Os segmentos de mercado atendidos pelos call centers variam de acordo com a complexidade das necessidades dos consumidores (usuários), desta forma, a interação entre operador de call center e usuários dependem do segmento do cliente atendido. No caso de um atendimento customizado, a criação de laços de confiança e relacionamento serão mais intensos; sendo mais enfático o uso da tecnologia quando se prioriza o atendimento às massas, visto que não há uma expectativa de construção de relacionamentos duradouros (Batt, 2000). O motivo central para a não utilização de uma segmentação é o fato do mercado possuir características homogêneas, não sendo encontrado fatores substanciais que peçam modificações na estrutura do negócio, ao passo que consumidores, ao apresentarem necessidades extras, têm uma exigência da adoção da customização (Broekhuizen e Alsem, 2002). Logo, a estratégia de marketing de relacionamento pode não ser efetiva quando tratada de segmentos voltados a públicos de massa, com grande contingente de consumidores. Esta ferramenta terá eficácia em sua penetração na busca de nichos de mercado (Shani, David, Chalasani e Sujana, 1992).
Antes de adotar uma estratégia de segmentação de massa é importante observar alguns requisitos organizacionais: (i) a perspectiva de crescimento do negócio; (ii) o processo tecnológico requerido para isto e (iii) a aptidão da organização para esta transformação. A adoção da segmentação será de valia quando: (i) a tecnologia a ser empenhada é adequada para esta implementação; (ii) os consumidores são sensíveis à customização e (iii) há um grande potencial de desenvolvimento do negócio (Hart, 1996).
Por sua vez, a escolha do segmento atendido preconiza a decisão estratégica da empresa, além de manter sua excelência operacional, focar no desenvolvimento do produto/serviço ou do relacionamento com seus clientes. Isso implica que, na primeira opção, a organização prioriza novos produtos e re-adequações para os usos atuais, colocando as motivações dos clientes atrás de algo que ainda é desconhecido do mercado ou, como dito, podem gerar utilizações que propiciem um maior desempenho do seu produto ofertado (Treacy e Wieserma, 1995). Enquanto na segunda opção, todas as atenções são voltadas para o relacionamento com os clientes. As ações nos produtos e serviços têm como base as necessidades apresentadas pelos clientes, visando uma solução total e não a venda de um produto e serviço de forma isolada. O reconhecimento das necessidades de utilização dos produtos e prestação dos serviços é tomado como lei dentro da organização, a fim de atender
aos seus clientes da melhor maneira possível, não os deixando sem respostas ou mesmo em situações de desamparo quando da utilização dos bens oferecidos pela empresa. (Treacy e Wieserma, 1995).
O cliente final gostaria e teria o poder de exigir um atendimento mais personalizado? A resposta é sim se esse cliente pertencer a um segmento específico voltado para produtos de alto valor, cujas margens obtidas pela empresa permitam o investimento em uma estratégia de relacionamento com esse cliente, se possível a fidelização do cliente. A expectativa que se tem é a de fortalecimento dos laços com este público, ou seja, que esta relação gere contínuos frutos futuros, que a referência no tratamento de um determinado provimento de serviços ou venda de um bem seja a empresa em questão, devido ao seu histórico bem sucedido que foi criado nesta interação. Isso faz com que o cliente não tenha motivos de modificar a sua preferência pela empresa em questão quando o assunto for aquele determinado tratamento, se tornando assim uma referência para si. O desamparo comum em muitas organizações, no qual o cliente se vê com um problema na área de vendas e não consegue sua solução, devido a processos internos, passa a ser diferente quando se pretende a fidelização, a orientação que se tem internamente é a de que todos, na organização, devem se mover a fim de encontrar as melhores soluções aos clientes.
De outro lado, o cliente final estaria se importando com uma melhora da tecnologia empregada no call center? A resposta é sim se essa tecnologia permitisse que o mesmo tivesse um atendimento mais rápido e seu problema resolvido sem desencontro de informações. É comum nesse serviço o desencontro de informações ou as longas esperas, quando a situação do cliente foge do script. O cliente passa horas ou dias tentando uma solução e sempre que tenta resolver seu problema acaba tendo que repetir todos os passos já galgados anteriormente. Uma tecnologia como um adequado CRM (customer relationship manager) eletrônico poderia solucionar esse problema.
