3. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ESTUDADO
3.12. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Grafico41 - Implementação das práticas - Percepção dos Gestores.
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com os dados demonstrados no gráfico 41, para os gestores, o grau de implementação deste processo está em 53%, próximo da média estabelecida de 60%.
Grafico42 - Implementação das práticas - Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 42, apresenta o percentual que tange a percepção individual de cada gestor sobre a implementação das práticas desse processo.Neste contexto, apenas o G3 e
53%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Manter
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3
G4 G5
G6 G7
G4 indicaram satisfação, com 75%, com relação a essa percepção. Já os demais (G1, G2, G5, G6 e G7) permaneceram entre 61% e 36%, abaixo da média indicada.
Grafico43 - Implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 43, demonstra o quanto cada prática da organização está implementada, aqui a prática sete alcançou 71%, porém, a prática dois ficou em 36%.
Grafico44 - Se mantem satisfeitos em trabalhar ou querem ou permanecer na empresa.
Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 44 temos o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas, que ficou em 63%, próximo do esperado de 70%, pode-se considerar satisfatório.
0% 25% 50% 75% 100%
Os perigos e riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho são …
O bem-estar e a satisfação dos colaboradores são promovidos As pessoas da força de trabalho são incentivadas ou envolvidas nas … A organização possui métodos para avaliar e desenvolver o bem-estar, a …
A pessoas na organização são mobilizadas para a exploração de … A organização desenvolve ações para a melhoria da qualidade de vida das … A organização oferece benefícios comparáveis ao mercado de …
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Manter
Grafico45 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas.
Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 45 mostra o - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas. Os colaboradores com idade entre 30 e 35 possuem satisfação de 72%. Contudo, o índice varia entre os com idade menor que 25 e maior que 35 anos, ficando entre 63%
e 59%, índices baixos.
x
Grafico46 - Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas.
Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 46 mostra a satisfação da força de trabalho com as práticas de manter pessoaspor tempo de casa, em que houve um empate entre os colaboradores com menos de 1 ano com os que possuem de 1 e até 10 anos de serviço, com 65%. Os com mais de 10 anos de serviço ficou em 47%.
59% 62%
72%
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<25 25-30 30-35 >35
64% 65% 65%
47%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
Grafico47 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas.
Fonte: Pesquisa de campo
Já no gráfico 47, foi identificado que os colaboradores com nível médio e superior também ficaram tecnicamente empatados, com 66% seguido de 63%. Apenas os com pós-graduação estão bastante insatisfeitos, com 31%.
Grafico48 - Grau de satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por asserção.
Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 48, mostra o - Grau de satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por asserção. Neste ponto, apenas a prática 7 alcançou um nível considerado satisfatório, 79%, enquanto os demais ficaram abaixo da média de 70%, sendo a prática 1 a com menor índice de satisfação, com 53%.
0%
66% 63%
31%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Fund. Médio Superior Pós
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto orgulho em dizer para os outros … Sinto que as ações sociais promovidas … Os benefícios oferecidos pela empresa … Vejo que a empresa realmente se … Sinto que esse é lugar relativamente … Sei que sou ouvido pelos meus superiores
Aqui existe um clima de incentivo a …
PLANO DE MELHORIA NO PROCESSO DE LIDERANÇA atuais e para preparar novos líderes.
Preparar um plano de analise de
O índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
desenvolvimento de liderança/ divisão por tempo de casa, entre os colaboradores com mais
participação na PSR) e fisica em eventos anuais promovidas pela mesma (medalhas e certificados)
RH/Direção Ao final do periodo de 2019.
Quadro 1 - Plano de ação para o processo de liderança Fonte: Elaboração própria
Apenas 54% dos colaboradores afirmam que são informados sobre as mudanças que acontecem na empresa
O uso de boletins informativos e circulares
Aumentar o fluxo de informações na empresa e impedir
a falta de informação ou as famosas “fofocas”
Na empresa
Boletins informativos mensais ou semanis podem ser produzidos informando sobre ações, mudanças e qualquer outro dado relevante a força de trabalho
RH/
Coaching/Relaçõ es Públicas
1° Semestre de 2020
PLANO DE MELHORIA NO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Quadro 2 - Plano de ação para o processo de agregar Fonte: Elaboração própria
TRATATIVA O QUE FAZER? POR QUÊ? ONDE? COMO? QUEM? QUANDO?
