Práticas de terceirização de TI

2% 2% 5% 5% 5% 13% 32% 35% Gerar inovações Aumentar receita Melhorar agilidade ao mercado Melhorar qualidade Preservar capital Criar estrutura de custos variáveis Focar no core business Reduzir custos

Fonte: Corbett (2002)

3.2.1. PRÁTICAS DE TERCEIRIZAÇÃO DE TI

De acordo com Grover et al.(1996), a terceirização de TI pode compreender várias de suas funções em torno dos sistemas de informação, como: (i) desenvolvimento; (ii) manutenção; (iii) operação; (iv) planejamento e (v) gerenciamento. Nos call centers a terceirização da área de TI envolve, além das funções citadas acima, um predomínio pelas seguintes operações, entre elas: (i) o gerenciamento de redes; (ii) o sistema de telecomunicações e (iii) o suporte ao usuário final (atendimento).

Nos estudos conduzidos por Lacity e Willcoks (2001) é possível visualizar, em maior amplitude, as principais pesquisas sobre as funções de TI, que são freqüentemente terceirizadas, seu percentual de ocorrência e respectivos autores das pesquisas. Nota-se que as funções terceirizadas percorrem, desde a manutenção de PCs (computadores pessoais) até aplicações avançadas como a integração de sistemas, manutenção de datacenters, desenvolvimento de aplicações, dentre outros. Mesmo não havendo pesquisas específicas sobre esta ocorrência no segmento de call centers, ressalta-se que várias destas funções

também integram aos planos de terceirização de TI nas centrais de atendimento, conforme tabela expositiva:

Tabela 3.2: Funções de TI freqüentemente terceirizadas e percentuais de ocorrência

AUTOR FUNÇÃO OCORRÊNCIA

Arnett e Jones (1994)

Contratos de programação Manutenção de mainframe Suporte de software e treinamento Manutenção de PCs e estações Integração de sistemas 67% 67% 56% 39% 28% Dekleva (1994) Manutenção de software Treinamento de usuários Desenvolvimento de aplicações Suporte de microcomputadores Recuperação de desastres Datacenters 39% 37% 35% 35% 22% 7% Willcoks e Fitzgerald (1994) Manutenção de hardware

Treinamento e educação de usuário Datacenters Suporte a PCs 68% 42% 38% 34% Collins e Millen (1995) Educação e treinamento Suporte de PCs Serviços de rede Desenvolvimento de aplicações Manutenção de aplicações Datacenters 50% 49% 33% 33% 26% 22%

Sobel e Apte (1995); Apte et al. (1997) Operações de suporte Treinamento e educação Recuperação de desastres Desenvolvimento de software Digitação 48% 48% 40% 33% 23% Lacity e Willcoks (2000) PCs e cliente/servidor Helpdesk Recuperação de desastres Mainframe

Suporte a PCs e usuário final Redes 66% 63% 60% 60% 54% 46%

Fonte: Adaptado de Lacity e Willcoks (2001)

Como foi possível visualizar através da tabela acima, a terceirização é possível de ser realizada em diferentes funções desempenhadas pela TI, como também pode ser empregada de múltiplas maneiras e funcionalidades, não havendo um modelo fixo de terceirização. O que se vê nos call centers é o emprego da terceirização parcial, em uma situação que se terceiriza parte do atendimento, geralmente aquele correspondente ao público de massa, retendo internamente o atendimento a um público específico, composto por clientes preferenciais. No entanto, há situações de empresas que buscam terceirizar todo o seu call center, por não

identificar neste, parte do seu core business. Um modelo que vem sendo debatido é o offshore

outsoucing, ou seja, a terceirização internacional das operações do call center, delegando às

empresas subcontratadas residentes fora do seu país de origem as operações de atendimento. Os baixos custos de mão-de-obra são fortes condutores destas empresas subcontratadas. Para melhor compreensão dos modelos de terceirização, segue abaixo quadro sintético, trazendo cada uma dessas especificações, dentre as principais abordagens quanto aos processos de terceirização de TI (tradução nossa):

Tabela 3.3: Teorias acerca dos processos de terceirização de TI

AUTOR

PROCESSO DE

TERCEIRIZAÇÃO FUNCIONALIDADES

TOTAL

Transferência de mais de 80% do orçamento da área de TI a uma única empresa subcontratada, com isso ficando isenta de seu gerenciamento.

