Dimensão Liderança

Dimensão crítica e com importante influência sobre as demais, principalmente Confiança, Gestão de Pessoas, Comunicação, Gestão de Conflitos e Organização do Trabalho, a Liderança foi avaliada em patamar positivo pelos respondentes, apresentando certa uniformidade entre suas assertivas, conforme pode ser observado na tabela a seguir.

Tabela 16 – Resultados por assertiva para a dimensão Liderança

ASSERTIVAS DA DIMENSÃO INDICADOR

A liderança é receptiva a contribuições, opiniões diferentes, debates e trabalho em equipe no processo decisório

5,1

A liderança exerce influência positiva nos esforços e iniciativas individuais de cooperação

4,9

A liderança, pela via do exemplo, constitui-se em uma referência em termos de trabalho em equipe

4,9

A liderança está mais interessada em objetivos do conjunto que objetivos individuais

4,9

A liderança deixa clara a responsabilidade de cada um dos objetivos e realizações

4,5

MÉDIA 4,8

Fonte: Elaboração própria.

Os respondentes enquadraram a dimensão Liderança como favorável à cooperação, tendo ela obtido a média de 4,8. Há, porém, significativo espaço de crescimento para a maioria das assertivas, principalmente a que se refere à clareza de responsabilidades quanto aos objetivos e realizações.

Avaliando se a liderança é receptiva a contribuições e ao trabalho em equipe para a tomada de decisão, os respondentes colocaram essa assertiva próxima ao patamar de alavancadora, sendo a melhor avaliada para essa dimensão. A Fiocruz, conforme já comentado, possui uma cultura de democracia interna, o que pode estar contribuindo positivamente para essa dimensão. Como ainda há espaço para a melhoria desse aspecto, isso poderia ser aperfeiçoado, caso venham a ser abertos ainda mais fóruns para a tomada de decisão compartilhada com a equipe.

O entendimento dos colaboradores participantes da amostragem é que a liderança exerce uma influência positiva nos esforços e iniciativas individuais de cooperação. Como a liderança foi, de maneira geral, bem avaliada, existe um potencial a ser explorado aqui. Cabe lembrar que, uma vez que a dimensão Liderança exerce importante influência sobre outras dimensões críticas, é possível inferir que intervenções bem-sucedidas sobre ela irão repercutir positivamente na ambiência em geral no que se refere à cooperação.

Quanto à assertiva que avalia se a liderança é uma referência em termos de trabalho em equipe, novamente a visão majoritária é que esse quesito tem viés positivo para a organização, mas ainda apresenta significativo espaço de melhoria para que venha a se tornar um item alavancador da cooperação. Como há um bom

intervalo de crescimento, é possível intervir nesse aspecto da dimensão por meio de ações relacionadas à Gestão de Pessoas, o que será abordado no capítulo voltado às sugestões de melhoria.

Avaliando se a liderança está mais interessada em objetivos coletivos em detrimento de objetivos individuais, os colaboradores entendem, em sua maioria, que os gestores vêm atuando positivamente pelos interesses da organização, mas esse quesito também apresenta, como em outros quesitos e dimensões, importante espaço para crescimento. Ações promovidas pela liderança para a Gestão de Pessoas, tais como capacitações e avaliações de desempenho, podem ser úteis aqui em termos de intervenção que deve, sempre que possível, buscar o patamar mais alto, de alavancadora.

A última assertiva dessa dimensão busca avaliar se a liderança deixa claro quais são as responsabilidades em termos de objetivos e realizações e recebeu a menor pontuação dessa dimensão.

Tomando novamente por base o novo Manual do Servidor Fiocruz (FIOCRUZ, 2018b), é importante analisar de que maneira os líderes da organização são estimulados, e eventualmente premiados, quanto ao incentivo à cooperação na organização. A análise da dimensão Gestão de Pessoas buscou entender como isso se dá no nível da avaliação de desempenho dos servidores. Relativo a essa dimensão, busca-se agora analisar o sistema pelo viés dos gestores.

A tabela a seguir apresenta os critérios de avaliação dos gestores e seus respectivos pesos. Importante frisar novamente que a Fiocruz adota uma avaliação 360º, o que permite que os gestores sejam avaliados por seus subordinados, além de por suas próprias chefias.

Há duas características da avaliação que merecem ser lembradas: o resultado anual repercute diretamente nos vencimentos para o período seguinte tanto de avaliadores como de avaliados, ou seja, toda a equipe; e, além disso, 80% da nota atribuída aos colaboradores vêm da avaliação institucional, sendo que apenas 20% referem-se à avaliação individual, permitindo estabelecer pesos percentuais para cada critério listado na Tabela 17.

Tabela 17 – Critérios e ponderação para avaliação de gestor

FATORES PONDERAÇÃO

Alcance de Metas – Capacidade de alcançar resultados, em termos

de resultados, prazos e custos 1,5

Qualidade do Trabalho – Capacidade de realizar trabalhos

especificados, mediante adequada utilização de métodos, técnicas e equipamentos

1,0

Comprometimento Institucional – Identificação com a missão institucional, demonstrando espírito público na realização dos trabalhos

1,0

Relacionamento – Capacidade de trabalhar em equidade e em

harmonia, com pares, superiores, subordinados e intersetorialmente 1,0 Autodesenvolvimento – Capacidade de aprimoramento técnico-

científico, através de atualização, aperfeiçoamento e domínio de novas técnicas, métodos e procedimentos em consonância com a missão da Unidade, por iniciativa própria ou da instituição

0,5

Liderança – Capacidade de obter apoio e aceitação de seus

colaboradores, visando à consecução de resultados 1,5

Tomada de Decisão – Capacidade para tomar decisões convenientes

e oportunas, com segurança, assumindo riscos e responsabilidades 1,5 Planejamento – Capacidade de definir objetivos e metas, prevendo

métodos e recursos necessários, bem como o controle e avaliação de procedimentos e resultados

1,0

Gerência Participativa – Capacidade de envolver e comprometer os colaboradores na tomada de decisões e no planejamento das atividades

1,0

TOTAL 10,0

Fonte: Adaptado de Fiocruz (2001, p. 13).

Similarmente à avaliação dos servidores, foi possível identificar apenas dois critérios que claramente estão relacionados ao incentivo à cooperação por parte da organização: relacionamento e gerência participativa. Os critérios restantes apresentam um perfil mais voltado a posturas individuais e à tomada de decisões monocráticas.

Tomando por base esses dois critérios e suas respectivas ponderações, eles representam apenas 4% da avaliação de desempenho das lideranças, tendo peso pouco significativo em termos de incentivo a uma ambiência mais positiva e mais voltada a uma cultura de cooperação interna à organização. É correto afirmar, portanto, que a organização, apesar de expressar textualmente e claramente em seus valores e em sua missão a importância da cooperação para o atingimento de seus objetivos estratégicos, isso não se reflete em sua política de RH, que aparentemente está descasada de seus princípios fundamentais.

Concluindo essa análise, tudo indica que há espaço para reavaliar os critérios, assim como o processo de avaliação de desempenho da organização, pois os dados coletados nos levam a concluir que há uma significativa oportunidade de melhoria aqui, que pode vir a influenciar positivamente, inclusive, a própria cultura organizacional.