Entretanto, nessa segunda escolha, focada no produto ou serviço, o principal cliente não é o consumidor final, diferentemente da primeira. Por não adotar uma orientação para o mercado (Day, 1994), a empresa está preocupada muito mais com o produto do que com o consumidor final. Logo, o produto é o mais importante “cliente”. Esse produto é mais importante que o cliente no seguinte sentido: a empresa busca um produto que capacite o atendimento de um grande número de usuários, reduzindo seu principal fator de custos – as pessoas – e sem que isso proporcione incômodos aos clientes e gerenciais. Sendo que nesse caso, a facilidade gerencial que a tecnologia pode proporcionar sobrepõe aos benefícios que poderiam ser despendidos ao cliente. A empresa precisa de uma ferramenta de controle e
coordenação das chamadas capazes de atender de forma medíocre os clientes, mas por outro lado, que proporcione alto poder de gerenciamento de suas atividades.
Nesse caso, fica evidente que se a empresa contar com um subcontratado que proporcione essa tecnologia de maneira satisfatória, seus objetivos são atingidos da melhor maneira, que a alternativa da própria empresa de desenvolver a tecnologia da informação para o atendimento, uma vez que, seu foco de negócio não condiz com o desenvolvimento desses recursos estratégicos. De outro lado, a empresa que foca no cliente final e presta um serviço para um segmento específico que proporciona altas margens, não necessitaria da tecnologia como recurso estratégico para sua atividade de atendimento. Pelo contrário, o foco dessa empresa é no estabelecimento das relações com os clientes e sua fidelização, nesse caso o recurso estratégico essencial é front office, ou seja, seus recursos humanos que devem promover um serviço personalizado para cada cliente.
Portanto, podemos desprender que:
H1a: Os call centers terceirizados são orientados para o atendimento de um segmento de massa.
H1b: Os call centers terceirizados são orientados para uma estratégia focada no produto/serviço.
Como exposto na hipótese acima, nos call centers terceirizados o objetivo é a prestação de atendimento ao público em geral e a utilização intensiva de tecnologia. Dessa maneira, podemos fazer um paralelo à produção industrial, Taylorista, em que há uma utilização intensa da tecnologia, uma produção em larga escala, não havendo o tratamento das particulares apresentadas. Ou seja, com a utilização da tecnologia consegue-se atender a um grande volume de ligações, não tendo como intenção a criação de relacionamentos com este público especificamente (Batt e Moynihan, 2002; Peters e Saidin, 2000).
Para o atendimento ao público em geral, as necessidades deste segmento de mercado são menos complexas em comparação aos segmentos específicos. O tratamento ao segmento de massas procura priorizar a redução de custos e ao desenvolvimento do aparato ao serviço prestado; isso devido à sensibilidade de preço que há deste consumidor. Com isso, a mão-de- obra passa a ser limitada substituindo-a por auto-serviços e tecnologia (Boxall, 2003).
Para que seja possível este tratamento, a estrutura adotada de atendimento ao público em geral, o treinamento fornecido aos operadores de call centers se concentra em uma rígida divisão das tarefas, com tempo limitado de execução e uma restrita interação pessoal com os
consumidores (usuários). Isso se dá com a utilização de scripts (respostas semiprontas e uniformizadas), evitando que os atendimentos se estendam, conseguindo obter um alto desempenho individual, possibilitando atendimento a um maior número de ligações com a ajuda do aparato tecnológico (Wood, 2006). Não obstante, no atendimento onde envolve baixo relacionamento do operador de call center com o usuário do serviço, há um alto nível de monitoramento das chamadas, isso é possível com o emprego de tecnologias de ponta (Batt, 2000).
Dessa forma, a tecnologia torna uma ponte para a realização da estratégia empenhada pela empresa, seja com: (i) a redução de custos, (ii) no aperfeiçoamento dos produtos e serviços, (iii) na melhoria da coordenação e controle do atendimento e (iv) na construção de uma base de dados sobre os clientes e fornecedores, possibilitando a criação de diferenciais competitivos (O'Brien, 2002).