Apenas 54% dos gestores afirmam que as pessoas recém-contratadas são integradas a cultura organizacional levando em conta a preparação para o exercicio de suas funções
Criar um pequeno evento de integração de novos colaboradores e uma cartilha com a descrição da cultura organizacional e
atribuições de cada setor
Para inteirar o colaborar de toda a fisolofia
organizacional da empresa, bem como, faze-lo entender a importância e do que se trata o setor onde irá cirando laços entre os colaboradores e
Já pode ser aplicada nas próximas contratações feitas pela empresa no 2°
Semestre de 2020
Apenas 56% dos
colaboradores afirma saber saber quando há vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas
Divulgar melhor as vagas em aberto e criar procedimento e critérios para o processo de triagem para poder se candidatar.
PLANO DE MELHORIA NO PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Quadro 3 - Plano de ação para o processo de Aplicar.
Fonte: Elaboração própria
TRATATIVA O QUE FAZER? POR QUÊ? ONDE? COMO? QUEM? QUANDO?
Apenas para 58% dos gestores, O desenpenho e ouvir as sugestões dos
colaboradores.
Para aplicar melhor a integração e trabalho em equipe. Bem como, aplicar melhor as melhorias propostas por eles
Na empresa
Mostrando ao colaborador seus deveres e obrigações e dando autonomia para que ele conduza os seus processos, dessa forma o gestor acompanha e dar feedback ideias é incentivado pelo empresa
Montar um programa de treinamento dentro da empresa para que abra espaço para que os aprender mais e busque por crescimento presencial e on the job.
RH / gestores
2° Semestre de 2020
PLANO DE MELHORIA NO PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
Quadro 4 - Plano de ação para o processo de Recompensar.
Fonte: Elaboração própria
TRATATIVA O QUE FAZER? POR QUÊ? ONDE? COMO? QUEM? QUANDO?
Para apenas 57% dos gestores, a organização possui um plano de carreiras para pessoas
Implementar um programa de crescimento profissional gradual (jr, pleno e senior) e definir os procedimentos de avaliação dos mesmo e divulgar esse programa
Para estimular e incentivar o colaborador, além de
Instituindo um programa de carreiras permanente para os colaboradores, definindo junto que estimule o alcance das metas de alto desempenho e a cultura da excelência
Adotar um programa de beneficios e convenios, como gympass, PL, cartões de convenios com
prestadores de serviços
Para estimular os
funcionários a melhorar seu desempenho e buscar interessadas em se tornar parceiras, ampliando sua carteira de clientes e incentivando nosso
50% da força de trabalho afirma que a politica de distribuição de lucros adotada pela empresa o incentiva a trabalhar melhor
Participação nos lucros e bonificação por alcance de metas
Para oferecer, de forma clara ao colaborador um plano real de participação nos lucros ou uma forma de comissionamento,
elaboração de um plano de participação nos lucros por tempo de serviço ou por competencia, bem como definir uma bionificação por metas alcançadas
PLANO DE MELHORIA NO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Quadro 5 - Plano de ação para o processo de Desenvolver Fonte: Elaboração própria
TRATATIVA O QUE FAZER? POR QUÊ? ONDE? COMO? QUEM? QUANDO?
A organização possui um processo para a identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas, visando ao exito de estratégias, á formação da cultura da
excelência e a melhoria do desenpenho individual
Aplicar testes de desempenho,
entrevistas, organizar palestras e executar testes para obter o índice de
conhecimento de cada colaborador sobre seu próprio trabalho
Para avaliar e mensurar o desempenho dos opinião para o planejamento das ações de capacitação da
empresa.
Para facilitar o fluxo e acesso as informações passadas por eles, que sempre irão se identificar. Cabe a organização filtrar e creditar as boas ideias, caso seja escolhida
PLANO DE MELHORIA NO PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Quadro 6 - Plano de ação para o processo de Manter.
