Dimensão cultura

André e Flávio Urdan (2004), em estudo publicado nos anais do ENANPAD sobre estilos gerenciais e análise da influência que as culturas nacionais podem exercer sobre eles, avaliam o estilo gerencial brasileiro e suas semelhanças e diferenças com os estilos gerenciais de europeus latinos e anglo-saxões, baseando-se nos estudos de Hofstede (1984).

Segundo os autores, os estilos gerenciais influenciam na direção, metas e estratégias das organizações. No trabalho citado, sugerem que os estilos gerenciais sofrem influência da cultura nacional e a conceituam como “poderoso elemento” que afeta “os valores e o comportamento dos administradores” (URDAN, F. T. e URDAN, A. T, 2004).

Com efeito, a cultura condiciona o comportamento. Cumpre salientar que ela se modifica e isto ocorre porque as pessoas se modificam ou ainda, devido a uma exposição intensa a outras culturas.

Cabe mencionar que os indivíduos carregam traços de sua cultura nacional, em razão do nascimento, ou inserção social, bem como de sua cultura profissional, enfim, diversos fatores influenciam os traços culturais de um indivíduo. Não obstante, a cultura organizacional também depende do tipo de controle. Assim, uma empresa familiar típica terá uma cultura distinta de uma empresa profissionalizada; e uma empresa pública terá, quase sempre, uma cultura diferente de uma empresa privada. Assim, parece possível presumir que seria um equívoco buscar formas de relacionamento iguais para grupos ou públicos com culturas distintas (URDAN, F. T. e URDAN, A. T, 2004).

Motta e Caldas (2006) consideram que o estudo da cultura das empresas no Brasil depende do entendimento de como a cultura brasileira é expressa e revelada em nossas organizações.

Desta forma, antes de estudar a cultura organizacional, é preciso frisar a definição da cultura nacional. Primeiramente, Motta e Caldas (2006) definem cultura como um “conceito antropológico e sociológico que comporta múltiplas definições”. Citam três formas diferentes de se ver a cultura, na primeira, encontram a presença da idéia de feedback, na segunda, a cultura partiria do inconsciente humano e a terceira visão de cultura apontada pelos autores, procura concentrar-se nas formas diversas de cognição que caracterizam diferentes comunidades.

Segundo os autores, estas três visões têm a finalidade de dar foco de análise que estão na base do estudo da cultura.

Definindo a cultura brasileira, Motta e Caldas (2006) apontam três matrizes: a indígena, a portuguesa e a da África negra. Essas três raças misturaram-se em proporções diversas e deram origem a várias subculturas no Brasil. Além das raças e etnias, também produzem culturas em nosso país as classes sociais, instituições e organizações.

Segundo os mencionados autores, a globalização é responsável por uma profunda tendência para uniformização nas classes dominantes e médias de todo o mundo. Na seqüência, asseveram que essa uniformização se inicia nas empresas, “onde a ideologia tecnocrática instaurou um modo muito semelhante de racionalidade e de comportamento”. Por outro lado, explicam que um dos fatores mais importantes para diferenciar a cultura de uma organização de outra é a cultura nacional.

Os pressupostos básicos, os costumes, as crenças e os valores, bem como os artefatos que caracterizam a cultura de uma empresa, trazem sempre, de alguma forma, a marca de seus correspondentes na cultura nacional. Não há como, portanto, estudar a cultura das empresas que operam em uma sociedade, sem estudar a cultura – ou as culturas – dessa sociedade (MOTTA e CALDAS, 2006).

Os elementos formadores da cultura brasileira no que tange ao meio ambiente podem ser encontrados no tópico 2.1, com o título “As transformações nos Modelos de Relações entre Organizações e a Sociedade”.

Quem primeiro ressaltou a importância da cultura nacional para as organizações foi Geert Hofstede (1984). O autor entrevistou cento e sessenta mil executivos e empregados de uma grande corporação multinacional norte-americana em 60

países, encontrando diferenças significativas no comportamento dos entrevistados, mesmo sendo todos de uma mesma organização (apud MOTTA e CALDAS, 2006).

Schein (1987) considera que culturas nacionais, subculturas e culturas organizacionais são formadas por pressupostos básicos que criam os valores do nosso cotidiano, artefatos visíveis e outros conjuntos simbólicos. Estes valores contribuem, para as organizações, na medida em que criam parâmetros de como pensar, sentir e agir. Desta forma, desempenham papel fundamental para o sucesso das organizações (apud Motta e Caldas, 2006).

O QUADRO 1 sumariza os traços brasileiros mais nitidamente influentes no âmbito organizacional.