Entretanto, o foco do negócio e um dos recursos estratégicos da organização tem que ser a tecnologia. Sem esse foco ficam defasadas a: (i) capacidade de respostas mais rápidas às mudanças do meio ambiente; (ii) maior facilidade de identificação das tecnologias mais adequadas ao negócio, conseguindo focar o emprego da tecnologia e, com isso, aumentar a produção, a qualidade dos produtos e encurtar o prazo de lançamento; (iii) maior preparação para eventuais mudanças tecnológicas, pelo fato de se ter um planejamento contínuo e (iv) a redução da taxa de erros (Dussauge, Hart, Ramananysoa, 1992; Luftman, Lewis, Oldach, 1993). Logo, esse imperativo ao desenvolvimento do recurso da tecnologia da informação impõe que as empresas de call center que atendem segmentos de massa terceirizem suas atividades de call center, uma vez que no call center terceirizado o foco do negócio perpassa pelo desenvolvimento do recurso estratégico da tecnologia da informação.
A área de tecnologia em uma organização pode ser gerenciada de diversas maneiras, a saber: (i) por uma firma que terceiriza todo o serviço de TI; (ii) ter uma gestão mista, parte terceirizada e parte própria; (iii) pelo estabelecimento de uma joint-veture estratégica e (iv) ser gerida pela própria organização (Currie, 2000). A prática de terceirizar a área TI envolve todas as funções desempenhadas pelo que cabe o recurso tecnológico de uma organização. A decisão de terceirizar totalmente ou parcialmente, ou ainda manter uma TI própria, deve ser considerada se esta função é parte fundamental do negócio da organização. Sendo um componente da estratégia, a literatura guia em direção da internalização destas funções.
Caso não seja uma das funções vitais da organização, a terceirização caminha em uma direção mais otimista, visto que se abrirão as portas dos seus processos a uma outra organização, havendo menores riscos envolvidos nesta situação, por não expor o plano
estratégico da organização e com isso não colocando em xeque seus diferenciais competitivos (Fink e Shoeib, 2003; Piachaud, 2005).
Tratando-se de uma produção em massa e sendo especialista naquela tarefa, leva a empresa terceirizadora daquele determinado serviço a um diferencial competitivo, podendo alocar uma maior estrutura ao possuir uma melhor tecnologia, que seja capaz de automatizar os processos em maior proporção (Lever, 1997). Ao se terceirizar a área de TI (tecnologia da informação) buscam-se métodos de trabalho mais recentes e que sejam capazes de melhorar a eficiência das operações, aumentando a produtividade, a qualidade dos produtos e dos serviços, desenvolvendo uma arquitetura de TI adequada à organização (Fink e Shoeib, 2003). De tal modo que, uma das maneiras da organização ter condições de inovação mais intensas será através do acesso a parcerias com empresas especializadas naquela tarefa, devido ao fato do seu negócio principal ser o tratamento daquela tarefa específica, estando em maior contato com novas tecnologias e aprendizado, devido à sua especialidade (Farncombe e Waller, 2005; Shastri, 2004).
Logo, deduzimos que:
H2a: Nos call centers terceirizados, em que a estratégia é focada no produto/serviço, o principal recurso estratégico é a tecnologia da informação.
Call centers que servem consumidores com necessidades mais complexas (produtos
com alto valor agregado) terão que construir relacionamentos mais intensos com seus consumidores, a fim de prover um serviço customizado (Batt, 2000). Produtos de luxo exigem um tratamento diferenciado, os valores transacionados envolvem valores unitários maiores e esses consumidores exigem um tratamento das suas necessidades de maneira particularizada, sendo mais útil a customização deste público do que quando se provem soluções a
commodities (Pine, 1993).
Zuboff (1994) examina o papel da tecnologia da informação na reestruturação do local de trabalho. A autora destaca que o uso da tecnologia da informação pelos administradores tem três objetivos específicos: aumentar a continuidade, controle e compreensibilidade. Entenda por continuidade a integração funcional, intensificação da automação e rapidez das respostas; por controle a capacidade de realizar previsibilidades com precisão apurada, consistência e certeza; por compreensibilidade a capacidade de visibilidade, análise e síntese das funções produtivas.
