Diagnóstico de Cultura Organizacional

Para efetuar o diagnóstico de cultura organizacional, conforme anteriormente referido, o investigador recorreu ao modelo dos valores contrastantes, tendo sido aplicado o questionário

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 Flexibilidade

Processos Internos Objetivos Racionais Sistemas Abertos Relações Humanas

Controlo

Externo Interno

Dimensão Cultural Média Desv. Padrão

Relações Humanas 23 12

Sistemas Abertos 15 9

Processos Internos 37 20

Objectivos Racionais 25 11

proposto por Quinn (1985) (Anexo 10). Apenas 30 inquiridos responderam corretamente ao questionário, o que se traduz numa taxa de resposta de 17%, conforme consta da Tabela 3 apresentada no ponto 4.1.

O instrumento utilizado (OCAI) permite desenhar uma matriz que salienta os aspetos culturais e ajuda a representar os perfis organizacionais existentes na empresa em estudo, segundo quatro dimensões que sugerem a sua orientação. Da aplicação dos inquéritos obtiveram-se os resultados que a seguir se apresentam.

Figura 22 – Scores Médios das Dimensões de Cultura Organizacional

Relativamente à cultura, de acordo com a Figura 22 é possível constatar que, tendo por base esta amostra, a organização revela no fator “regras” a tensão mais elevada (37), seguida do fator “objetivos” (25) e do fator “Apoio” (23), verificando-se um menor nível de tensão para o fator “inovação” (15). Estes resultados revelam que os inquiridos percecionam uma imagem cultural da organização voltada para a vertente interna e para o controlo, o que configura as características de uma cultura de regras. Segundo (Mintzberg, 2004), trata-se de um resultado próprio de uma instituição financeira configurada pelo modelo burocrático típico da Administração Pública portuguesa, com características de uma burocracia profissional, na medida em que os procedimentos, apesar de exigirem uma formação elevada, são passíveis de padronização, podendo ocorrer situações complexas quando os profissionais são colocados

sob a coordenação de chefias tipicamente autocráticas, contrariando a autonomia que os saberes e as competências lhes conferem.

A cultura de regras insere-se no modelo dos processos internos, sendo caracterizada pelos vetores do controlo e da orientação interna. Na orientação interna valoriza-se o bem-estar e o desenvolvimento individual, mantendo a estabilidade e cooperação no ambiente de trabalho, enquanto as estruturas organizacionais que assentam no controlo valorizam a segurança e a estabilidade, assumindo uma forma de organização mecanicista ou altamente burocrática, com base na autoridade formal e na coordenação impessoal. Ou seja, é partilhada a crença na importância de valores como a ordem, a hierarquia, a centralização, a formalização e a previsibilidade, visando assegurar a estabilidade interna. A segurança, as normas, as regras e a uniformidade constituem valores fundamentais da motivação. A liderança tende a ser conservadora, com o intuito de garantir o controlo e assegurar a estabilidade e a segurança, características consideradas como critério de eficácia. Outros autores como Deal e Kennedy (1982), citados por Neves (2000), afirmam que neste tipo de culturas, a lentidão do feedback conduz as pessoas a focalizarem-se no modo de fazer em detrimento do que fazer e a valorizar o estatuto como base de autoridade. Constituem desvantagens deste modelo a morosidade de reação às exigências da envolvente e o fraco incentivo à criatividade e inovação.

Passando para uma análise por departamento (Figura 23), verifica-se que as semelhanças culturais são evidentes, apresentando todos os departamentos perfis organizacionais médios orientados para as vertentes interna e de controlo, configurando uma “cultura de regras”. Os departamentos DS1 e DS2 apresentam perfis médios muito semelhantes em todos os aspetos, traduzindo um bom equilíbrio nas diferentes dimensões culturais, enquanto os inquiridos do departamento DS3 se encontram claramente menos orientados para as vertentes externa e de flexibilidade e mais orientados para os Processos Internos do que os inquiridos dos departamentos DS1 e DS2, o que constitui a principal diferença cultural entre os departamentos. Tal corrobora a ideia defendida por Gomes (2000) segundo o qual ao analisar- se a cultura nas empresas, nomeadamente a cultura de determinados grupos ou categorias, pode encontrar-se uma multiplicidade de culturas, que alguns autores apelidam de subculturas. No entanto, com base nesta amostra, verifica-se evidência estatística de que a distribuição dos scores das dimensões de cultura organizacional é igual entre todos os departamentos, exceto no que respeita ao modelo dos sistemas abertos, onde o departamento DS3 apresenta valores inferiores aos dos departamentos DS1 e DS2 (0, 05) (Anexo 12).

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 DS1 DS2 DS3 Flexibilidade

Processos Internos Objetivos Racionais

Sistemas Abertos Relações Humanas

Controlo

Externo Interno

Departamento Dimensão Cultural Média Desv. Padrão Relações Humanas 23 8 Processos Internos 17 5 Objectivos Racionais 34 14 Sistemas Abertos 26 7 Relações Humanas 22 11 Processos Internos 18 11 Objectivos Racionais 37 23 Sistemas Abertos 23 11 Relações Humanas 25 19 Processos Internos 9 7 Objectivos Racionais 40 23 Sistemas Abertos 26 17 DS1 DS2 DS3

Embora de forma mais evidente no DS3, todos os departamentos apresentam o seu menor score no modelo organizacional dos Sistemas Abertos, assente em fatores de externalidade e flexibilidade associados a uma cultura de inovação, o que significa que há pouca abertura para o exterior, não sendo valorizada a expansão e transformação através da inovação, da adaptação, do crescimento ou da aquisição de recursos. Alguns autores consideram que o “segredo” da eficácia organizacional está num balanceamento dos valores culturais entre os quatro quadrantes, pelo que a gestão deve preocupar-se em desenvolver os quadrantes menos enfatizados equilibrando dessa forma o modelo (Quinn, 1991; Neves, 2000).

Figura 23 – Scores Médios das Dimensões de Cultura Organizacional por Departamento.

Quando comparados os tipos de cultura entre os grupos populacionais de homens e mulheres, entre os trabalhadores que têm e que não têm filhos e entre os trabalhadores que têm até 35 anos e os que têm mais de 35 anos de idade, com base nesta amostra, verifica-se evidência estatística de que a distribuição dos scores das dimensões de cultura organizacional é igual entre cada um destes grupos populacionais (0, 05) (Anexos 13, 14 e 15), ou seja, os padrões culturais na organização não variam consoante as características pessoais dos trabalhadores.