Diagnóstico dos stakeholders significativos

Como se viu na secção precedente, é possível (e desejável) fixar um conjunto de critérios para hierarquizar os interesses em jogo numa organização. Dessa hierarquia resultará uma selecção dos stakeholders que, efectivamente, têm relevância para a dita entidade, por oposição àqueles que a não têm.

Mas, e depois? Identificados os interlocutores que contam, poderão estes ser tratados de igual modo, independentemente dos potenciais de ameaça e/ou de cooperação que cada grupo de interesses incorpora? A resposta é, por certo, negativa. Impõe-se escrutinar cada um dos seis a dez “stakeholders prioritários” de que fala

Svendsen (1998), no sentido de perceber até que ponto estão motivados para apoiar ou obstaculizar os desígnios da organização, de modo que esta possa desenhar as correspondentes estratégias de relacionamento.

As organizações podem manter relações baseadas em elevados níveis de confiança e cooperação com alguns stakeholders e, ao mesmo tempo, serem obrigadas a lidar com outros grupos numa base oportunística. Sabe-se que, enquanto os benefícios do oportunismo são frequentemente imediatos, a recompensa para um comportamento de cooperação está geralmente afastada no tempo. Aliás, deve ser por essa razão que, como escreve Jones (1995: 416), “(...) prudent (as opposed to intrinsically moral) persons will often mistakenly opt for the quick payoff of opportunistic behavior.”

Segundo Weaver et al. (1999a), uma organização que não corresponda às expectativas do seu contexto, fica exposta ao risco de sérias consequências em termos de perda de legitimidade, imposição de sanções, e reduzida colaboração por parte de actores sociais importantes para a sua sobrevivência. Por outro lado, como diz Spender (1993: 24), “(...) a contract which results in a ‘good deal’ is a source of profit because it absorbs the parties’ uncertainties through their co-operation.” E na óptica de Barney (1991, 2001a, 2001b), é através da construção e do aperfeiçoamento das competências internas, e da sua aplicação a um adequado ambiente externo, que as empresas podem desenvolver uma estratégia viável. Acresce que, para que um dado recurso seja realmente valioso, ele deve ajudar a empresa a explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças do contexto.

Como se viu na secção II.3., uma das vias propostas por Freeman e Reed (1983) para garantir que os diversos interesses são reconhecidos e incluídos na definição e

desenvolvimento dos objectivos de uma organização, é o chamado “stakeholder strategy process”, que os autores consideram ser um método sistemático para analisar a importância relativa dos stakeholders e os seus potenciais de cooperação e de ameaça.

Ora é precisamente nessa mesma linha que Savage et al. (1991) se colocam quando consideram inquestionável que a capacidade, a oportunidade, e a vontade de ameaçar a organização ou com ela cooperar, devem ser factores a ter em conta numa análise dos stakeholders. Segundo estes autores, os executivos procuram estar atentos às principais ameaças da envolvente, assumindo posturas defensivas ou ofensivas, conforme as situações concretas, e de acordo com os seus valores primordiais; porém, o potencial de cooperação, eventualmente disponível em muitos stakeholders, costuma ser mais ou menos ignorado por todas as partes envolvidas, apesar de ser evidente que o aproveitamento das sinergias de um relacionamento cooperativo permitiria a todos uma melhor gestão do contexto. Note-se que, como refere Svendsen (1998), a verdadeira colaboração envolve sempre partilha de informação, abordagem comum de problemas e oportunidades, compromisso de trabalho conjunto no sentido de encontrar e implementar novas soluções.64 E, obviamente, não se pode considerar que seja fácil garantir um tal conjunto de requisitos.

Savage et al. (op. cit.) consideram haver vários factores que afectam os potenciais de cooperação e de ameaça dos stakeholders para com uma organização. Na Tabela 7 são listadas as principais características que devem ser levadas em linha de conta aquando do diagnóstico contextual, bem como os respectivos efeitos mais prováveis.

Tendo em consideração aquelas características e estes efeitos, os autores propõem então uma grelha a duas dimensões (Figura 12) para fazer o diagnóstico dos vários

64 _{Segundo Sharma (2001), “[p]our transformer des influences de stakeholders variées – collaboratives} et de confrontation – en connaissance de durabilité, une entreprise doit autoriser la libre circulation de l’information au sein du réseau et de l’organisation.”

grupos de interesses, visando o seu enquadramento em quatro categorias, cada uma das quais implicando uma abordagem diferente em termos estratégicos.65

Tabela 7. Factores de ameaça/cooperação por parte dos stakeholders. Potencial para: Características do Stakeholder Ameaçar Cooperar aumenta aumenta Controla recursos-chave diminui (?)

