TCC: Processos de Gestão de Pessoas Aplicadas na Via Processos de Gestão de Pessoas Aplicadas na Via Manaus Ltda.
Lidiane Oliveira Ciríaco Aline Galúcio Amorim Andrea Queiroz da Silva Fabiana Reis dos Santos Orlene Matos Vieira de Abreu Orientador: Emanuel Edwan de Lima
Processos de Gestão de Pessoas Aplicadas na Via
Lidiane Oliveira Ciríaco Aline Galúcio Amorim Andrea Queiroz da Silva Fabiana Reis dos Santos Orlene Matos Vieira de Abreu
Processos de Gestão de Pessoas Aplicadas na Empresa Via Manaus LTDA.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em MBA Executivo do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching.
Orientador: Emanuel Edwan de Lima.
Manaus 2019
AGRADECIMENTOS
A Deus primeiramente por nos ter dado saúde e força para superar as dificuldades.As nossas famílias por toda a dedicação e paciência contribuindo diretamente para que nós pudéssemos ter um caminho mais fácil e prazeroso durante esses anos.
A está Faculdade por ter dado a oportunidade e todas as ferramentas que permitiram chegar ao final desse ciclo de maneira satisfatórias.
Ao nosso Orientador Emanuel Edwan de Lima, pelo suporte no tempo que lhe coube, pelas suas correções e incentivos. É a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da nossa formação, o nosso muito obrigada.
RESUMO
Atualmente o mercado busca diferenciais em relação aos concorrentes, que crescem a cada ano.
Hoje, mais de uma empresa oferece o mesmo produto ou serviço e competem para se destacar perante seu cliente, estar sempre a frente. Por isso, cada vez mais, uma organização tem sua diferencial chave sendo seus colaboradores. Investir no potencial humano se tornou o grande trunfo da maioria das empresas que sobrevivem ao surgimento de novas tecnologias e da concorrência do mercado, dessa forma, entender onde e como melhorar a capacidade de seus funcionários, se tornou um desafio necessário, visando a melhoria da prestação de seus serviços e desenvolvimento de uma imagem positiva perante seus públicos de interesse. Este artigo buscou analisar como a concessionária Via Manaus Ltda, objeto de estudo, vem investindo em seu pessoal. Através da realização de uma pesquisa apontamos os erros e os acertos, bem como, propostas de como investir e melhorar suas estratégias de gestão pessoas.
Palavras-chave: Gestão de pessoas, Recursos Humanos, desenvolvimento, diferencial
ABSTRACT
Currentlythemarketislooking for differentialscomparedtocompetitors, whogroweveryyear.
Today, more thanonecompanyoffersthesameproductorserviceandthey compete to stand out beforetheircustomer, strivingtoalwaysstayahead. Therefore, more and more, anorganization’skeydifferentialis its collaborators. Investing in humanpotentialhasbecomethegreatassetofmostcompaniesthatsurvivetheemergenceof new technologiesandmarketcompetition, therebyunderstandingwhereandhowto improve thecapacityoftheiremployeeshasbecome a necessarychallenge, seekingto improve theprovisionof its servicesanddevelopmentof a positive imagebefore its targetaudience.
Thisarticlesoughttoanalyzehowtheconcessionaire Via Manaus Ltda, theobjectofthisstudy, hasbeeninvesting in its personnel. Throughthe carrying out of a surveywe point out themistakesandsuccesses, as well as suggestions as tohow it caninvestand improve upon its people management strategies.
Key words: People management, Humanresources, development, differential
INTRODUÇÃO
Como estamos na era do Conhecimento, onde o desenvolvimento do capital humano é um fator de grande relevância, portando as empresas tem que fazer com que isso torne a fonte de "vantagem competitiva", se adequando as mudanças do ambiente externo que há no mercado.
Segundo Fischer (1998), a principal tarefa do modelo competitivo de gestão de pessoas é desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem. Esta tarefa faz as empresas e as pessoas despertar o autodesenvolvimento e estimular as competências, a fim de que elas tenham seus objetivos alcançados.
Partindo desse contexto, este trabalho visa executar uma análise das competências em gestão de pessoas executadas pela empresa para que se encontrem pontos onde essa organização possa melhorar e investir onde realmente há ruídos de comunicação e problemas que, de fato, vem gerando ou podem criar transtornos para a empresa. A pesquisa por si só não aponta problemas específicos, por isso, neste trabalho foram executadas entrevistas presenciais, utilizando questionários com perguntas pré- desenvolvidas no intuito de obter resultados específicos e os mais claros possíveis, é assim, mensurá-los e desenvolver um parecer satisfatório com propostas concretas de resolução dos problemas identificados, a longo e curto prazo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 5
1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÂO ... 8
1.1. MISSÃO ... 8
1.2. VISÃO ... 8
1.3. VALORES ... 9
1.4. PRODUTOS E PROCESSOS ... 9
1.5. FORÇA DE TRABALHO ... 10
1.6. CLIENTES E MERCADO ... 11
1.7. FORNECEDORES E INSUMOS ... 12
1.8. SOCIEDADE ... 12
1.9. PARCEIROS ... 13
1.10.OUTRAS PARTES INTERESSADAS ... 13
1.11.ORGANOGRAMA ... 14
2. DISTRIBUIÇÃO DOS PROCESSOS ... 14
3. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ESTUDADO ... 15
3.1.CONCEITO DE LIDERANÇA ... 15
3.2. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE LIDERAR ... 16
3.3. PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS ... 20
3.4. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS ... 21
3.5. PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ... 25
3.6. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ... 27
3.7. PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ... 31
3.8. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ... 34
3.9. PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS ... 39
3.10. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS ... 40
3.11. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS ... 44
3.12.DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE MANTER PESSOAS ... 46
4. PLANO DE AÇÃO... 50
CONCLUSÃO ... 57
REFERÊNCIAS ... 572
1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A concessionária Via Manaus Ltda. é uma empresa que foi criada em 1995 por um grupo de sócios de uma empresa de distribuição de alimentos. Pelos senhores Antônio de Melo, Francisco Gurgel, Fernando Teodoro e Marcelo Fontinelli. Visando novos caminhos nos negócios, o GrupoFontinelli ingressou no setor automotivo, com investimentos consistentes para se tornar referência junto as montadoras. Inaugurando a primeira unidade na cidade de Manaus. Para atender os consumidores de veículos nacionais e importados, além de serviços de manutenção e assistência técnica
A empresa cresceu junto ao mercado automobilístico, sendo que em 2002 a empresa aumentou consideravelmente sua carteira de clientes em função do aquecimento nas vendas gerados pelos inúmeros incentivos e isenções dadas pelo governo, como a redução de IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados). Desde então, se especializou em oferecer produtos e serviços de qualidade, oferecendo também a melhor experiência em todo o ciclo de venda, buscando sempre ser referência em seu segmento.
