Discussão final

Da análise de resultados obtiveram-se várias conclusões. Relativamente à perceção da probabilidade de ocorrência de fatores externos de risco (disrupções) pelos setores de atividade, verificou-se que não existe uma diferença significativa entre os setores quando se considera uma variável agregada, não especificando o tipo de disrupção.

No sentido de determinar se existem diferenças relativamente à perceção de uma disrupção específica foi efetuada uma análise mais detalhada. Concluiu-se que a maioria dos setores de atividade, à semelhança do que foi obtido anteriormente, não apresentaram diferenças, isto é, percecionam de igual forma quanto à probabilidade de ocorrência das disrupções consideradas. Porém, o setor da construção naval destacou-se por ter sido o único que demonstrou ter uma diferente perceção relativamente a esta probabilidade de ocorrência, ou seja, revelou ter mais fragilidades na eventualidade de possíveis disrupções.

No que diz respeito ao impacto resultante das possíveis disrupções referidas anteriormente também não se verificaram diferenças entre os setores quanto à sua perceção. À semelhança do que foi feito para a probabilidade, foi considerada uma variável agregada e realizada uma análise mais detalhada para cada tipo de disrupção.

Dado a existência de observações relativas à probabilidade e impacto das várias disrupções em estudo, foi possível determinar o risco global. Verificou-se que não existia diferença em relação ao grau de perceção que as empresas tinham relativamente ao referido risco.

Relativamente aos testes de correlação, concluiu-se também que não havia uma associação entre a frequência de encomendas urgentes aos fornecedores mais importantes e a existência de

63 fornecedores de reserva para produtos mais importantes, ou seja, não existia uma relação entre o número de vezes que as empresas recorriam a encomendas urgentes e o facto de terem, ou não, fornecedores de reserva para os produtos mais importantes.

Quanto à associação entre o número de fornecedores mais importantes e a distância a que se encontram localizados, verificou-se a existência de uma forte associação positiva. Assim, pode auferir-se quanto à existência de uma associação significativa entre a quantidade de fornecedores de maior importância para a empresa e a distância dos mesmos.

No que concerne à existência de uma associação entre a frequência de atrasos de materiais de fornecedores e a prática de princípios Lean praticados pelos mesmos, concluiu-se que não existia uma associação, ou seja, o facto de os fornecedores terem, ou não, uma política que envolve a prática de princípios Lean não tinha uma associação no que respeita à frequência de atrasos de materiais.

Verificou-se também que não existia uma associação entre a existência de pessoas na empresa com áreas de responsabilidade definidas para lidarem com riscos e a existência de fornecedores de reserva para produtos mais importantes, ou seja, mesmo que uma empresa tenha nos seus recursos humanos elementos capazes de lidar com situações de risco não tem uma associação com a existência de fornecedores de reserva para colmatar eventuais lacunas de stock.

Também se concluiu que não existia uma associação entre a troca de informação entre a empresa e os fornecedores mais importantes e a frequência de encomendas urgentes aos mesmos, ou seja, não se verificou uma associação entre a relação empresa-fornecedores e a necessidade de recorrer a encomendas urgentes.

Também não se verificou a existência de uma associação entre a frequência de receção de materiais dos fornecedores e a frequência de encomendas urgentes aos fornecedores mais importantes, ou seja, não existe uma associação entre a necessidade receção de materiais e a necessidade de encomendas urgentes em função dos níveis de stock da empresa.

De forma semelhante ao anterior, concluiu-se que não existe uma associação entre a frequência de encomendas urgentes aos fornecedores mais importantes e a frequência de recebimentos de produtos danificados dos fornecedores, ou seja, não existe uma associação entre a entrega de

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materiais que não estão em condições de poderem ser utilizados e a necessidade de encomendas urgentes.

De todas as hipóteses consideradas, a única em que se verificou uma correlação positiva foi a que associava o número de fornecedores mais importantes à sua localização.

Finalmente, quanto à proposição analisada, que considera o tipo de produção e tipo de contingências adotadas para ultrapassar entregas atrasadas de fornecedores mais importantes, concluiu-se que para as empresas com produtos standard e que produzem em make to stock, os planos de contingência adotados são: recorrer a outros fornecedores e arranjar produtos substitutos. Quando a empresa tem produtos standard e produz em make to order, a primeira opção é também recorrer a outros fornecedores, porém a segunda opção é recorrer a trabalho extraordinário ou ao fim-de-semana. Para as empresas com produtos especializados e que recorrem a make to order, verifica-se que os planos de contingência adotados são, em primeiro lugar, realizar trabalho extraordinário ou ao fim de semana seguido das opções de recorrer a outros fornecedores ou mesmo não ter planos de contingência preparados.

Relativamente às empresas que têm produtos customizados e que usam engineered to order, a opção com mais respostas foi recorrer a trabalho extraordinário ou ao fim-de-semana. Verificou- se também que as empresas que têm mais de um tipo de produção declaram, na sua maioria, dar folga no prazo de entrega como fator de gestão de contingências. Assim, pode concluir-se então que o tipo de contingências adotadas para ultrapassar entregas atrasadas dos fornecedores mais importantes tem ligação ao tipo de produção seguido pela empresa.

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