Isso implica que, por sua própria natureza, a tecnologia da informação é caracterizada por uma dualidade fundamental. A tecnologia pode ser utilizada para automatizar operações, cujo objetivo é substituir o esforço e a qualificação humana reduzindo custo e ampliando o controle e a continuidade. Por outro lado, a tecnologia tem a função de informatização, ou como a própria autora conceitua: a tecnologia serve para informatizar, gerando informações que estão por trás e, através dos quais, uma organização realiza seu trabalho (Zuboff, 1994). Essa dualidade levanta a seguinte questão estratégica para os dirigentes da empresa: “Vamos todos trabalhar para uma máquina inteligente... ou vamos ter pessoas inteligentes em torno de uma máquina?” (Zuboff, 1994: 86)
Enquanto a primeira função está relacionada ao modelo industrial, a informatização está vinculada ao modelo informacional. Nesse caso, se extrapolarmos para os call center, o atendente que trabalha na interface com a máquina pode aumentar o conhecimento sobre a natureza do próprio trabalho, questionando seus métodos e reconfigurando-os, se necessário. No primeiro caso, o recurso estratégico é a tecnologia, no segundo as “pessoas que circundam a máquina” (Zuboff, 1994).
Na primeira, a autoridade tenderá a se tornar mais centralizada, já que os administradores fixam objetivos para a máquina e a força de trabalho torna-se um acessório ao sistema da máquina, com pouca ou nenhuma compreensão crítica de seu funcionamento, de tal forma que é necessário um controle extremamente rígido, já que os problemas de confiabilidade se tornam críticos por não existir a capacidade de uma interferência do operador no sistema (Zuboff, 1994). Essa perspectiva impede a exploração da informatização, pois os recursos humanos disponíveis não têm autonomia e nem competência para tanto. Na organização em que o objetivo da tecnologia é informatizar, a situação é inversa: aqueles que estão mais próximos das informações relevantes devem ter autoridade para responder e é necessário o desenvolvimento das qualificações intelectivas na interface da informação.
Esse enfoque nas pessoas e não na tecnologia se alinha à estratégia do call center focada no cliente. Não se trata de um foco exclusivo na tecnologia, mas um mix deste recurso com o recurso humano (Barker, 2002). Isso por que, no gerenciamento de uma relação de longo prazo com seus consumidores, se torna necessário o desenvolvimento de competências de atendimento com o cliente e autonomia para suas decisões no front office (Homburg et al, 2000). Para tanto, as organizações com essa estratégia, em especial os call center, necessitam mudanças estruturais dando maior poder de decisão aos atendentes e um maior enfoque num programa de treinamento.
Nessas organizações com estratégia focada no cliente, o recurso humano que faz a interface com o cliente é como um broker atuando entre os requisitos da organização e do cliente (Barker, 2002; Troyer, Mueller, Osinsky, 2000). Esses trabalhadores, no caso dos call
centers, os operadores, ao mesmo tempo que precisam seguir as diretrizes organizacionais,
são responsáveis por obter a legitimidade da organização perante seus clientes, bem como formar a imagem institucional na mente dos clientes (Troyer, Mueller, Osinsky, 2000). Isso é muito comum de se observar quando o cliente precisa resolver um problema junto com o operador e esse, mesmo entendendo a situação do cliente, não pode resolver a situação, pois as diretrizes e o sistema operacional da organização não contemplam aquela solução.
Numa organização focada no cliente, tal situação cria uma situação de conflito entre consumidor, o operador e a organização (Heiss, 1990; Merton, 1968). Tal conflito somente pode ser solucionado se o trabalhador tiver a autonomia para resolver o problema, perpassando pelas diretrizes que a organização ainda não tinha previsto (Heiss, 1990). Para tanto, o mesmo trabalhador necessita de um programa formal e mais intensivo de treinamento para o desenvolvimento de competências individuais que possam atender, da melhor maneira possível, o cliente e não ficar refém dos conflitos provenientes de sua posição na estrutura organizacional.
Nos call centers, essas observações referentes à necessidade da interface do operador com a máquina e poder para tomada de decisões e competências para o atendimento ao cliente, em conjunto com a posição conflituosa que o operador broker pode assumir, imperam que os call centers que tenham como estratégia o foco no cliente não sejam terceirizados. O operador, para resolver os problemas do cliente e representar de maneira adequada a empresa, não pode ser um representante externo, que não tem a autonomia e nem conhece intrinsecamente as diretrizes estratégicas e operacionais da organização. Da mesma forma, para ter autonomia em atender os clientes esse operador necessita de um programa mais intenso de treinamentos para o desenvolvimento de suas capacidades e desempenho de suas competências em atendimentos específicos ao cliente atendido. Um call center terceirizado, em que os atendentes operam em função da máquina e cada tempo para diferentes clientes finais e organizacionais, inviabiliza o desenvolvimento das competências individuais do operador e sua autonomia para tomada decisão.