Não controla recursos-chave

aumenta (?)

É mais poderoso do que a organização

(?) (?)

É tão poderoso como a organização

diminui aumenta

É menos poderoso do que a organização

diminui aumenta

diminui

aumenta Tende a agir no sentido de apoiar a organização

diminui diminui Tende a agir no sentido de prejudicar a organização

Tende a não agir

Tende a coligar-se com outros stakeholders aumenta

diminui diminui

(?) aumenta

diminui Tende a coligar-se com a organização

Tende a não estabelecer quaisquer alianças Fonte: Adaptado a partir de Savage et al. (1991: 64)

Figura 12. Diagnóstico dos stakeholders.

Stakeholder MISTO Stakeholder APOIANTE

Estratégia: COLABORAR ENVOLVER

DEFENDER MONITORIZAR

Estratégia:

Stakeholder NÃO APOIANTE Stakeholder MARGINAL Estratégia: Estratégia:

(+) Potencial para Ameaçar a organização (--)

(- -) P ot enc ial par a C ooper ar c om a or gani z aç ão (+ ) ?

Fonte: Savage et al. (1991: 65)

65 _{Egan (1994), contrapõe nove categorias de stakeholders que vão desde os “partners” que suportam}

inteiramente a agenda organizacional, até aos “voiceless” que, embora sejam afectados por ela, não dispõem do poder necessário para lhe fazerem sentir qualquer tipo de influência.

No quadrante em que se verificam elevados potenciais, quer de cooperação quer de ameaça, está-se perante um tipo de stakeholder a que os autores chamam “mixed blessing”. Numa organização bem gerida, é aqui que se enquadram clientes ou consumidores, produtores de bens e serviços complementares, e certos grupos de pessoal com competências difíceis de encontrar no mercado. A estratégia recomendada para o relacionamento com tais stakeholders é colaborar com eles, tendo em vista maximizar as oportunidades de entendimento e reduzir os pretextos para a oposição.

Relativamente ao quadrante oposto, em que ambos os potenciais, de cooperação e de ameaça, se mostram reduzidos, os stakeholders são do tipo “marginal” e, geralmente, não causam grandes preocupações; porém, certos problemas relacionados com poluição, segurança, etc., podem desencadear comportamentos de cooperação ou de ameaça com alguma relevância. Este conjunto pode integrar grupos de consumidores, accionistas, e associações profissionais. Em termos de estratégia, é aconselhada a monitorização, como forma de antecipar eventuais alterações de atitude por parte de alguns desses stakeholders.

A situação em que há, manifestamente, um baixo potencial de cooperação, associado a uma elevada predisposição para ameaçar, corresponde ao stakeholder tipo “nonsupportive” que, por razões óbvias, é o mais preocupante para os gestores. São aqui incluídos os concorrentes, os sindicatos, as instituições governamentais, e até, por vezes, os meios de comunicação social. É reconhecida a necessidade de implementar inicialmente uma estratégia defensiva perante as ameaças; mas o mais importante é tentar deslocar esses interlocutores para quadrantes mais favoráveis.

Por fim, no quadrante caracterizado por fraca tendência ameaçadora e elevado espírito de cooperação, encontra-se o stakeholder do género “supportive”, considerado

ideal para qualquer organização, uma vez que está disponível para colaborar quase incondicionalmente. São exemplos, os próprios executivos e os conselheiros, mas também, por vezes, os fornecedores, as organizações sem fins lucrativos, entre outros. Para esta situação, é recomendável uma estratégia de envolvimento que encoraje e aproveite a participação efectiva destes actores, cujas competências são tantas vezes ignoradas e desperdiçadas.

A abordagem de Savage et al. (1991) parece reunir todas as condições para, em perfeita conjugação com a “theory of stakeholder identification and salience” de Mitchell et al. (1997), constituir uma promissora plataforma para o desenvolvimento de um quadro conceptual abrangente, que permita uma visão integrada das interdependências entre o processo estratégico e as relações de uma organização com os seus stakeholders. Com efeito, essa conjugação proporciona uma sequência de processos complementares que vão da identificação dos interlocutores que contam até à escolha das estratégias mais adequadas para os abordar, tendo sempre como pano de fundo a criação de condições para sustentar um elevado desempenho organizacional, em sentido lato.

Nas secções seguintes, procurar-se-á discutir os principais tópicos suscitados pelo problema da monitorização das variáveis-chave e dos factores que determinam a performance, incluindo os mecanismos de pilotagem dos relacionamentos mais críticos para a organização.