INTERNA

Mantém-se mais de 80% do orçamento voltado à área de TI internamente. Programadores,

especialistas e consultores podem ser terceirizados.

Klepper e Jones, 1998; Lacity e Hirschheim, 1999

SELETIVA

Selecionam-se as funções de TI a serem terceirizadas entre uma ou várias empresas subcontratadas, dedicando entre 20%-80% do orçamento dirigido a TI.

ATIVOS

Hardware, software e recursos humanos são postos a uma empresa subcontratada.

Lee e Kim (1999)

SERVIÇOS

Apenas através da integração e gerenciamento dos sistemas.

VALOR AGREGADO

Buscam-se forças externamente em quesitos que executam melhor as funções de TI, gerando benefícios mútuos.

CAPITAL

COMPARTILHADO

Criação de objetivos em comum dentro de uma propriedade em conjunto.

MÚLTIPLA

Têm-se várias empresas subcontratadas atuando, evitando ficar dependente e extraindo o melhor de cada subcontratada.

OFFSHORE OUTSOURCING

Ocorre internacionalmente, buscam-se países com fontes de custos competitivos.

CO-

TERCEIRIZAÇÃO

Contratos atrelados ao desempenho do negócio.

PROCESSO DE NEGÓCIO

A empresa responsável pela terceirização tem total responsabilidade diante da unidade de negócio delegada pelo seu cliente.

SUBPRODUTO Permite que as áreas de TI atuem independentemente.

Lacity e Willcoks (2001)

CONTRATAÇÃO CRIATIVA

Contratos baseados em permutas, a fim de incremento no desempenho.

3.2.2. INSERÇÃO DA TI NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Até a década de 60, a TI (tecnologia da informação) era abordada do ponto de vista gerencial como uma ferramenta de redução de custos e capaz de reduzir o tempo de execução dos processos. Entretanto, a partir da década de 70, tem-se um incipiente despertar quanto ao tratamento estratégico em torno da TI e, já na década seguinte, esta assume uma função integralizadora, passando a execução das tarefas, cada vez mais, a depender de sua aplicação. Seu firmamento, no entanto, vem entre a década de 90 e os anos 2000, na dita “Era da Informação”, posicionando-se como uma área estratégica e capaz de transformar os negócios (Santos e Monteiro, 2005).

Este crescente emprego da TI pelas organizações nas últimas décadas, cria a necessidade de uma nova postura, visto que com o uso e disseminação da tecnologia tem-se o seu emprego nas mais diversas atividades, seja envolvido no aumento da produtividade, na racionalização de processos, no controle dos canais de distribuição e na formação da marca da organização, agindo como um discípulo da modernidade, gerando-se tanto um re-posicionamento de processos como dos modelos de gestão. Para que se alcancem vantagens competitivas neste novo cenário, torna-se fundamental um alinhamento estratégico entre o negócio central e a TI (Farbey, 1995; Santos e Monteiro, 2005).

A TI tem o poder de alterar as regras de competição do mercado através das seguintes maneiras: (i) mudando a estrutura setorial; (ii) na geração de vantagens competitivas e (iii) na disseminação de negócios inteiramente novos.

A mudança da estrutura setorial ocorre quando a tecnologia muda as forças competitivas, com isso, gerando uma necessidade de re-posicionamento no setor, vislumbrando-se novas oportunidades, ameaças e atratividades. Como também é possível a conquista de vantagens competitivas frente às mudanças com o emprego da tecnologia que, conseqüentemente, impacta na alteração da cadeia de valores da organização, transformando a maneira como as atividades de valor são impressas, agindo na formação dos elos existentes na cadeia de valores e influenciando as estratégicas de custos e diferenciação. Por fim, a disseminação de novos negócios tem o poder de lançar setores até então inexistentes. Estes, por sua vez, podem estar inseridos dentro de negócios tradicionais, sendo capazes de criar uma nova demanda atrelada ao negócio tradicional (Porter, 1999).

O impacto capaz de ser proporcionado pela TI pode influenciar tanto nas estratégias de crescimento como nas competitivas. Por sua vez, a sua utilização somente terá um caráter estratégico se houver um direcionamento nos negócios. Seria uma ilusão imaginar que pelo