A empresa Via Manaus Ltda possui uma margem competitiva na região com faturamento mensal de R$18.000,000,00 (Dezoito milhões de reais),aproximadamente.O diferencial da empresa está no atendimento de excelência aos clientes, na entrega de produtos e no bom relacionamento com os parceiros. A concessionária Via Manaus Ltda, está localizada na Av. das Torres Nº 2063, Bairro:
Flores Manaus –Am. A empresa trabalha com missão, visão e valores.
1.1. MISSÃO
Prestar serviços de excelência ao nosso principal e maior parceiro: o cliente. Está sempre presente na vida dele, bem como, prezar pelo bom relacionamento com nossos fornecedores e toda a sociedade.
1.2. VISÃO
Ser reconhecida pelos clientes, fornecedores e colaboradores como a empresa preferida do seu segmento e no mercado onde atua, através de um trabalho diferenciado, atendendo e superando suas expectativas.
1.3. VALORES
a) Ética: Agir seguindos os principios eticos estabelecidos em nossa filosofia organizacional amparado pela lei, a moralidade e o respeito as diferenças sociais, humanas e ideologicas.
b) Respeito: Aos nossos públicos internos e externos, sempre pautados em receber nossos clientes, fornecedores e colaboradores com toda a cordialidade e presteza.
c) Inovação: Estar sempre a frente em busca de novas tecnologias e formas simplificadas para melhor atender nossos clientes e melhorar nosso fluxo de trabalho.
d) Responsabilidade Social: Retribuir de forma positiva a sociedade, apoiando e investindo em ppliticas públicas que contribuam para melhoria e bem-estar da comunidade.
1.4. PRODUTOS E PROCESSOS
A empresa do ramo de automóveis possui veículos novos e seminovos para atender ao público em geral.
Os veículos novos é o seu principal produto, visando atender público A,B e C nas categorias passeio e utilitário. Quando falamos de veículos seminovos temos as marcas: Chevrolet, Ford, Volkswagen, Hyundai e outros, do tipo passeio e utilitário para atender B e C. Importante salientar que o seu foco está na satisfação de seu público de interesse, portanto, a concessionária trabalha com uma gama de automóveis para um nicho de públicos diferenciados, dessa forma, é feita uma comunicação diferenciada para cada um deles, desde o mais popular, preocupado com preços e vantagens, ao que
busca qualidade e conforto ou mesmo a marca. Essa diferenciação e acompanhada diariamente através de relatórios de vendas e pesquisas de opinião realizadas no pós- venda.
Dentre outros produtos oferecidos pela empresa temos vendas de peças e serviços automotivos, como assistência técnica para os veículos novos.
Sendo assim, o gerenciamento de processos, entendido como um processo de gestão, deve ser revisado, avaliado e melhorado continuamente devido às mudanças no entorno organizacional no qual ela é feita. Os processos passam por mudanças de acordo com o timming1do mercado
1.5. FORÇA DE TRABALHO
CARGO REGIME QUANT. ESCOLARIDADE
Gerente Geral CLT 01 Superior Completo
Gerente Financeiro CLT 01 Superior Completo
Gerente Administrativo CLT 01 Superior Completo
Tesouraria CLT 02 Superior Completo
T.I. CLT 01 Superior Completo
Vendedor de Acessórios CLT 03 Superior Completo
Gerente Comercial CLT 03 Superior Completo
Supervisores CLT 03 Superior Completo
Gerente de Oficina CLT 01 Superior Completo
Departamento Pessoal CLT 02 Superior Completo
Fiscal CLT 03 Nível Médio
Cobrança CLT 02 Nível Médio
Caixa CLT 02 Nível Médio
Consultores de Vendas CLT 20 Nível Médio/Superior
Consultor de Vendas de peças
CLT 04 Nível Médio
Consultor pós-venda CLT 04 Nível Médio
Mecânico CLT 21 Nível Médio
Secretaria CLT 04 Nível Médio
Recepcionista CLT 02 Nível Médio
Telefonista/Call Center CLT 02 Nível Médio
Vigilante CLT 03 Nível Médio
Estagiário - 08 Nível Médio
Posto de Lavagem TERCEIRIZADA 05 Nível Médio
Limpeza TERCEIRIZADA 04 Nível Médio
Telefonia CLT 01 Nível Médio
Figura 1 - Classicação de Cargos Fonte: Fonte: Pesquisa de campo
1.6. CLIENTES E MERCADO
A Via Manaus Ltda. trabalha com as principais marcas de veículos automotores atuantes no mercado, sendo novos e seminovos, contudo, o foco está nos veículos
novos. A concessionaria atua em parceria com instituições financeiras para financiamentos e venda de seguros, bem como pacotes de serviços para manutenção e assistência técnica dos veículos.