Podemos deduzir que:
H3a: Nos call centers próprios, em que a estratégia é focada no cliente, o principal recurso estratégico é o humano.
Ao se referir sobre o tratamento dado aos recursos humanos em call centers é possível recordar a Administração Científica empregada no modelo Fordista, este idealizado por Taylor, no início do século XX. Refiro-me, pela similaridade na rotina de trabalho dos operadores de call centers e dos funcionários que trabalhavam nas linhas de montagem daquela época. Reinando baixos requisitos de qualificação, uma divisão de trabalho capaz de fragmentar todas as atividades da linha de montagem, e o que vemos novamente cerca de 100 anos depois? A repetição deste modelo, apenas deslocando os trabalhadores das linhas de montagem para o atendimento via telefone, com atividades rotineiras e previamente estabelecidas, o que torna favorável a substituição do trabalhador, por não se estabelecer nele o cérebro do processo, residindo nos treinamentos o simples papel de reforçar os aspectos operacionais vinculados ao exercício de suas tarefas (Reis e Escrivão Filho, 2003).
Quando se analisa sobre uma perspectiva comparativa com o modelo Fordista, encontra- se na função desempenhada pelo operador de call center muitas similaridades com o operador industrial do século passado, entretanto, cabe a seguinte pergunta: se os fatores humanos são capazes de desempenhar um papel estratégico no atendimento, qual seria a importância do treinamento para a capacitação desses atendentes? Poderíamos estabelecer que determinadas empresas de call center valorizam mais os treinamentos a seus funcionários do que outras? Para Roux (1983) o modelo empregado pelo Fordismo facilitava a regulagem do desempenho da produção, pelo fato de tornar cabível ao operário executar suas atividades dentro de uma seqüência prevista e seguindo ritmos estabelecidos como ideais, entretanto, quebrava com o modelo existente anteriormente nas oficinas artesanais, que propiciava ao trabalhador um tratamento específico ao seu trabalho, capaz de gerar uma individualização no que ele produzia. Naquela situação o treinamento que o trabalhador recebia era moldado diante suas defasagens e não em base de uma padronização de comportamento.
Nadler (1984); Wexley (1984); Latham (1988); Bastos (1991); Goldstein (1991); Borges-Andrade e Abbad (1996); Vargas (1996); Abbad (1999); Rocha (1999); Pantoja (2001) vêem o treinamento como um meio de proporcionar uma aprendizagem ao trabalho desempenhado pelos funcionários, nisto gerando: (i) novas atitudes, (ii) conceitos, (iii) conhecimentos, (iv) habilidades, como também (v) um maior comprometimento e (vi) entendimento diante de cenários de mudanças, capazes de resultar em um melhoramento na performance da função em exercício, ocasionado por crescimentos pessoais e, conseqüentemente, organizacional.
Para Borges-Andrade e Abbad (1996) há um desafio maior às empresas brasileiras na implementação de seus treinamentos, devido à baixa escolaridade e mesmo a um aprendizado
com déficits na formação desses funcionários, exigindo um maior empenho nos treinamentos, a fim de cobrir esses lapsos de formação. Torna-se ainda mais preocupante esta questão de formação quando tratamos de mercados globalizados incluindo-se o Brasil, exigindo-se uma capacitação cada vez maior da mão-de-obra para que se possa sobressair tanto na atração de recursos internacionais como na contratação de funcionários brasileiros, caso contrário, estaremos “importando” funcionários de suas matrizes.
Por sua vez, Novelli (1996) considera que os treinamentos nos moldes do modelo Taylorista por possuírem uma ação restrita nas tarefas, sofrem limitações quanto aos resultados alcançados, apresentando um foco quantitativo ao se objetivar um maior número de treinandos em um espaço de tempo mais curto. Por sua vez, se fosse pretendido desenvolver suas habilidades, ocasionaria, conseqüentemente, maiores custos por exigir treinamentos mais intensivos. O que fica nítido é que a pretensão da empresa não é prover treinamentos para os profissionais, de forma que possam exercer outras atividades no futuro, mas sim, treinamentos para a função empenhada, limitado ao que este funcionário executa em seu dia-a-dia.
Somente com o Movimento das Relações Humanas em meados do século XX, os