Dimensão soft

Para sustentar a análise da dimensão comportamental recorreu-se à análise documental do processo de avaliação de desempenho do corrente ano6, por duas razões. A primeira razão relaciona-se com os constrangimentos de tempo, ou seja, no âmbito do MEGRH, era inviável agendar outra reunião com o responsável do pós-venda AVAC, para identificar e analisar as dimensões comportamentais requeridas para as funções em investigação e desenvolver uma análise a esse nível. A segunda razão relacionou-se com

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a opinião do responsável do pós-venda AVAC. Este considerou que não seria pertinente construir uma matriz que definisse o conjunto de competências comportamentais para cada uma das funções do pós-venda AVAC em análise. De acordo com o responsável desta área, as atuais competências comportamentais previstas na avaliação de desempenho são muito genéricas e, como tal, poderiam ser avaliadas em qualquer uma das funções em análise. Após este primeiro momento de reflexão e impasse, o qual inviabilizou o levantamento de competências comportamentais requeridas para cada uma das funções, foi solicitado que escolhesse, do conjunto de competências que fazem parte do atual processo de avaliação de desempenho, aquelas que melhor correspondem às exigências requeridas para as 5 funções em análise. Para enquadrar este processo de escolha de competências será apresentada uma breve descrição do atual processo de avaliação de desempenho.

O processo de avaliação de desempenho apresenta uma periodicidade anual e é a partir do mesmo que são sustentadas as decisões de revisão salarial, os programas de formação e os planos de desenvolvimento de carreira. Este processo foi o primeiro momento após a redefinição da estrutura e estratégia da empresa onde foram refletidas as avaliações das chefias diretas aos seus colaboradores e nessa avaliação foram pontuadas as competências comportamentais e técnicas tendo em conta a auto avaliação do colaborador e a avaliação da sua chefia. Na área do pós-venda AVAC, os dois chefes de equipa (norte e sul) foram os responsáveis pela condução destas avaliações.

O atual modelo de avaliação de desempenho encontra-se dividido em avaliação de competências comportamentais e técnicas as quais são iguais para todos os colaboradores do grupo independentemente da função desempenhada. Assim, no decorrer do processo de avaliação de desempenho são apresentado os descritores comportamentais e técnicos associados a cada competência que será sujeita a avaliação, conforme se apresenta nas tabelas 31 e 32.

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Tabela 31: Competências comportamentais avaliadas no processo de avaliação de desempenho

Competências técnicas - hard Descritor comportamental

Método de trabalho Capacidade para programar e executar as tarefas inerentes à sua função, de acordo com as normas, instruções e objetivos previamente estabelecidos.

Produtividade Capacidade de executar as tarefas de forma rápida e eficiente, por forma a cumprir prazos e volume de trabalho estabelecido, nos padrões de qualidade definidos.

Higiene, Saúde e Segurança Capacidade para cumprir e fazer cumprir as normas e regras de _{higiene e segurança e saúde no trabalho.} Polivalência Demonstra conhecimento em áreas fora do âmbito restrito da sua _{atividade funcional.}

Tabela 32: Competências técnicas avaliadas no processo de avaliação de desempenho

Cada uma destas competências é pontuada numa escala de 6 pontos segundo a sua manifestação: 1- Nunca; 2 - Raramente; 3- Com alguma frequência; 4 – Frequentemente; 5 – Muito frequentemente; e 6 – Sempre. Esta escalar visa avaliar a manifestação de cada competência e caso a competência não seja possível de avaliar tendo em conta as funções do colaborador, é colocada a sigla “na”, isto é, não aplicável.

Competências comportamentais -

Soft Descritor comportamental

Relacionamento interpessoal

Capacidade de relacionamento entre os diversos elementos com que se interage no contexto organizacional (hierarquia, pares, etc.). O bom relacionamento interpessoal desenvolve-se quando existe confiança, empatia e respeito entre as pessoas envolvidas

Espírito de equipa

Capacidade de contribuir para o alcance de objetivos comuns, cooperar na procura de soluções válidas e apresentação de sugestões de melhoria. Disponibilidade espontânea para colaborar tendo em vista a satisfação das necessidades da empresa.

Gestão de equipa Capacidade de organização e orientação do trabalho da equipa: _{motivação, integração e formação de colaboradores} Aprendizagem Capacidade de facilmente compreender e reter instruções e _{informações, bem como corrigir pontos de melhoria.} Resolução de problemas Capacidade para superar dificuldades, modo como resolve os problemas e as suas implicações em termos de eficácia funcional e

organizacional

Iniciativa Capacidade de desenvolver novos processos e métodos de trabalho _{e agir em situações novas ou não tipificadas} Responsabilidade Capacidade de assegurar os fatores críticos necessários ao desenvolvimento da atividade, responsabilizando-se pelos seus

atos e garantindo a finalização das tarefas nos prazos definidos

Atitude no trabalho Adequação da conduta, interesse e empenho do colaborador no _{exercício da sua função} Orientação para o cliente Capacidade de prestar o melhor serviço ao cliente, estar atento e _{disponível às suas expectativas e antecipar necessidades} Assiduidade/pontualidade Cumprimento dos horários e presenças definidas.