A empresa usa, principalmente, das ferramentas e dos princípios fundamentais do marketing para alcançar e atrair seu público de interesse (jovens em busca do primeiro veículo, adultos em busca de trocar de carro, mulheres em busca de estilo e praticidade e fãs de automóveis), em um processo de prospecção do cliente, conexão com ele (através do nosso atendimento), experiência (proporcionando test-drive, experimentação do veículo e opções variadas de cores e acessórios) e fidelização (tornando aquele cliente um “fã” da marca), dessa forma, a empresa se destaca no mercado, sendo lembrada pelo cliente, bem como, pelos seus parceiros e fornecedores (representantes de peças, marcas de carros e de equipamentos de manutenção veicular) que a indicam como uma boa compra, por conta da fidelização e atendimento imediato, cumprindo prazos e sempre proporcionando a melhor negociação.
1.7. FORNECEDORES E INSUMOS
Nossas fontes de insumos são representadas pelas empresas de extração de minerais e metais, principais matérias primas do setor automobilístico, seguido pelas indústrias de autopeças que são fabricantes de motores, câmbios, suspensão, peças de acabamento e as Montadoras responsáveis pela montagem do carro.
1.8. SOCIEDADE
A responsabilidade social é a preocupação com a sustentabilidade, no que cerne ao uso sustentável de recursos visando a preservação do meio ambiente, estão presentes na filosofia organizacional da empresa que se preocupa em estar próximo da comunidade no entorno da Avenida das Torres, especificamente, no bairro Flores, onde está situada. No entorno, há uma boa parte de mata nativa, que pode ser prejudicada pela empresa de diversos modos, seja pelo descarte incorreto do lixo, como papelão e
peças de metal, até o derramamento de óleo, proveniente da manutenção dos veículos, no solo ou em igarapés próximos.
Para tanto, a empresa está em constante contato com os órgãos de fiscalização ambiental e em parceria com as secretarias municipal e estadual de meio ambiente, busca alternativas para o descarte correto do lixo e óleo, bem como, atua em programas locais, organizados pelos moradores da comunidade, a fim de se aproximar e se afirmar como parceira.
1.9. PARCEIROS
Em uma concessionária de automóveis o primeiro parceiro direto é a própria Montadora, onde encaminha os veículos para revenda conforme orçamento. E temos os Bancos, Fornecedores de Peças, Pneus, Óleos e Empresa de Vistoria de Veículos é o Detran.
1.10. OUTRAS PARTES INTERESSADAS
Os principais públicos estratégicos são seus colaboradores, clientes, fornecedores, redes de concessionárias, distribuidores e importadores; representantes do governo e de instituições empresariais; sindicatos; organizações não governamentais; as comunidades do entorno das fábricas e a sociedade em geral.
A empresa investe na criação e na manutenção de diversos canais para estreitar os laços com esses públicos, primando pela clareza, veracidade, relevância, consistência e transparência na divulgação dos fatos, promovendo assim, um ambiente de confiança e credibilidade com seus públicos.
1.11. ORGANOGRAMA
Figura 2 - Organograma Geral da Empresa Fonte: Empresa Via Manaus LTDA.
2. DISTRIBUIÇÃO DOS PROCESSOS
• Lidiane Oliveira Ciríaco
• Aline Galúcio Amorim
• Andrea Queiroz da Silva
• Fabiana Reis dos Santos
• Orlene Matos Vieira de Abreu
Gerente Comercial
Consultor de
Vendas Consultor de
pós-venda Supervisores
Consultor de venda de peças
NOGRAMA
Organograma Geral da Empresa LTDA.
DISTRIBUIÇÃO DOS PROCESSOS
Lidiane Oliveira Ciríaco– Desenvolvimento de Lideranças Aline Galúcio Amorim– Aplicar Pessoas
Andrea Queiroz da Silva– Recompensar Pessoas Fabiana Reis dos Santos- Desenvolver Pessoas Orlene Matos Vieira de Abreu– Manter Pessoas
Gerente Geral
Consultor de venda de peças
Gerente Administrativo
Departamento Pessoal
Gerente de Oficina
Mecanico Vendedor de
acessorios T.I.
Desenvolvimento de Lideranças
Gerente Financeiro
Cobrança Caixa
3. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ESTUDADO
3.1. CONCEITO DE LIDERANÇA
Definir liderança é um desafio, pois o número de publicações trazido ao público tem se multiplicado. Embora se saiba que o interesse seja tão antigo quanto o próprio homem, ele adquire novas feições e interesse crescente a cada momento. Bergamini (2009, p. 2-3) afirma que com o aparecimento de inúmeros conceitos sobre liderança, trouxe dificuldades para delinear de maneira mais precisa e completa abrangência do assunto. Como propõem Bennis e Nanus (1985, p. 5) “assim como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém podia definir” Hunter (2004, p. 25) define liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aso objetivos identificados como sendo para o bem comum.
Bergamini (2009, p. 37-41) fala que aos poucos as organizações foram se abrindo para as pesquisas sobre liderança, a importância começou desde a Segunda Guerra Mundial onde nessa ocasião foi contratado um grande contingente de mão de obra devido à reformulação do parque industrial nos EUA. Com a necessidade de dirigir muitas pessoas recémcontratadas, líderes organizacionais foram analisados por meio de longas entrevistas, além de passarem por testes psicológicos que permitissem viabilizar a construção de um modelo comportamental que deveriam ter os líderes, para serem considerados como vencedores.
Quando Peter Drucker, autor de 21 livros na área de administração fala do novo pluralismo em liderança, deixa claro que são os líderes da atualidade que devem assumir a responsabilidade por aqueles que serão líderes do futuro. 10 Cabe a esses executivos conduzir as próprias instituições e a si mesmos; e essa responsabilidade não termina aí, ela ultrapassa o muro das instituições o que requer concentração constante por parte da instituição como um todo, não só da cúpula. Drucker (2000, p.27 e 41) conclui sua advertência afirmando que os “líderes terão que lidar com os imperativos da globalização”; isso necessariamente os levará a “lidar com as várias localizações, com perspectivas múltiplas e várias colunas”.Os autores aqui são unânimes e diretos em ressaltar que sem liderança nenhuma organização alcança o sucesso, pelo contrário, a
falta de investimento em identificar e aprimorar esses líderes pode ocasionar o colapso total dessa organização.
