Desenvolvimento do conceito do produto

Numa fase inicial do processo de negócio, foi realizado um conjunto de atividades com o intuito de promover a inovação. Esta secção identifica e explica essas atividades, realizadas de acordo com o modelo New Concept Development - NCD (Koen, et al., 2001).

3.2.1 Identificação de oportunidades

A empresa Digital Wind, de acordo com os seus objetivos de negocio que identificavam como prioridade a reconversão do seu sistema de software UEBE.Q, identificou uma oportunidade que poderia querer prosseguir, na politica governamental, no âmbito do programa nacional P2020.

A identificação da referida oportunidade foi conseguida através do uso de técnicas de análise de tendências de tecnologia, análise de inteligência competitiva, planeamento de cenários assim como a analise dos fatores influenciadores, concretamente a politica governamental.

Como resultado deste esforço de analise do contexto atual e de previsão do futuro, foi possível perceber que o P2020 permitiria à empresa a criação de uma parceria com uma universidade, com o intuito de integrar novo conhecimento na empresa. Conhecimento este que seria a base para a inovação necessária para garantir, que a nova geração do software permitiria à empresa ganhar uma vantagem competitiva.

Desta forma também seria possível reagir à ameaça da concorrência, que tinha entrado no mesmo seguimento de mercado mais tarde e dispunha de software tecnologicamente mais evoluído

3.2.2 Análise de oportunidade

A partir do momento que a oportunidade se encontrava identificada, a empresa precisava realizar uma avaliação da mesma, para concluir se vale a pena prosseguir.

Para confirmar se a oportunidade identificada se pode transformar numa oportunidade de negocio, tornou-se necessário recolher informação adicional.

Neste elemento do processo NCD isso implica a realização de avaliações exploratórias, que no caso concreto da empresa Digital Wind em relação à oportunidade em questão, se concluiu que deveriam incindir sobre dois pontos: Parcerias com universidades e Programa da P2020.

O estudo do primeiro fator permitirá estimar a competência e a capacidade de apoio que poderá advir de uma parceria com uma universidade.

No que diz respeito ao programa P2020 importa perceber se este programa pode ser usado como base para a realização da referida parceria, que tipos de apoios se podem esperar, com que prazos funcionam e avaliar o esforço de gestão administrativa e de projeto requeridos por este programa.

Outro fator fundamental que é necessário começar a avaliar, é o financiamento necessário, tanto para a realização de um eventual projeto como para o trabalho adicional que será necessário no processo NCD.

No entanto, apesar de todo o esforço, importa perceber que nesta fase permanecerá um grau de incerteza significativo, pois importa manter os custos controlados, dada a natureza muito precoce do processo.

Nesse elemento, foram usados os mesmos métodos, ferramentas e técnicas usadas para determinar as oportunidades futuras (análise da concorrência, das tendências tecnológicas e dos fatores influenciadores), mas consideravelmente mais recursos foram gastos, fornecendo mais detalhes sobre a adequação e a atratividade da oportunidade selecionada.

Concretamente importa realçar as reuniões que foram realizadas com o ISEP e com a empresa de consultoria, para recolha de informação sobre as parcerias e sobre o P2020.

Esta reuniões tiveram que ser complementadas pelos esforços realizados por um grupo de discussão, no ceio da Digital Wind, que visaram a análise das informações recolhidas.

3.2.3 Geração e enriquecimento da ideia

Como a necessidade de upgrade do software existente, já tinha sido reconhecida pela empresa UEBE.Q, mesmo antes da identificação da oportunidade atual, o elemento de enriquecimento da ideia já se encontrava a decorrer na empresa a algum tempo.

Já tinham sido levados a cabo contatos diretos com os clientes e utilizadores do software, tinham sido auscultadas as opiniões dos elementos dos vários departamentos da empresa (técnico, desenvolvimento, marketing, etc.) e já tinham sido realizadas varias reuniões da direção onde foi abordado o assunto e foram sendo compilados e sistematizados os vários contributos:

4) Necessidade de adoção de novas metodologias de produção do software.

5) Um meio para simplificar as operações de desenvolvimento, implantação e configuração. Acelerá-las e reduzir os seus custos

6) Uma nova abordagem de vendas, através do recurso a parceiros, que implicava que o processo de configuração e personalização do software fosse automatizado.

7) Configuração e personalização, que poderia inclusive vir a ser considerado um novo serviço.

No entanto agora foi possível contar com a colaboração da outras empresas e instituições para aumentar esta atividade, nomeadamente o ISEP e a empresa de consultoria.

Neste elemento foram usadas técnicas de criatividade e brainstorming no decorrer dos contactos com os clientes e auscultação dos colaboradores.

Foi criado um banco de ideias e embora não tenha sido criado um cargo formal para alguém coordenar e gerir a recolha das mesmas este trabalho foi realizado em várias reuniões.

3.2.4 Seleção de ideias

O processo de seleção de ideias envolveu uma série iterativa de atividades que incluíram várias passagens pelo elemento de geração e enriquecimento da ideia, seguidas por reuniões ou discussões informais de avaliação do seu mérito e custos das ideias existentes, consultas aos eventuais novos parceiros (ISEP e empresa de consultoria) e novas diretivas do motor (direção).

Neste elemento foram usadas metodologias de portfólio baseadas em vários fatores: financeiro, probabilidade de sucesso técnico, probabilidade de sucesso comercial, mais valias que podem advir da ideia, enquadramento na estratégica da empresa, etc.

3.2.5 Definição de conceito

No elemento final do modelo NCD, a empresa Digital Wind, procedeu à compilação e sistematização das informações obtidas durante os elementos anteriores (tanto qualitativas como quantitativas) e confrontou a informação recolhida com um conjunto de critérios compilados pela direção.

Estes critérios incluíam âmbitos para variáveis como: tamanho da oportunidade, impacto financeiro na empresa, importância e urgência expressa pelos clientes (mercado), grau de enquadramento do conceito com estratégia da empresa e quantidade e dimensão dos fatores de risco comerciais e técnicos.

Também foi criado um esboço de plano de projeto, incluindo os recursos e o tempo estimados.

Embora o grau de formalidade dos métodos e técnicas utilizados não tenha sido muito elevado, foi feito um esforço no sentido de desenvolver critérios objetivos para suportar a decisão de aprovar o conceito, assim como para a criação de um relatório agregador da informação recolhida que fosse abrangente, estruturado e objetivo.