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Após esta avaliação, o colaborador obtém uma classificação global tendo em conta uma escala de 5 níveis abaixo:

Segundo Cunha et al. (2012) a recolha de informação com base na avaliação das chefias pode apresentar vantagens, nomeadamente porque as chefias conhecem o trabalho dos seus subordinados e, algumas delas poderão já ter desempenhado funções semelhantes. No entanto, a utilização desta metodologia para sustentar a análise de funções apresenta algumas limitações, nomeadamente a possibilidade da chefia enviesar os dados na medida em que o que se pretende não é avaliar o desempenho do colaborador na função mas avaliar as características da função. Por esta razão, não foi utilizada a informação relativa às características das funções para construir os descritivos de função acima apresentados. Além disso, como o objetivo foi definir as 5 funções apresentadas e sistematizar as suas tarefas, a recolha de dados com base na avaliação de desempenho, tornar-se-ia limitativa, pois não existia à data esta definição de funções para os técnicos do pós-venda AVAC. Não obstante, apesar de existirem algumas limitações relacionadas com a utilização dos dados da avaliação de desempenho para construir os descritivos de função, também existem algumas vantagens. Deve-se salientar que o processo de avaliação de desempenho é construído por ambas as partes, pelo que, o próprio colaborador é responsável pela descrição das suas atividades e, como tal, poderia ter enriquecido a informação apresentada sobre a função devido à impossibilidade de contatar diretamente com os colaboradores.

Quando se questionou o responsável do pós-venda AVAC acerca do processo de avaliação de desempenho, o mesmo considerou que as competências que são analisadas apresentam um elevado grau de generalização que pode ser plicado em qualquer função e ao mesmo tempo não avalia as competências que considera pertinentes para as funções da sua área.

Tendo em conta as observações do responsável do pós-venda AVAC relativamente ao processo de avaliação de desempenho e as necessidades de reformulação do mesmo que a DRH tem identificado, solicitou-se ao responsável do pós-venda AVAC que identificasse quais as competências comportamentais que fazem atualmente parte da avaliação de desempenho e que considera essenciais para o exercício das funções em análise.

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Segundo a sua perspetiva, existem três competências comportamentais essenciais para o desempenho das funções em análise:

• a capacidade de vender os serviços de manutenção preventiva e corretiva; • a capacidade para formar os colegas ao nível das competências técnicas

identificadas;

• a capacidade para transmitir as aprendizagens obtidas a partir da participação em cursos de formação.

Com base nestas indicações e nos atuais descritores das competências avaliadas no processo de avaliação de desempenho, esta chefia considerou que as competências comportamentais que melhor avaliam estas três competências são as seguintes:

Competências comportamentais - Soft Descritor comportamental

Gestão de equipa Capacidade de organização e orientação do trabalho da equipa: motivação, integração e formação de colaboradores

Orientação para o cliente Capacidade de prestar o melhor serviço ao cliente, estar atento e disponível às suas expectativas e antecipar necessidades

Tabela 33: Competências comportamentais relevantes para as funções do pós-venda AVAC

Assim, a análise que se segue terá como objetivo analisar com os resultados obtidos pelos técnicos nestas competências. Importa referir que dos 26 colaboradores, 5 não realizaram o processo de avaliação de desempenho pois de acordo com os procedimentos definidos pelo grupo apenas integram este processo os colaboradores que fazem parte da organização há pelo menos 6 meses, pelo que, não poderão ser apresentados resultados para estes colaboradores. Tendo em conta os resultados abaixo apresentados, os colaboradores que obtiveram a pontuação mais elevada nas duas competências em análise foram os colaboradores 6, 23, 25 e 26, conforme tabela 34.

Colaborador Gestão de Equipa Orientação para _{o Cliente}

1 2 2

2 na 5

3 4 5

4 3 4

5 sem avaliação sem avaliação

6 5 6

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Colaborador Gestão de Equipa Orientação para _{o Cliente}

8 4 5

9 sem avaliação sem avaliação

10 na 3

11 4 5

12 4 5

13 4 5

14 sem avaliação sem avaliação

15 3 4

16 4 5

17 4 5

18 na 5

19 na 5

20 sem avaliação sem avaliação

21 4 4

22 4 5

23 5 5

24 sem avaliação sem avaliação

25 5 6

26 5 5

Tabela 34: Pontuação obtida na avaliação de desempenho realizada em 2015

Com base nos resultados obtidos a partir da construção da matriz de competências e apresentada no ponto 4.5. e com os resultados analisados a partir da pontuação obtida na avaliação de desempenho anual realizada no corrente ano foi efetuada uma análise comparativa, no sentido de perceber se existe alguma congruência entre as pontuações obtidas nos dois processos.

Fazendo esta análise comparativa entre os resultados obtidos nas duas dimensões das competências que se encontram em análise - hard (matriz de competências) e soft (avaliação de desempenho) - percebe-se que os técnicos que obtiveram as melhores pontuações na primeira dimensão estão igualmente bem posicionados na segunda, conforme tabela que se apresentará na página seguinte.

Requisitos de entrada Colaborador Pontuação total _{pontuadas com 3 pontos} Nº de competências

3 - Técnico de AVAC I 6 87 22

3 - Técnico de AVAC I 23 83 22

4 - Técnico de AVAC II 25 89 23

3 - Técnico de AVAC I 26 87 22

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Portanto, parece defensável indicar que estes colaboradores constituem um grupo que apresenta importância de relevo para o pós-venda AVAC, do ponto de vista do seu potencial de progressão (ainda não são considerados técnicos especializados de AVAC, mas apresentam excelentes resultados do ponto de vista das competências técnicas definidas para esta função), têm margem de progressão, bastando obter as credenciações técnicas que lhes faltam para ascender à função seguinte; e apresentam bom potencial para formar colegas ao nível das competências técnicas, tendo sido inclusivamente já identificadas características comportamentais que evidenciam “frequentemente” ou “sempre” capacidade de prestar o melhor serviço ao cliente, estar atento e disponível às suas expectativas e antecipar necessidades e capacidade de organização e orientação do trabalho da equipa nomeadamente ao nível da motivação, integração e formação de colaboradores.