3.2. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE LIDERAR
Grafico1 - Implementação das práticas – Percepção dos Gestores.
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com o Gráfico 01, o índice de implementação do processo de desenvolvimento de liderança na empresa está em 59%, ficando bem abaixo do que seria considerado o mínimo esperado, que é de 70%.
Grafico 2 - Implementação das práticas de lideranças – Percepção do Gestor.
Fonte: Pesquisa de Campo
O Gráfico 02 apresenta a percepção individual de cada gestor quanto à implementação do processo de desenvolvimento de liderança. Para o G1 e G2, as práticas estão em 44%, bem abaixo do ideal, enquanto que apenas para o G3 é de 81%.
59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Liderança
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3
G4 G5
G6 G7
Série1
Grafico 3 - Implementação de cada prática dos Gestores.
Fonte: Pesquisa de Campo
No Gráfico 03, temos os resultados individuais de cada prática implementada na busca pelo desenvolvimento de liderança. Das nove práticas avaliadas, duas apresentaram, as práticas 4 e 5 ficando em 75%. Já a prática 6, ficou abaixo do esperado, em 46%
Grafico 4 - Índice de satisfação de força de trabalho com as práticas de liderança geral.
Fonte: Pesquisa de Campo
0% 25% 50% 75% 100%
A missão da empresa está definida e é … O comportamento ético é incentivado … Os dirigentes compartilham informações … Os dirigentes investem em seu … A visão da empresa está definida e é … Os valores e os princípios organizacionais … A organização definiu as competências … A organização possui processos para … A liderança da organização atua quando …
67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Liderança
No gráfico 4, já visualizamos o índice de satisfação da força de trabalho, ou seja, ao nível de desenvolvimento de liderança geral, que é de 67% em uma escala de 80%, ou seja, um índice ainda baixo em relação ao mínimo esperado.
Grafico 5 - . Índice de satisfação da força de - Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 5, esclarece o percentual de satisfação da força de trabalho com as práticas do processo de liderança, analisado por idade o nível de satisfação. Os colaboradores com idade até 25 anos, o índice ficou em 65%. Já entre os com idade de 30 a 35 anos em 81%.
Grafico 6 - Índice de satisfação da força de trabalho - divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de Campo
65% 68%
81%
61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<25 25-30 30-35 >35
79%
67% 68%
57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
Conforme o Gráfico 06, o índice de satisfação com as práticas de desenvolvimento de liderança é79% entre os colaboradores com até 1 ano de casa. Já os com mais de 10 anos é de 57%.
Grafico 7 - Índice de satisfação da força de trabalho - Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico de 7, indica dados referentes aos índices de satisfação da força de trabalho pertinentes às práticas de liderança, conforme o grau de instrução dos funcionários. Identificamos que concluíram apenas o ensino médio representam 67% e os que possuempós-graduação, é de 47%.
Grafico 8 - Grau de satisfação com liderança por asserção.
Fonte: Pesquisa de Campo 0%
67% 70%
47%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Fund. Médio Superior Pós
0% 25% 50% 75% 100%
Sei o que é necessário fazer para ocupar … Sou informado das mudanças que … Os dirigentes da empresa buscam novas … Aqui as pessoas são tratadas com respeito
Conheço a visão de futuro da empresa Sinto que os dirigentes da empresa …
A direção da empresa nos mantém … Conheço e pratico os valores da empresa Conheço e entendo a missão da empresa
O Gráfico 08 nos apresenta um panorama mais específico do grau de satisfação dos colaboradores com determinadas práticas de desenvolvimento de liderança. O maior índice foi na prática 4, com 78%. O menor índice ficou com a prática 8 em 54%, apontando um possível problema na comunicação interna.
3.3. PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
A relação das pessoas dentro da organização é de grande complexidade, podendo ser percebida em muitas situações no cotidiano dos colaboradores, tendo como os fatores, emocional, estresse e que pode afetar o psicológico dos colaboradores dentro do ambiente organizacional. O recrutamento e a seleção de pessoas são também uma etapa do início para ingressar pessoas na organização, estando elas cientes da cultura da organização, e conhecer o perfil e requisitos das vagas da organização.
Chiavenato (2009) acrescenta afirmando que os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar as próprias características e competências pessoais com os requisitos e as características predominantes na organização. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho. É o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização.
O processo de recrutamento pode ser interno e externo. O recrutamento interno atua sobre candidatos que estão dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades. Ele estimula o desenvolvimento profissional e oferece perspectivas de crescimento, enquanto o recrutamento externo trata da busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes específicas para preencher o cargo.
Chiavenato (2008, p. 161) diz “a eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal”.
As principais técnicas de seleção executadas atualmente são: entrevistas, que consiste em um contato direto com o candidato, “olho no olho” que proporciona uma melhor dimensão sobre quem é o candidato. Testes de conhecimentos ou raciocínio,
para medir a escolaridade, habilidade do candidato em raciocinar rapidamente e tomar decisões. Testes de personalidade, para avaliar aspectos comportamentais do candidato.
Agregar pessoas vai além de apenas introduzir indivíduos em uma nova realidade, mas acolhê-la de forma que ela se sinta bem em executar suas ações. Para tanto, o recrutamento e seleção devem ser criteriosos, a fim de identificar o melhor candidato que atenda as necessidades da organização, bem como, e função da organização mantê-lo.
3.4.DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Grafico 9 - Implementação das práticas - Percepção dos Gestores.
Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 09 mostra que segundo a percepção de cada gestor da organização estudada, o índice é de 65%, um pouco abaixo do esperado. Dessa forma, percebemos que esse processo pode ser melhorado.
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Agregar
Grafico 10 - Implementação de Percepção por Gestor.
Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 02, mostra a implementação e percepção do processo de agregar pessoas por gestor. Visualizamos que o G1, G2, G5 E G7 possuem uma percepçãomuito baixa em ralação aos outros gestores, de 40%. Já o G3 e G6oscilam entre 79% e 86%, enquanto o G4 possui a maior percepção, 93%.
Grafico 11 - Implementação de cada prática.
Fonte: Pesquisa de campo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3
G4 G5
G6 G7
0% 25% 50% 75% 100%
A seleção dos colaboradores é feita segundo padrões definidos e considera …
A seleção dos colaboradores oferece igualde de oportunidades para todas as … Os processos de recrutamento levam em
conta as competências internas da … As pessoas recém-contratadas são integradas à cultura organizacional …
Os processos para a oferta de oportunidades existentes na … As atividades de recrutamento e seleção
são avaliadas pela organização Envolvimento das pessoas e equipes que
necessitam de uma determinada …
No gráfico 11 percebemos que, de sete práticas, em quatro o percentual é mais desfavorável, oscilando entre 54% e 64% a implementação. Já em duas práticas, o índice chegou a71%, abaixo do esperado.
Grafico 12 - Índice de satisfação da força de trabalho - Geral Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 04 os índices de satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas de modo geral dentro da organização, a partir dos dados coletados do questionário, é de 62% entre os gestores entrevistados
Grafico 13 - Índice de satisfação da força de trabalho - Divisão por Idade Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 05, mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas conforme distribuição de idades, os dados da pesquisa mostram que
62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Agregar
57% 59%
82%
57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<25 25-30 30-35 >35
os colaboradores com menos de 25 anos de idade e acima dos 35 anos, estão no mesmo índice de satisfação com 57%, já os com idade entre 30 e 35 anos é de82%.
Grafico 14 - Índice de satisfação da força de trabalho - Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 14 classifica o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas por meio da divisão por tempo na empresa. O gráfico segue um nível de oscilação decrescente, sendo com um ano ou menos muito satisfeito (76%) e com mais 10 anos muito insatisfeito (57%).
Grafico 15 - Divisão por grau de Instrução.
Fonte: Pesquisa de campo 76%
60% 58% 57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
0%
61% 63%
53%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Fund. Médio Superior Pós
Conforme vemos no gráfico 07 o índice de satisfação da força trabalho com as práticas de agregar pessoas, de acordo com o grau de instrução, os que possuem curso superior possuem um índice de 63% e os com pós-graduação é de 53%, ambos bem abaixo da média.
Grafico 16 - Índice de satisfação com as práticas de agregar pessoas por asserção.
Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 08 temos o grau de satisfação com as práticas de agregar pessoas por asserção,de acordo com os colaboradores. 63% informam que a empresa oferece oportunidades para quem queira se candidatar às vagas abertas, mas apenas 55% sabem das vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas.
3.5.PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
As organizações criam sua própria estrutura, definem órgãos e cargos, além de estabelecer regras e requisitos necessários para executar ações e papéis dentro da empresa. Possuem áreas de atuação que precisam de qualificações adequadas para buscar profissionais que atendam a essa demanda. Esse é basicamente o processo de Aplicar Pessoas, que pode ser trabalhado nas organizações de diferentes maneiras. O processo aplicar pessoas integrará os processos de cargos em que os profissionais ocuparão como elas serão orientadas com base na cultura da empresa e de que forma serão avaliadas por seus desempenhos.
Para CHIAVENATO (2014): “Os processos de aplicar pessoas nas organizações variam enormemente. Em algumas organizações os processos são rudimentares quando
0% 25% 50% 75% 100%
A empresa oferece oportunidades para que a gente possa se candidatar
às vagas abertas
Sei das vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas As pessoas novas quando entram na
empresa são bem orientadas e bem vindas.
se baseiam em modelos mecanicistasfundamentados em uma visão lógica e determinista sobre como lidar com as pessoas.”
A descrição de cargos é a definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como e porque faz. É um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.
Analisar um cargo significa detalhar o que este exige do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidade para desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo, que busca determinar quais são os requisitos físicos e mentais necessários e as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho é feito.
Cultura empresarial é um conjunto de valores, hábitos e crenças compartilhado por seu integrante e que auxilia na tomada de decisão e no direcionamento das ações de cada um deles.
A implantação de uma cultura empresarial é imprescindível para guiar os funcionários em direção às estratégias e aos métodos de trabalho definidos pela organização. É por meio dela que cada pessoa compreende qual o comportamento adequado no ambiente de trabalho, de acordo com o que é plausível pelas normas da instituição.
Os processos podem ser burocráticos e sistematizados, quando tudo já é basicamente dividido e as tarefas já estão definidas, ou seja, é executar e ponto final.
Esse método é visto como conservador, quando as rotinas prevalecem e a eficiência é enfatizada. Em outras organizações, os processos podem ser mais sofisticados, quando muitas tarefas podem sofrer adaptações, quando os métodos são flexíveis. A eficácia é enfatizada e os gestores promovem metas e objetivos a serem cumpridos, valorizando e incentivando o profissional. De acordo com CHIAVENATO (2008), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho".
Cada empresa tem sua própria cultura corporativa. “Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização”
(CHIAVENATO, 2008, p.193).
Desta forma, o gestor descobre as potencialidades do colaborador, ou seja, o que ele realmente possui talento para ser aplicado à empresa. Também é possível identificar os pontos fracos dos colaboradores e capacitá-los para sanar os pontos de melhorias identificados.
Avaliação de Desempenho acaba sendo um meio para identificar problemas dentro da empresa, é também, uma forma de valorizar o capital humano. Além do mais, todo colaborador precisa obter uma apreciação sobre seu trabalho e desempenho.
Somente a partir daí, que eles poderão desenvolver suas potencialidades e expor suas dificuldades.