Fonte: Elaboração própria
Reforçar os treinamentos e procedimentos de segurança no trabalho durante a acolhida dos funcionarios, bem como, reciclar a cada um ano os treinamentos e inserir treinamentos mensais contra incidentes dentro da organização.
Para reafirmar o compromisso da organização com a segurança e bem-estar de seus colaborares e mostrar a sociedade que está de acordo comas normas de segurança viugente paro seu setor de atuação.
Na Empresa
Essas ações devem ser
coordenadas e integrar todos os setores da organização, porém, deve-se dar treinamentos especificos para colaboradores de setores com maiores riscos de acidentes, como o setor de oficina e manutenção, e premiar os que possuem maior numero de treinamentos por tempo de casa.
Atuar mais ativamente em eventos desenvolvidos por iniciativa da propria comunidade, bem como, desenvolver um evento anual em parceria com essas lideranças, evento esse que fique fixo no calendario local.
Para dar mais visibilidade a empresa e suas ações na comunidade local e perante a sociedade como um todo, sendo destaque até na imprensa por suas ações.
Na Empresa
Desenvolver uma comissão interna que possa discurtir junto aos representantes da
comunidade a maior atuação da organização nos eventos e desenviolver um evento anual que será patrocinado pela empresa..
Mediante o que foi identificado e observado através de entrevistas, questionários e dados fornecidos pela empresa Via Manaus Ltda., percebemos que a necessidade de um plano concreto de ações direcionadas ao capital humano, não apenas se faz necessário, mas é primordial para a continuidade da mesma no mercado e para melhorar sua oferta de produtos e serviços aos seus públicos de interesse.
Inúmeros pontos podem ser melhorados. No geral, foi identificado que, de um índice esperado de 70%, a percepção dos gestores é de 61% e da força de trabalho é de 66%, provando a necessidade de ações pontuais em todos os quesitos abordados neste artigo e reforça o empenho mútuo da direção, gestores e força de trabalho na implementação deste plano.
No que diz respeito ao processo de liderança, é preciso, além de preparar um plano de análise de desempenho, realizar constantes treinamentos visando a preparação da forma de trabalho para cargos de gestão, além de análises constantes por porta da equipe de gestão de pessoas em relação ao desenvolvimento de cada colaborador em seu campo de atuação.
Para agregar pessoas, com maior eficiência, a organização precisa investir mais na integração e acompanhamento contínuo do processo iniciado ali, tendo em vista que o envolvimento do colaborador pode e deve ser incentivado visando mais harmonia e rapidez nos processos executados pela empresa.
No processo de aplicar pessoas, a empresa precisa executar uma missão simples, mas que vem sendo um grande desafio para a direção, ouvir. Ao ouvir mais o que seus colaboradores têm a dizer, a organização não só valoriza sua força de trabalho, mas também abre espaço para o desenvolvimento da mesma e de seus funcionários.
O processo de recompensar pessoas é um dos mais importantes para estimular os colaboradores. Porém, é importante entender que para o funcionário, nem sempre, a recompensa financeira é vantajosa. É importante lembrar que o intuito desse artigo é a valorização do capital humano, portanto, um bom programa de benefícios e vantagens pode ser um método de recompensa ainda mais atrativo que o financeiro.
Por fim, o processo de manter pessoas, nenhuma organização quer perder seus colaboradores, principalmente os que se descantam, seja pelo que já foi investido nele ou pelo que representa para a empresa, portanto, um modelo de gestão de carreiras deve ser aplicado a longo prazo.
Portanto, para que o potencial de cada colaborador seja devidamente explorado, cabe a organização acreditar nos modelos de gestão de pessoas e em seu capital humano, aqui, seu maior bem.
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 1 ed. Elsevier, 2001.
DUCKER, Peter. Liderança para Século XVI. Futura. São Paulo. 2000
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. 13 ed. Sextante. Rio de Janeiro, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. Ed. Barueri, SP: Manole 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
KNAPINK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012.
ROTHMANN, Ian; COOPER, Cary. Fundamentos de psicologia organizacional e do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos Princípios e Tendências. Ed.
Saraiva, 2ª edição, 2011.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003
WOOD JR. T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996.