QUADRO 1 – Traços brasileiros e características-chave

Traço Características-Chave

1. Hierarquia

Tendência a centralização do poder dentro dos grupos sociais Distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais Passividade e aceitação dos grupos inferiores

2. Personalismo

Sociedade baseada em relações pessoais Busca de proximidade e afeto nas relações Paternalismo: domínio moral e econômico

3. Malandragem Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social Jeitinho

4. Sensualismo Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais 5. Aventureiro Mais sonhador do que disciplinado

Tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico Fonte: MOTTA e CALDAS, 2006, p. 44.

De acordo com Motta e Caldas (2006) as características da cultura nacional estão “impregnadas” na atividade empresarial.

Schein (1992) (apud PARDINI, 2000) identifica quatro influências na cultura organizacional, quais sejam:

1. Crenças e valores do fundador,

2. Normas sociais da organização ou do seu país de origem, 3. Problemas de adaptação externa e sobrevivência, e, 4. Problemas de integração interna.

O sistema de crenças e valores tem forte influência sobre o comportamento humano. Neste sentido há quem diga que: "Quer você acredite que pode, quer acredite que não pode, você está certo”. O conjunto de crenças e valores de um indivíduo, determinantes do seu comportamento, é adquirido ao longo da sua vida. Estas crenças podem ser positivas ou negativas, e este fator influenciará no comportamento fruto das mesmas.

Segundo Pardini (2000), a estratégia usada pelos líderes de três organizações brasileiras pesquisadas pelo autor, em conduzir e ressaltar os costumes e crenças para os sucessores dessas empresas, relaciona-se diretamente com o sucesso das mesmas no cenário empresarial brasileiro.

Pardini (2000) identifica que os valores culturais de uma organização são construídos e expressam autenticidade quando gerentes e empregados compartilham de um “conjunto de evidências”, “postulados”, “pressupostos básicos”, “representações imaginárias sociais”, e a equipe acaba por identificar-se com os valores que representam a cultura organizacional. Para o autor os líderes são responsáveis por transmitir estes valores aos colaboradores, sendo que as

organizações bem sucedidas possuem líderes empreendedores. Esclarece, ainda, que a organização existe em função da sua capacidade de sobrevivência, transpondo a simplicidade da relação de retorno de investimentos ou fornecimento de mercadorias.

A definição dos valores organizacionais implica ainda na integração entre as pessoas e ajudam na construção da lealdade. Além de uma cultura forte, as organizações precisam sempre buscar o empreendimento, aprimorar suas estratégias e trazer melhorias para a empresa.

Com efeito, as organizações tendem a seguir a meta pessoal de seu fundador. O papel do administrador é cultivar valores filosóficos que permitam que a organização defina seu desempenho, refletindo estes valores em decisões do cotidiano. Assim, diante de uma “turbulência ambiental” as organizações que conseguem se adaptar, obtêm vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, garantindo sua longevidade.

Os estudos desenvolvidos pelos autores Heskett e Kotter (1992), em empresas norte-americanas entre 1977 e 1988, corroboram o entendimento de que os valores implicam num fator de sucesso para a organização, demonstrando que a cultura forte foi determinante para o desempenho das organizações, em detrimento das que possuem uma “cultura medíocre”.

O presente estudo parte do pressuposto de que as atitudes dos gestores e o exame das questões com impacto nos investimentos em preservação e recuperação do Meio Ambiente sofrem a influência dos valores culturais presentes na organização.

Com efeito, é provável que as empresas se deparem com dificuldades ao implantar ações necessárias ao cumprimento das normas ambientais, com relação às práticas de conscientização e envolvimento dos funcionários nos processos. Neste diapasão, não se pode negar a influência da cultura organizacional sobre as práticas de capacitação, bem como sobre a percepção dos funcionários a respeito das ações e mudanças a serem propostas. Em contrapartida, inexistindo ações de conscientização ou “educação ambiental” o discurso da responsabilidade ambiental na empresa fica não só fragilizado, como inócuo.

Acredita-se que a administração que melhor conduz a questão ambiental na empresa demanda uma dimensão ética cujas principais motivações são a observância das leis e a melhoria da imagem da organização. A gestão ambiental é motivada por uma ética ecológica e por uma preocupação com o bem estar das futuras gerações. Por outro vértice, para sua implantação é mister que haja uma adequação ou mudança de valores na cultura empresarial. Os comportamentos dos gestores nas organizações baseiam-se em crenças e valores, sendo de bom alvitre ressaltar que a cultura corporativa organizacional é constituída pela concepção de valores dos fundadores e seus sucessores.