3.6.DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Grafico17 - Implementação das práticas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com os dados do gráfico 17. Identificamos que na implementação das práticas, no processo de aplicar pessoas, na percepção dos gestores,nota-se um percentual abaixo do esperado, onde se encontra com 70% de implementação de práticas.
70%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Aplicar
Grafico18– Implementação da percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 18, demonstra o percentual dos gestores pesquisados sobre a implantação das práticas de percepção. Foi percebido que o G3 e G6 possuem um alto nível de satisfação, enquanto os demais se mantém entre 75% e 54% de satisfação quanto a percepção de implementação das práticas, indicando um resultado, no todo, desfavorável a organização.
Grafico19 - Implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 19, implementação de cada prática, observa-se uma percepção mediana, nem tanto a abaixo, porém, 21% abaixo dos 100% almejado na pesquisa. O
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3
G4 G5
G6 G7
0% 25% 50% 75% 100%
As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores) …
As informações necessárias para o planejamento, a execução e análise … O compartilhamento do conhecimento
é promovido
A forma de trabalho das pessoas está organizada
Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e …
A cooperação e comunicação eficaz entre as pessoas e as equipes são …
menor percentual ficou com o compartilhamento do conhecimento, muito abaixo do esperado, 50%.
Grafico20 - Índice de satisfação da força de trabalho - Geral Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 20podemos visualizar o índice de implantação de trabalho com as práticas de aplicar pessoas que amarga um resultado de 70%, sinalizando uma necessidade de melhoria.
Grafico21 - Índice de satisfação da força de trabalho - Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de campo
70%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Aplicar
68% 68%
74%
72%
64%
66%
68%
70%
72%
74%
76%
<25 25-30 30-35 >35
O gráfico 21, revela um dado curioso, os colaboradores entre 30 e 35 estão entre os mais satisfeitos com sua situação atual na empresa, com 74% no índice geral, já os com idade entre 25 e 30 anos, estão entre os menos satisfeitos.
Grafico22 - Índice de satisfação da força de trabalho - Pessoas divisão por tempo de casa Fonte: Pesquisa de campo
Já o gráfico 22 mostra o índice de satisfação dos colaboradores por tempo de empresa. Os recém contratados, com até um ano de casa, estão mais satisfeitos, com72%. Já os que têm mais de 10 anos são de 69%.
Gráfico23 - Índice de satisfação da força de trabalho -Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa de campo 72%
70%
70%
69%
66%
67%
68%
69%
70%
71%
72%
73%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
0%
72% 69%
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Fund. Médio Superior Pós
O gráfico 23 mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas por grau de instrução, que demonstra que a satisfação dos funcionários que possuem apenas o nível médio é de 72%, o índice mais alto, e os funcionários com pós-graduação é de 63%.
Grafico24 - Grau de satisfação com as práticas de aplicar pessoas por asserção.
Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 24, que indica o grau de satisfação com as práticas de aplicar pessoas por asserção, o maior índice de satisfação encontra-se na prática 7 “Conheço o que se espera do meu trabalho” essa prática atendeu as expectativas estando em 88%. No entanto, na prática 3 “O compartilhamento de ideias é incentivado na empresa”
alcançou apenas 58%, abaixo do esperado.
3.7. PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
O processo de Recompensar Pessoas abrange a remuneração, os benefícios, serviços e programas de incentivo que existem em uma organização. A palavra
0% 25% 50% 75% 100%
Conheço o que se espera do meu trabalho
Aqui sou incentivado a melhorar a forma de trabalho
O compartilhamento de ideias é incentivado na empresa Tenho acesso às informações necessárias para a correta execução … As pessoas são incentivadas a dar novas
ideias
Aqui existe um sentimento de equipe Sei o que é esperado do meu cargo
RECOMPENSA significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.
Se por um lado a recompensa visa incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização, por outro lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por isso, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de recompensas.
Os sistemas de recompensa desenvolvidos pelas organizações são grandes e de variabilidade enorme. Algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham.
Uma vez implantado, os sistemas não se constituem um modelo fixo, devem ser acompanhados atenciosamente na sua articulação com os outros elementos organizacionais, garantindo assim o cumprimento dos objetivos estabelecidos. Os sistemas de recompensas se compõem da combinação entre: recompensa base, conhecida como salário, incentivos salariais, que estão ligados ao desempenho individual ou em grupo, e benefícios, que segundo Milkovick e Boudreau (2000), representam os aspectos indiretos da remuneração fora do trabalho. É nítida a tendência que esses novos sistemas apresentam em se adaptar
a) Remuneração básica (salário mensal ou salário hora) b) Incentivos salariais (bônus, participação nos lucros, etc.)
c) Benefícios (seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc.).
Existem recompensas financeiras e não financeiras. As financeiras podem ser diretas em que a remuneração do colaborador é designada pelo salário, comissão, bônus, entre outros. As indiretas estão o DSR (descanso semanal remunerado), férias, gratificações, horas extras, décimo terceiro salário, entre outros.
As recompensas não financeiras são compostas pelas oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, liberdade e autonomia no trabalho.
Dentro do contexto de recompensar pessoas, existe a remuneração por competências. De acordo com Chiavenato (2004), “Remuneração por Competências é
uma forma de remuneração relacionada com o grau e o nível capacitação de cada pessoa”.
Não basta remunerar pessoas elas precisam ser incentivadas continuamente, e com isso foi desenvolvido os programas de incentivos. A remuneração fixa foi um produto do início do século XX, o mundo mudou e as organizações bem sucedidas estão migrando para programas de remuneração flexível e variável, que são capazes de motivar, incentivar as pessoas, atualmente o sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, não apenas salários, prêmios são considerados, mas também outras recompensas menos visíveis , como a garantia de segurança no emprego, posições mais desafiantes, formas de reconhecimento por um desempenho excelente.
