de treinamento. Do mesmo modo são identificados nas pesquisas a ausência de ações nos programas de treinamento direcionadas a melhora da transferência antes, durante e pós treinamento.

Cabe ainda destacar que os fatores que impactam na transferência do treinamento ao trabalho estão relacionados ao indivíduo, à abordagem do treinamento e ao tipo de ambiente e conteúdo de trabalho (Baldwin & Ford, 1988; Ford, Baldwin, & Prasad, 2018). Ao indivíduo

impacta a personalidade e habilidade, o estado de aprendizagem, a motivação e a eficácia (autoeficácia pré, durante e pós). No treinamento impactam as estratégias de aprendizagem, a demonstração, os erros, o design, a recuperação e o objetivo. Já no ambiente de trabalho impactam as oportunidades de performance e a supervisão ou suporte dos pares (Ford et al., 2018).

As dificuldades no desenvolvimento da competência estão na descrição e identificação na concepção do trabalho por meio de julgamento, o sentimento de incompetente e a imprevisibilidade. Dificultando portanto a realização de intervenções por meio de ações de treinamento e desenvolvimento que conduzam a práticas reflexivas (Sandberg, 2000). O julgamento do reconhecimento do indivíduo sobre a realidade pode não refletir com a realidade aplicada (Sundberg, 2001). O risco de parecer incompetente perante as críticas, traz insegurança e aversão ao risco (Zarifian, 2008). A imprevisibilidade de competências necessárias no futuro também é um fator dificultador (Sandberg, 2000). Portanto de acordo com Le Boterf (2003), não é possível controlar todos os elementos que interferem e modificam na formação da competência de pessoa para pessoa. As limitações de aplicações das ações de treinamento variam conforme a demanda e os recursos. Do mesmo modo, há limitação na possibilidade de desenvolvimento de competências de outros diretamente, necessitando criar oportunidades para que cada indivíduo desenvolva a sua (Sundberg, 2001)

A associação do desenvolvimento da competência individual com a estratégia organizacional integra os níveis no desenvolvimento da competência e impacta a competência organizacional (Lahti, 1999). As dificuldades que envolvem as configurações organizacionais, envolvem o tempo disponível, o investimento, as formas de aprendizagem e os atores envolvidos. Portanto, são interações complexas entre os fatores internos e externos (Berdrow & Evers, 2014; De Vos et al., 2015; Ellström & Kock, 2008; Sandberg, 2000). A responsabilidade do profissional está no potencial de reflexão, reconstrução e aprendizagem após a mobilização das capacidades (Le Boterf et al., 2003; Sánchez & Ruiz, 2011). Para a organização quanto maiores as possibilidades de desenvolvimento de competência, maior a satisfação, motivação e lealdade do funcionário, e o impacto no resultado organizacional (Naim & Lenka, 2017; Sánchez & Ruiz, 2011).

Os principais autores que tratam tanto do desenvolvimento de competência como também de alguns fatores principais que o influenciam são descritos na Figura 2:

AUTORES PERSPECTIVA DE FORMAÇÃO DA COMPETÊNCIA

(Dall’alba & Sandberg, 1996)

Mudanças do significado para a prática (Sandberg, 2000)

Mudanças na concepção do trabalho

(Sundberg, 2001) Estrutura de treinamento a partir de seis etapas, contemplando entrevista, discussão e sistematização das informações, comparação do modelo realidade com a referência, implementação dos cenários e ferramentas através de simulação e a gentes de mudança

(Le Boterf et al., 2003) Processos facilitados e transversais que sejam capazes também de criar competências

(Ruas, 2005b) Uma capacidade desenvolvida em uma experiência anterior não necessariamente é suficiente para resolver uma situação similar, mas de maior complexidade.

(Ellström & Kock, 2008) Parte de um processo dinâmico de aprendizagem que transita entre a capacidade do indivíduo e os requisitos do trabalho. São importantes para o desenvolvimento: fatores ambientais, cognitivos, motivação, interesse e autoconfiança.

(Chen & Chang, 2010) Os incidentes e os projetos tornam-se oportunidades para se rever, avaliar e desenvolver as competências, dando movimento e ação à competência e não permitindo que fique estática

(De Vos et al., 2015) Entidade complexa de inter-relações entre formação, aprendizagem no local de trabalho e gestão de carreiras reforçando-se mutuamente e extraindo seus efeitos.

Figura 2- Formação da Competência Fonte: Elaborado pela autora (2018)

O desenvolvimento de competência é complexo e necessita da utilização de mais de um método de estudo. Os métodos aplicados nos estudos analisados diversificam entre fenomenografia, estudos de casos múltiplos e análises estatísticas, destacando-se as abordagens qualitativas.

As medidas de avaliação do desenvolvimento de competências podem estar inseridas internamente em subsistemas de gerenciamento e de recursos humanos tais como recrutamento, promoção e mobilidade de pessoal, educação ou formação de pessoal, mudanças planejadas de tarefas ou organização do trabalho (Ellström & Kock, 2008).