Diálogo face-a-face

Traçado o Desenho Institucional de uma colaboração, a próxima etapa é interligar os

stakeholders e envolvê-los no processo colaborativo, o que pode ser facilitado pelo uso

inúmeras formas de comunicação disponíveis, sejam elas formais ou informais (MCGUIRE, 2006). No caso analisado, o diálogo face-a-face foi intensivo nas primeiras sondagens do Estaleiro. Essa aproximação ocorreu devido a uma série de reuniões, nas quais havia o contato direto entre o Pró-reitor de Extensão e o Presidente da subsidiária do Estaleiro.

Esse contexto propiciou, ao longo dos encontros e negociações, uma relação pautada pela proximidade social. De acordo com o stakeholder 4, as condições iniciais da parceria foram permeadas pela flexibilidade, com “foco na parceria e menos na formalização, uma relação baseada em confiança”. A pessoalidade denominada por ele como “relação personalista”, foi o “primeiro elemento fundamental de uma relação de confiança”.

Neste sentido, muitos diálogos face-a-face, que antecederam a formatação do Programa, criaram uma atmosfera de boa-fé nas negociações. O stakeholder 5 ressaltou que foram inúmeras reuniões em fóruns distintos, “houve um trabalho conjunto” entre o Instituto Federal de Ensino, a subsidiária do Estaleiro e a Subsecretaria de Desenvolvimento do Governo do Estado na construção do consenso para desenhar o Programa e a parceria. Inclusive outras instituições participaram inicialmente das primeiras rodadas, antes do Instituto ser o parceiro escolhido, como instituição de ensino exclusiva para atuar no Programa.

Após a assinatura do Memorando de Entendimento, o diálogo face-a-face passou a ser centrado no Pró-reitor de Extensão e nos stakeholders do Estaleiro responsáveis pela gestão do Programa. O Programa e o processo seletivo foram formatados e a operacionalização do primeiro ficou sob a responsabilidade da Gestora de RH e do Coordenador do Programa. Essa centralidade reduziu gradativamente as interações face-a-face entre os demais stakeholders, impactando na inclusão participativa.

O stakeholder 13 apontou que as interações da subsidiária do Estaleiro com o Instituto ocorrem “principalmente por e-mail. É uma interação constante quando se inicia o processo. Já durante o processo, a gente também se fala muito por telefone”. Como pôde ser observado, a partir de então, outras formas de comunicação passaram a ser utilizadas na interação, principalmente, o

e-mail. Entraram em cena os stakeholders do Estaleiro em Cingapura, mas a interação foi

limitada, pois o objetivo era, tão somente, oferecer o suporte local aos participantes do intercâmbio e apoiar o RH da subsidiária na recepção e acompanhamento dos trainees e professores.

O stakeholder 12 afirmou que há uma equipe de RH de Cingapura para dar o suporte necessário, mas não possui dedicação exclusiva, serve apenas como um canal de comunicação com o RH do Brasil. As decisões, desde as mais simples, são centralizadas pelo RH da subsidiária do Estaleiro, face às especificidades da legislação trabalhista brasileira e o maior traquejo para

administrar as questões relativas às diferenças culturais. Deste modo, a interação com o RH de Cingapura é limitada às situações cotidianas e burocráticas dos trainees e professores.

Quanto aos stakeholders de Cingapura, o cuidado com os trainees deve-se mais à adaptação na Cidade-Estado. Não houve tentativas de aproximação entre os profissionais de Cingapura e os

trainees, e nem com os professores, a relação tem sido estritamente profissional. O stakeholder

acredita que possivelmente esse distanciamento se deve à identidade cultural, “são questões culturais deles também, são muito fechados, cada um na sua, todo mundo é responsável pelo que faz e pronto”.

Portanto, foi observado o distanciamento dos demais stakeholders de Cingapura. Isto é, pareceu que único a comprar a ideia do Programa foi o Presidente de Estaleiro, os demais stakeholders não abraçaram o Programa, apenas cumpriam ordens. Na percepção do stakeholder 1, a subsidiária no Brasil “ainda é um centro de custo” para a matriz, ou seja, a subsidiária parece ainda não ser parte integrante do Grupo, mas um pêndulo. A gestão de RH da subsidiária admitiu que não houve tempo hábil sequer para a integração e adaptação entre os funcionários da subsidiária e os da matriz, há muitas questões a serem sanadas devido as diferenças culturais e legais. O maior desafio para o RH da subsidiária tem sido justamente conjugar valores, crenças, entre outros aspectos, dos profissionais de distintas nacionalidades, tendo em vista que a força de trabalho da matriz é composta de cingapurianos, chineses, indianos, malaios, bengaleses, entre outros.

Apesar do distanciamento, grande parte dos trainees se sentiu bem acolhido pelo RH da subsidiária e do Estaleiro. Eles observaram que todas as questões de conflito foram administradas com empenho pela equipe do RH do Brasil, que também fazem visitas e reuniões nas instalações em que estão hospedados. De acordo com o stakeholder 16:

Dentro da nossa própria sessão [no estágio no estaleiro], a gente fazia uma rotação muito grande para conhecer as áreas, então eles faziam essa interação entre todos nós. Nós brasileiros interagimos diferente, então eles queriam saber como seria a interação aqui no Brasil. Contatos com Cingapura era por e-mail, somente enquanto estivemos lá que era pessoalmente. A empresa de Cingapura nos recebeu muito bem, tratava a gente muito bem, havia essa interação entre a gente.

Para o stakeholder 17, grande parte da comunicação foi remota, virtual. As reuniões em Cingapura restringiram-se a encontros formais para deliberar questões relacionadas à acomodação e ao estágio na Matriz.