Salários maiores ou variáveis não têm, prioritariamente, o poder de motivação das pessoas, eventualmente, é interessante trabalhar com métodos de avaliação de desempenho, apresentação de resultados. Para que assim, cada envolvido na empresa, tenha idéia, do quanto seu trabalho influencia no crescimento e desenvolvimento da organização no mercado de atuação. A comunicação entre os setores, dos gestores com os subordinados, facilita a intenção de proporcionar motivação, respeito e desenvolver o potencial, os talentos, as oportunidades e vontade de ajudar de cada participante.
Entre os principais planos de incentivos utilizados no mercados, podemos citar o plano de bonificação anual, que trata de valor monetário oferecido ao colaborador ao final de cada ano em função de sua contribuição ao desempenho da organização, onde este desempenho é medido traves de indicadores como lucratividade, produtividade e aumento na participação no mercado, outro plano de incentivo é a distribuição de ações da organização, é distribuída gratuitamente a determinados colaboradores, sendo uma forma de compensação rumo a remuneração flexível, encontramos também a remuneração por competência que está relacionada ao grau de informação e o nível de capacitação de cada colaborador, premia habilidades técnicas ou competências necessárias ao sucesso da organização e por último a distribuição do lucro aos colaboradores.
Mesmo em empresas onde são adotadas as melhores práticas de remuneração e o valor do ganho dos empregados é alto, os maiores níveis de insatisfação estão atrelados à remuneração. Dessa forma, a filosofia de uma empresa, sendo ela pública ou privada, deve instituir como premissa, a compreensão de que a motivação não é estática, já que o mesmo fator motivacional não costuma motivar por muito tempo os indivíduos. É por
este motivo que a constante avaliação do grau de motivação dos trabalhadores é um fator importante para as organizações, pois o objeto da motivação muda constantemente. Por conseqüência, dentro de todo o processo motivacional, a gestão de pessoas deve entender o sentido que as pessoas atribuem àquilo que fazem, tornando-se então conhecimento dos parâmetros que permitem chegar à recompensadora satisfação motivacional dos funcionários.
3.8.DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
Gráfico25 - Implementação das práticas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico de 25, segundo a percepção dos gestores, o índice de implementação das práticas de recompensar pessoas está em 64%, abaixo do nível esperado, que seria de 70%.
64%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Recompensar
Grafico26 - Implementação Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico de 26, temos a percepção de implementação da Política de Recompensas por cada gestor, o G1 e G5 informaram que o índice de implementação do processo está em 50%, muito abaixo do ideal de 100%, enquanto o G4 percebe que este índice está em mais que 75%.
Grafico27 - Implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de campo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3
G4 G5
G6 G7
0% 25% 50% 75% 100%
A organização possui um plano de carreias para as pessoas
A organização possui um programa de recompensas que estimulem o alcance das … A estrutura de remuneração das pessoas é adequada à sua contribuição, dedicação e … Existe uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração … A politica de remuneração foi implantada levando em conta pesquisas estruturadas … A organização distribui o lucro aos
funcionários
O gráfico 27, mostra os percentuais de cada prática da organização. Observamos que a prática "existe uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração básica, incentivos salariais e recompensas não financeiras" obteve um percentual de 75% é a prática “a organização possui um plano de carreiras” ficou em 57%.
Grafico28 - Indice de satisfação da força de trabalho com as práticasde Recompensar Pessoas Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 28, mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de recompensar pessoas, em que o índice ficou em 58%, muito abaixo do esperado.
Grafico29 – Indice de satisfação da força de trabalho - Pessoas Divisão por Idade Fonte: Pesquisa de campo
58%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Recompensar
54% 58%
71%
55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<25 25-30 30-35 >35
O gráfico 29 indica o nível de satisfação da força de trabalho, segundo a distribuição por idade. Nota-se que os colaboradores com idade menor que 25 anos apresentaram o índice de satisfação de 54% é os colaboradores com idade entre 30 e 35 de 71%.
Grafico30 - Indice de satisfação da força de trabalho - Divisão por tempo de casa Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 30 mostra o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição por tempo de casa. O nível de satisfação entre os colaboradores que possuem mais de 10anosna empresa, são os mais satisfeitos com o percentual de 62%, um percentual considerado satisfatório por estar dentro da média, 70%.Já os que possuem de 05 a 10 anos apresentaram a menor satisfação, 51%.
61% 59%
51%
62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
Grafico31 - Indice de satisfação da força de - Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 31 temos o nível de satisfação da força de trabalho de acordo com o grau de instrução, aqui percebemos que o índice sofre uma efeito cascata, caindo conforme cresce o nível de escolaridade do colaborador, os que possuem apenas o ensino médio, representam 60% em um índice de até 70%, porém, os que possuem nível superior estão em 56%, acompanhados pelos que possuem alguma pós-graduação, ficando em 52%.
Grafico32 - Grau de satisfação com as Práticas de Recompensar Pessoas por Asserção Fonte: Pesquisa de campo
0%
60%
56%
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Fund. Médio Superior Pós
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto que sou bem remunerado para a função que exerço
Conheço o plano de carreiras da empresa A política de distribuição de lucros adota
pela empresa me incentiva a trabalhar melhor
Aqui temos um plano de recompensas para as nossas metas
O meu salário e os outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar
melhor
Já no gráfico 32, analisamos o grau de satisfação com as práticas de recompensar pessoas por asserção, que revela o quanto os colaboradores concordam com as práticas aplicadas, quanto mais concordam, mais satisfeitos estão. A prática "o meu salário e os outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar melhor"
atingiu o percentual de 64%,abaixo do esperado. Porém, a mais bem avaliada pela força de trabalhofoi a prática “a política de distribuição de lucros adotada pela empresa me incentiva a trabalhar melhor”, que ficou em 50%
3.9. PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Com o mercado cada vez mais competitivo o processo de desenvolvimento de pessoas se faz necessários dentro das organizações, tendo em vista que irá proporcionar oportunidades e mais confiança ao empregado. E uma forma deste adquirir conhecimentos, qualificações e atitudes relacionadas ao trabalho. Observa-se que de modo geral, as empresas estão cada vez mais conscientes da importância do treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores, não só para aumentar a produtividade e a rentabilidade, mas também como estratégia de manutenção e de desenvolvimento pessoal.
