Desenvolvimento do conceito

Smith e Reinertsen (1998) denominam essa fase de “fase inicial nebulosa”13, pois a incerteza, presente nessas fases iniciais é alta, principalmente para inovações radicais, que têm a descontinuidade como característica principal. A interação entre diferentes departamentos nessas fases iniciais é problemática e, com o intuito de melhorar essas interações, procura-se realizá-las por meio de processos formais, porém existe uma grande discussão sobre formalizar ou não essas etapas (SMITH; REINERTSEN, 1998).

A especificação é o ponto de partida do produto, e todas as fases seguintes dependerão dessas orientações iniciais. Devem ser muito bem definidas, pois, conforme Smith e Reinertsen (1998, p. 100), “quaisquer características e nuances, adicionadas posteriormente às especificações, podem parecer inocentes, mas talvez adicionem complexidade e, conseqüentemente, mais tempo ao ciclo”. Claro que, em alguns casos, pequenos acréscimos podem não causar grandes atrasos, mas o melhor é não arriscar.

No entanto, a grande dificuldade relativa a essa fase é definir essas especificações, pois não há um parâmetro que direcione o caminho para os projetistas e, além disso, algumas das informações que devem nela constar não ficam disponíveis até que o projeto inicie. Isso motiva a necessidade de serem combinados conhecimentos de engenharia, materiais, marketing, produção e outros. Esses especialistas devem fornecer dados à especificação e procurar alcançar uma solução mutuamente satisfatória (SMITH; REINERTSEN, 1998). Outro ponto relevante para o sucesso dessa fase é que todos os envolvidos no projeto compreendam quem é o cliente e quais necessidades deverão ser satisfeitas. Apesar de ser essencial, não é facilmente alcançada. Consoante Smith e Reinertsen (1998, p. 106), uma

definição sólida contém o perfil do cliente, a necessidade do produto e orienta o time nas respostas para as perguntas que não foram claramente respondidas pela especificação.

Para a melhoria da fase de desenvolvimento do conceito, a empresa pode incluir clientes no processo (VON HIPPEL, 1986; THOMKE; VON HIPPEL, 2002; SMITH; REINERTSEN, 1998; COOPER et al, 2002a). Von Hippel (1986) os denomina de “usuários líderes”14, e correspondem àqueles cujas necessidades atuais se tornarão as do mercado em alguns meses ou anos, servindo como um meio para “prever” o futuro. No entanto, deve-se ter um processo apropriado para sua seleção, no sentido de procurar identificar os líderes inovadores, pois são os mais exigentes e conscientes das falhas de soluções que estão atualmente no mercado (SMITH; REINERTSEN, 1998; COOPER et al, 2002a; THOMKE; VON HIPPEL, 2002). Slaughter (1991) complementa o conceito ao indicar que, além dos clientes diretos, não podem ser esquecidos os consumidores finais. Para ele, vários problemas podem aparecer durante a aplicação e o uso do produto, facilitando assim a identificação de algum possível problema, como também novas necessidades para a conseqüente melhoria do produto.

Uma ferramenta utilizada para auxiliar no processo de escutar a “voz do cliente” é o Quality Function Deployment – QFD (GRIFFIN; HAUSER; 1993). Caracteriza-se como um processo que requer a participação de um time multifuncional, no qual, por meio da utilização de matrizes, identifica as necessidades reais dos consumidores com dados provenientes das áreas de projeto, produção e entrega de serviços. Outra ferramenta é a pesquisa etnográfica, onde os pesquisadores passam um determinado tempo com o consumidor, observando suas atividades diárias, como utiliza o produto, podendo assim identificar os problemas e dificuldades no seu uso (COOPER et al, 2002a).

É nessa fase, então, que é definido o escopo detalhado do produto, levantando-se questões como tecnologias disponíveis e necessárias; padrões/normas, patentes e legislação relacionada ao produto; produtos concorrentes e similares; serviços que serão ofertados durante o ciclo de vida do produto; necessidades e requisitos dos clientes; requisitos do produto; objetivos ou metas que o produto deve atender; e outras informações adicionais que a empresa acredita serem relevantes (ROZENFELD et al, 2006, p. 213).

Algumas das principais decisões na etapa de desenvolvimento do conceito do produto estão listadas abaixo (KRISHNAN; ULRICH, 2001):

- Quais os valores alvo dos atributos do produto, incluindo preço? - Qual o conceito central do produto?

- Qual a arquitetura do produto?

- Quais variações do produto serão oferecidas?

- Quais componentes serão compartilhados entre as variações do produto? - Qual será a forma física e o projeto industrial do produto?

