Desenvolvimento de fornecedores

Conforme aponta Braga (2009), em determinadas indústrias, os gastos com fornecedores respondem por cerca de 60% a 70% do custo total anual de produção, o que mais uma vez reforça a idéia da necessidade de integração com estes parceiros.

Entendemos o desenvolvimento de fornecedores como as ações, esforços e projetos com o objetivo de melhorar o desempenho ou aumentar a capacidade de fornecedores, com o intuito de atingir de forma ótima as necessidades de fornecimento de curto e longo prazo da empresa.

Braga (2009) reforça que estudos sobre o assunto de integração e desenvolvimento de fornecedores comprovam que estes relacionamentos mais estreitos trazem diversas vantagens tais como a redução da base de fornecedores e melhor gerenciamento dos mesmos.

Neves (2003) também posiciona o Desenvolvimento de Fornecedores no mesmo quadrante de decisão de Alianças Estratégicas, que é o relacionado aos Produtos Estratégicos (alto risco de exposição e alto custo ou valor). Segundo o autor, o desenvolvimento de fornecedores é comumente realizado de três formas:

• Envolvimento Direto: existe um compromisso entre as partes com relação às melhorias, e os riscos são compartilhados. São demandados esforços de ambas as partes e normalmente o enfoque das melhorias reside nas atividades relevantes para produção do produto final da empresa fornecedora. Neste tipo de desenvolvimento de fornecedores é comum a promoção de visitas dos fornecedores para visualizarem como o produto é utilizado no cliente, assim como visitas aos fornecedores de forma a entenderem também o seu

processo e ajudá-lo em seus esforços de melhoria, inclusive promovendo treinamentos específicos voltados para os funcionários dos fornecedores que estejam sendo desenvolvidos. Normalmente, a avaliação é feita por meio de um programa formal e são utilizadas métricas pré-estabelecidas para avaliação da evolução de desempenho.

• Incentivos Pela Evolução: existe certo envolvimento com a empresa, mas sem investimento direto feito pela empresa cliente, sendo os riscos exclusivos do fornecedor sendo desenvolvido. Nestes casos, a ausência de investimento direto por parte do cliente no momento do desenvolvimento é suprida pela promessa de benefícios futuros, por exemplo, em contratos sendo negociados após o alcance de determinada meta pré- estabelecida pode ser ampliado o volume de peças a ser fornecido pela empresa desenvolvida.

• Concorrência: não há compromisso do cliente com o fornecedor, não havendo qualquer tipo de envolvimento em seus esforços de melhoria. O “estímulo” ocorre pela sinalização de que aqueles que melhorarem terão seus negócios ampliados e caso não haja melhoria poderão ser eliminados ou terem seus volumes sensivelmente diminuídos.

Braga (2009) propõe um roteiro para implantação de um programa de desenvolvimento de fornecedor, mas destaca que este pode variar bastante quanto aos mecanismos a serem empregados dependendo do grau de sofisticação da relação e das empresas envolvidas, bem como quanto ao contexto, se se trata de desenvolvimento de um novo fornecedor ou de um fornecedor já em atividade.

O roteiro de programa de desenvolvimento de fornecedor proposto por Braga (2009) possui cinco fases principais, conforme podemos observar na Figura 28 , a seguir:

Figura 28: Roteiro de Programa de Desenvolvimento de Fornecedor Fonte: Braga (2009)

A primeira fase, Identificação da importância relativa dos produtos / serviços, trata de identificar os possíveis itens que devam ter atenção especial, nos quais alterações no fornecimento têm reflexos significativos sobre as operações da empresa. É uma fase voltada para definição de escopo e promover o foco no processo de desenvolvimento de fornecedor, dando ênfase prioritária nos produtos classificados como estratégicos ou como gargalos.

A etapa seguinte, Medição dos fornecedores e identificação dos candidatos ao programa, é uma extensão da fase anterior, pois busca identificar dentro de cada categoria de produto/serviço (determinados como prioritários na etapa anterior), aqueles fornecedores cujo desempenho esteja abaixo de um determinado nível estabelecido pelo cliente. Alguns parâmetros de desempenho avaliados nesta fase são: capacidade técnica, qualidade, pontualidade de entrega, redução de custo, capacidade gerencial, tecnologia de produto / processo, responsabilidade ambiental, responsabilidade financeira, etc. A Figura 29, a seguir, mostra a representação de um esquema hipotético de seleção de fornecedores e, neste esquema, optou-se pela eliminação de fornecedores com desempenho muito inferior ao nível mínimo aceitável, e percebe-se o fornecedor 3 como o prioritariamente aceitável para ingresso em um programa de desenvolvimento.

Figura 29: Representação esquemática da Classificação dos Fornecedores Fonte: Braga (2009)

A terceira etapa compreende a identificação das áreas de interesse a ser foco do programa de desenvolvimento a partir das medidas de desempenho elencadas na etapa anterior, mas em um processo mais criterioso de relação de causa e efeito buscando-se as causas-raízes dos problemas apontados. Braga (2009) propõe que nesta fase os problemas sejam enquadrados em termos de fontes de recursos da empresa fornecedora como, por exemplo, produto, processo ou sistemas operacionais. A Figura 30, a seguir, apresenta a geração de possíveis interações entre as fontes de recursos mencionadas e as capacidades requeridas como potenciais alvos de melhoria.

Na quarta fase proposta pelo autor, denominada de Análise de risco, ocorre maior integração da área financeira da empresa cliente, contribuindo no que se refere às análises financeiras de investimento e possíveis expectativas de ganhos com os resultados. Pode emergir desta fase possíveis modelos de compartilhamento de custos e benefícios entre o cliente e o fornecedor a ser desenvolvido.

Figura 30: Áreas de interesse de um programa de desenvolvimento de fornecedor Fonte: Braga (2009)

A Definição sobre os projetos a serem implantados constitui a quinta e última etapa do roteiro proposto, havendo o envolvimento da alta gerência de ambas as empresas na busca por consenso e priorização das ações a serem tomadas levando-se em conta a viabilidade dos projetos, importância estratégica das mudanças, impacto nos negócios, etc. E

é também nesta fase que, em vista dos projetos a serem implantados, define-se claramente os papéis e funções a serem executados pelos agentes de cada parte.

O desenvolvimento de fornecedores é prática corrente em empresas que buscam fazer parte de uma cadeia de suprimentos enxuta, pois tem o potencialmente de diminuir a incidência de compras spot dos itens fornecidos por estes (por estarem em desenvolvimento conjunto) e, ao mesmo tempo, potencializar a compra em lotes menores pelo aumento da flexibilidade (mix e volume) adquirida pelo fornecedor que está sendo desenvolvido.