Segundo Lacombe (2011, p. 381) as empresas que não treinam e desenvolvem seus funcionários, podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de gente preparada para seus cargos. Até os dias atuais, o maior receio dos diretores, gerentes das empresas é perder seus profissionais para o mercado, ou seja, as empresas investem em seus colaboradores, mas temem que eles possam sair e ir para empresas concorrentes.
Mas, para isso, existem várias maneiras de manter o colaborador por mais tempo da organização.
Knapik (2012) concorda quando ressalta que desenvolver pessoas é acima de tudo incentivá-las ao autodesenvolvimento para a busca da renovação, do conhecimento das habilidades e atitudes. Embora esse desenvolvimento dependa da também da própria pessoa, cabe a organização atuar como facilitadora nesse processo. Chiavenato (1999) associa o desenvolvimento de pessoas à carreira futura do empregado, esse autor faz distinção entre treinamento e desenvolvimento. Para ele o desenvolvimento de pessoas
está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro, enquanto o Treinamento seria uma maneira eficiente de acrescentar valor às pessoas, à organização, consequentemente enriquecendo o patrimônio humano das empresas.
Vale ressaltar que quando se investe em treinamento de pessoas, se está investindo na qualidade dos produtos e dos serviços da empresa, sendo o treinamento um dos recursos utilizados para o desenvolvimento dos colaboradores das organizações.
3.10. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Gráfico33 - Implementação das práticas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de campo
De acordo o gráfico 33, para os gestores o grau de implementação desse processo está em 48%, em um índice de 60%, muito abaixo do esperado.
48%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Desenvolver
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3
G4 G5
G6 G7
Grafico34 - Implementação das práticas - Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de campo
Neste gráfico, podemos analisar que o G1, G2, G2, G5 e G7, empatam e possuem a mesma percepção em relação a implementação das práticas de desenvolver pessoas, enquanto G4, G5 e G6, permanecerão entre 47% e 59%. Sugerindo que, em sua totalidade, os gestores não possuem uma percepção clara do processo.
Grafico35 - Implementação de cada prática - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 35 demonstra o quanto cada prática da organização está implementada. Observa-se que a prática 3 alcançou um índice de 64%, porém na prática 4, o índice ficou ainda mais baixo, 32%, que revela um problemano processo de melhoria e desenvolvimento da organização como um todo.
0% 25% 50% 75% 100%
Os colaboradores são capacitados nas suas funções
As estratégias, metas e planos de ação são comunicadas à força de trabalho
Existe programa de avaliação de desempenho das pessoas dentro da … Existe programa de avaliação de metas
das pessoas e equipes dentro da … A organização possui um processo para a
identificação das necessidades de … As necessidades dos líderes e das próprias pessoas a serem capacitadas … A organização possui um processo para avaliação da eficácia dos programas de … A organização possui métodos de
orientação ou …
Grafico36 - Índice de satisfação da força de trabalho - Geral Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 36 temos o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de desenvolver pessoas. Foi identificadoque a força de trabalho está com um nível de satisfação de 68%. Índice está abaixo do nível esperado, que seria 80%, seguindo a mesma percepção dos gestores da organização.
Grafico37 - Índice de satisfação da força de trabalho - Divisão por idade Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 37 demonstra o nível de satisfação da força de trabalho na divisão por idade. Aqui os colaboradores com idadede 30 a 35 anos ficou em 79%. No entanto, osmenores índices de satisfação são entre os colaboradores com idadeaté 25 anos, com 58%.
68%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Desenvolver
58%
69%
79%
66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<25 25-30 30-35 >35
Grafico38 - Índice de satisfação da força de trabalho - Divisão por tempo de casa Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 38 temos o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Os colaboradores que possuemde 5 a10 anos de tempo de serviço o índice de satisfação e de 66 Já os com até 1 ano de casa é de 71%.
Grafico39 - Índice de satisfação da força de trabalho - Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 39temos o nível de satisfação da força de trabalho de acordo com o grau de instrução. Notamos aqui o índice cai conforme cresce o grau de instrução do colaborador. Os que possuem apenas ensino médio ocupam 69% no ranking, enquanto os que possuem pós-graduação representam 54% em uma escala de 80%.
71%
68%
66% 66%
62%
63%
64%
65%
66%
67%
68%
69%
70%
71%
72%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
0%
69% 67%
54%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Fund. Médio Superior Pós
Grafico40 - Índice de satisfação da força de trabalho - Por asserção Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 40demonstra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoaspor asserção. O maior índice de satisfação está na prática 7, “Eu sei quais são as minhas metas e o quanto elas contribuem para a empresa”, que atingiu 92%, dentro da expectativa. Entretanto, a prática 6 “Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das ações de capacitação da empresa”, alcançou apenas 52%, indicando que ainda há muito o que melhorar no que diz respeito as práticas de desenvolver pessoas.
3.11. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS
Além de recrutar, selecionar, remunerar e desenvolver seus colaboradores as empresas têm a necessidade de manter esse recurso humano trabalhando para ela, ou seja, a empresa precisa desenvolver todos os processos iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com a organização em longo prazo dentro das organizações.
Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados precisa trabalhar um conjunto de cuidados especiais como, estilos de gerência, programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem a qualidade de vida na organização.
0% 25% 50% 75% 100%
Sei quais são as minhas metas e o quanto elas contribuem para a empresa Eu consigo expressar minha opinião para
o planejamento das ações de … A avaliação de desempenho existente
me estimula a alcançar as metas Sinto que recebi a capacitação necessária
para exercer a minha função Conheço o planejamento estratégico
relativo à minha área ou função.
As ações de capacitação realizadas pela empresa me ajudam na execução de …
Eu sei quais as minhas perspectivas de crescimento profissional dentro da …