Os atributos do produto, conforme Krishnan e Ulrich (2001, p. 6), são as necessidades dos consumidores somadas às especificações do produto. Sendo o primeiro os atributos indicados pelos próprios consumidores, e o segundo as características da engenharia ou as métricas de performance técnica do produto.

Na visão de Backman et al (2007), o conceito do produto pode basear-se em diferentes inputs: na technology-driven concept, ou seja, nas melhorias tecnológicas da empresa, desde funções de segurança a novos componentes, menos problemático, pois pode ser bem calculado e avaliado; service concept, bastante integrado com o desenvolvimento tecnológico; design-driven concept, relacionado com o visual do produto, como escolha do material e formato do produto; value-driven concept, baseado nos valores centrais da empresa; e customer-and market-driven concept, ligado a um determinado nicho do mercado ou a alguma oportunidade de negócio. Não existe um tipo de conceito para cada processo, cada um possui um contexto, conseqüentemente, deve procurar formas diferentes de criar um impacto no mercado.

Conforme Agopyan (2007)15, o ponto central da IMC é o customer-and market-driven concept. Essa afirmação indica que os novos materiais de construção são desenvolvidos levando-se em consideração informações provenientes do mercado, de seus clientes e consumidores. No entanto, atualmente um dos pontos que estão sendo considerados na definição dos conceitos dos novos produtos na IMC é o desenvolvimento sustentável. Destarte, a maior parte das inovações atuais desse setor carrega consigo conceitos de

sustentabilidade, caso da empresa Lorenzetti16, a qual definiu para sua nova carteira de produtos as seguintes especificações: segmento de baixa renda, banhos quentes e economizadores de água (ABRAMAT, 2008).

Diferentes tipos de conceitos podem ser utilizados num mesmo processo de GDP, porém os novos produtos devem sempre proporcionar valor para seu consumidor-alvo, pois este, ao efetuar uma aquisição, procura obter um conjunto de benefícios que atenda às suas necessidades e expectativas. De acordo com Maidique e Zirger (1990), esse valor pode ser medido de diversas maneiras: através da superioridade da performance técnica; baixos custos, com conseqüente redução do preço; características únicas àquele produto; e qualidade superior à dos concorrentes.

Com a definição do conceito central do produto a ser desenvolvida, a empresa terá condições de escolher a melhor idéia. Outro ponto de decisão é a arquitetura do produto, “esquema pelo qual os elementos funcionais do produto são arranjados em partes físicas e como essas partes interagem” (ROZENFELD et al, 2006, p. 239). Isso ajuda na definição de quais componentes serão compartilhados dentre as variações do produto, que deverão ser balanceadas de acordo com a heterogeneidade das preferências dos consumidores e a padronização do projeto e da produção. Por fim, a definição de sua forma física e de seu projeto industrial, que são essenciais para as discussões sobre o conceito do produto.

A linha tradicional de seleção de conceito indica que as características do produto devem ser congeladas antes de se iniciar o seu projeto (ROZENFELD et al, 2006, p. 44), mas, de acordo com Bacon et al (1994) apud Krishnan e Ulrich (2001), congelar especificações de um produto em um mercado dinâmico é uma meta impossível de ser alcançada. Srinivasan et al (1997) acrescentam que pode ser bem melhor coletar múltiplas opções de conceitos e selecionar a melhor em etapas finais do processo. Cada empresa deve procurar adotar a forma que seja mais adequada à sua realidade.

Em resumo, as atividades do time nesta etapa relacionam-se com: a busca por produtos concorrentes ou similares; o processo de criação de soluções, direcionado pelas necessidades, requisitos e especificações do projeto; a representação das soluções por meio de esquemas,

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A Lorenzetti é uma empresa de capital 100% nacional e a maior fabricante de duchas e chuveiros elétricos do Brasil.

croquis e desenhos (manuais ou computacionais); e ainda com a seleção de soluções para o problema de projeto, feita com o auxílio de ferramentas que facilitam o encontro das necessidades e requisitos previamente definidos (ROZENFELD et al, 2006, p. 236).

Essa fase exige uma intensa geração de idéias, proveniente dos diversos setores envolvidos no processo. Todos os especialistas devem interagir para compartilhar informações e alcançar uma solução mutuamente satisfatória. Uma das grandes preocupações na GDP é com a redução dos seus custos, o cuidado é necessário, contanto que não prejudique o processo de criação da empresa. “E uma especificação mal executada pode não só atrasar o início, como prolongar todo o ciclo de desenvolvimento” (SMITH; REINERTSEN, 1998, p. 99).