Nós tivemos umas três ou quatro reuniões com o pessoal do RH de lá, e com o pessoal daqui via Skype a maioria das vezes, e algumas vezes eles foram lá. Se eu não me engano eu acho que [a Gestora de RH da subsidiária] foi duas vezes para Cingapura, conversou com a gente lá no nosso apartamento até e uma vez na empresa. Mas, mantínhamos contato por Skype praticamente semanal com o RH do Brasil.

Já, os professores manifestaram descontentamento em relação à limitada interação. Eles advertiram sobre a não permissão do Estaleiro para o treinamento prático. Segundo alguns professores, até a visita técnica ao Estaleiro ocorreu somente por iniciativa deles, como citaram os stakeholders 9 e 10:

Nossa maior interação foi por e-mail mesmo. O único contato que tive com eles foi uma visita técnica, que eu vejo como parte negativa. Somos tão acadêmicos, acho que eles podiam ter colocado mais a gente dentro da empresa, para poder ter uma visão melhor sobre os assuntos e as áreas. Então a gente acabou indo lá fazer um curso, mas não viu na prática a aplicação do curso. Isso foi muito negativo e era muito importante. Eu acho que faltou isso um estágio do professor na empresa (stakeholder 10). O nosso nível de contato lá era baixo também, a gente não tinha tanto contato com empresa. O contato que a gente tinha com a empresa partiu da gente, por exemplo, a ideia de fazer uma visita técnica ao Estaleiro. O tempo que a gente esteve lá, a gente teve a oportunidade de fazer uma excelente visita técnica ao Estaleiro (stakeholder 15).

As pessoas são muito restritas, não é qualquer curso que você pode fazer lá. Este tipo de confiança ainda eu sinto que não há plenamente, ou seja, nenhum professor nosso vai mudar, vai vender, vai fazer algo que se descobriu. Mas, a gente sente que eles têm esta restrição com relação a estes detalhes [...]. A questão chega a ser enorme. Às vezes eles escolhem exatamente o que eu possa fazer.

A gestão de RH da subsidiária atribuiu a desaprovação do treinamento prático dos professores nas instalações do Estaleiro às questões relacionadas às regras de compliance, segredo industrial e falta de segurança jurídica em caso de possível acidente de trabalho. Isso parece também não ter sido comunicado, de forma clara, aos professores. Outro fator considerado pelo stakeholder 4 foi a falta de flexibilidade do Instituto Politécnico Internacional em fornecer treinamento como serviço customizável para apenas um modulo a cada 3 professores que vão por ano, ou seja:

Eles têm apenas um pacote. Eles pegam o pacote, tiram da prateleira e entregam. É o jeito deles, “nós temos isso aqui, desenvolvemos durante décadas e se você quer aprender, toma aqui”. Não tem muita reflexão, melhorias que poderíamos fazer, é muito empacotado. Nesse sentido, tem o lado que você tem que reconhecer que eles têm o know-how e pacote que eles têm para oferecer é esse. Eu vou confiar em quem? É claro que seria muito mais produtivo, no nosso ângulo brasileiro se a gente discutisse mais, só que aí eles teriam que mexer no pacote e isso custa porque está dentro da lógica empresarial na qual eles conduzem todos os negócios, inclusive negócios públicos.

Também foi admitido pelo gestor da parceria e pelo gestor de RH certo distanciamento após a operacionalização do Programa. O stakeholder 12 observou que a comunicação entre a subsidiária e o Instituto Federal de Ensino “poderia melhorar, ter mais encontros. A gente de vez em quando cobra deles e eles cobram da gente: a gente precisa se encontrar”.

Portanto, depreende-se da análise que o diálogo face-a-face foi fundamental para a construção de confiança inicial e do compromisso dos stakeholders com o Programa (ANSELL; GASH, 2008). Mas, ao longo do tempo, essa interação foi sendo substituída por outras formas de comunicação. Embora a comunicação tenha se tornado mais formalizada, em grande parte, mediada pela tecnologia, percebe-se que é preciso conjugar as formas de comunicação formais e informais para preservar a confiança e o compromisso com o processo colaborativo. Para McGuire (2006), formas variadas de comunicação são necessárias para construir o relacionamento, partilhar o conhecimento e criar a confiança. “Quanto mais pontos de contato entre os membros da rede, argumenta-se, melhor é a comunicação e maior a confiança” (MCGUIRE, 2006, p. 38).

De acordo com Bryson, Crosby e Stone (2006, p. 69), “é provável que a estrutura colaborativa mude ao longo do tempo por causa da ambiguidade da adesão e da complexidade em ambientes locais”. Nesse caso, a ambiguidade e a complexidade, inerentes ao Programa, parecem transbordar por se tratar de uma parceria transnacional. Embora a comunicação seja o “cerne do processo colaborativo”, o diálogo face-a-face, enquanto forma de comunicação entre os

stakeholders, é “condição necessária, mas não suficiente para a colaboração” (ANSELL;

GASH, 2008, p. 558).

A despeito de se argumentar que o diálogo face-a-face “nem sempre é essencial, especialmente quando o conflito pode ser baixo e os valores e objetivos partilhados emergem rapidamente” (EMERSON; NABATCHI; BALOGH, 2012, p.10), detectou-se que a reduzida interação face- a-face entre os professores e os gestores do Instituto e da subsidiária parece prejudicar, em parte, a confiança e o compromisso com o Programa. Neste sentido, a negociação de boa-fé pode estar sendo comprometida ao longo do Programa e isso poderá acarretar em possíveis mudanças de rota rumo aos resultados almejados.