Análise da gestão do risco na cadeia de abastecimento de empresas transformadoras

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ANÁLISE DA GESTÃO DO RISCO NA CADEIA DE

ABASTECIMENTO DE EMPRESAS TRANSFORMADORAS

Maria Ana Ferreira Beleza

Dissertação submetida como requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Gestão dos Serviços e da Tecnologia

Orientador(a):

Prof.ª Doutora Ana Lúcia Martins, Prof.ª Auxiliar, ISCTE Business School, Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral

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I

Agradecimentos

Ainda que se trate de um projeto pessoal, o mesmo não se teria concretizado sem o apoio de várias pessoas às quais gostaria de deixar o meu agradecimento.

À Família com quem cresci e vivi ao longo destes anos e que sempre me demonstrou o valor e a força da união.

Aos meus pais, Manuela e Jorge, por acreditarem em mim, pela educação e presença constante na minha vida.

Ao meu irmão Rodrigo pela alegria característica e constante espírito positivo que serviram de fonte de inspiração.

Ao Diogo, pela paciência, motivação, amor e constante partilha de esforço e sacrifício que serviram de conforto à concretização deste objetivo.

À Sónia, sempre presente, um sincero agradecimento pelo apoio incondicional e constante companheirismo.

À minha orientadora, Professora Ana Lúcia Martins, um especial agradecimento pelo incansável apoio e disponibilidade. O meu muito obrigado pela dedicação, críticas e constante cooperação para a realização desta tese.

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II

Resumo

A economia está sujeita a pressões que podem contribuir para o aumento da imprevisibilidade dos mercados (Collicia & Strozzi, 2012). Neste contexto, as empresas tiveram necessidade de se adaptar para poderem criar valor (Braithwaite, 2003). Anteriormente vistas como estando separadas dos seus parceiros, tiveram de recorrer à implementação de novas estratégias (Christopher, 2016), tornando necessária a reavaliação da cadeia de abastecimento (Tang & Musa, 2011).

Esta tese, integrada num projeto de investigação mais vasto, debruça-se sobre a gestão do risco na cadeia de abastecimento das indústrias transformadoras, nomeadamente dos riscos logístico e de abastecimento. Assim como, o seu impacto e disrupções, reconhecidos pelas empresas nos diferentes setores de atividade e a forma como estas se readaptam para os gerir.

A ferramenta de recolha de dados foi um questionário, tendo respondido 54 empresas. Os dados foram tratados e analisados recorrendo ao software aplicativo SPSS, através do qual foram realizados testes de hipóteses e correlações.

Para colmatar as lacunas que foram detetadas na literatura, foi avaliado o impacto e os riscos referidos anteriormente reconhecidos pelas empresas nos diferentes setores de atividade.

Este estudo pretende também aprofundar a necessidade de gerir eficientemente os riscos na cadeia de abastecimento de forma a preveni-los e/ou minimizá-los e minimizar os gaps existentes na literatura. Foi possível obter informação relevante sobre a perceção das empresas relativamente ao risco e disrupções e a sua relação com os fornecedores.

Palavras-chave: cadeia de abastecimento, risco logístico, risco de abastecimento, disrupções.

Classificação JEL:

M110 – Business Administration: General Y40 - Dissertations

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III

Abstract

The economy is influenced by pressures which can contribute to the rising markets’ unpredictability (Collicia & Strozzi, 2012). In this context, companies had to adapt to create value (Braithwaite, 2003). Previously viewed as being apart from their partners, they had to implement new strategies (Christopher, 2016) therefore, it was necessary to re-evaluate the supply chain (Tang & Musa, 2011).

This thesis, which is integrated in a wider research project, intends to lean over risk management in the manufacturing industries’ supply chain, namely the logistic and supply risks and also its impact and disruptions recognized by the companies in the different activity sectors and how companies adapt in order to manage these impacts.

To collect data was used a questionnaire which received 54 responses. The data was treated and analysed using SPSS statistical software and was also used to perform hypothesis and correlation tests.

To fill the gaps which were detected in the literature, it was evaluated the impact and the aforementioned risks recognised by companies in the different activity sectors.

This study intends to deepen the need to manage risks in the supply chain more efficiently and/or minimize them and minimize the existent gaps in the literature. It was possible to obtain relevant information about the companies’ risk perception and its relationship with its suppliers.

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IV

Índice

Agradecimentos ... I Resumo ... II Classificação JEL: ... II Abstract ... III 1. Introdução ... 1 1.1. Relevância do tema ... 1 1.2. Objetivo geral ... 2 1.3. Objetivos parcelares ... 4 1.4. Metodologia ... 4 1.5. Âmbito ... 5 1.6. Estrutura da tese ... 5 2. Revisão da literatura ... 7 2.1. Cadeia de abastecimento ... 7

2.2. Gestão da cadeia de abastecimento ... 9

2.3. Riscos na cadeia de abastecimento ... 13

2.3.1. Tipos de risco... 15

2.4. Gestão de risco na cadeia de abastecimento ... 27

2.5. Estratégias para mitigar os riscos ... 30

2.6. Considerações finais ... 33

3. Metodologia e métodos ... 35

3.1. Hipóteses e proposição ... 35

3.2. Ferramentas/instrumentos de recolha de dados ... 38

3.3. Amostra ... 39

3.4. Pré-teste ... 39

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3.6. Técnicas de tratamento de dados ... 40

4. Análise de resultados ... 42

4.1. Caracterização da amostra ... 42

4.2. Teste das hipóteses e proposições ... 48

4.3. Discussão final ... 62

5. Conclusões ... 65

5.1. Análise dos objetivos ... 65

5.2. Recomendações de gestão ... 67

5.3. Implicações para a teoria e para a prática ... 67

5.4. Limitações aos resultados obtidos ... 67

5.5. Perspetivas de trabalhos futuros ... 68

Bibliografia ... 69

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VI

Índice de Tabelas

Tabela 1 – Categoria do risco e as suas causas... 16

Tabela 2 – Categorias e subcategorias do risco. ... 18

Tabela 3 – Estratégias para mitigação dos riscos logístico e de abastecimento. ... 33

Tabela 4 - Teste Kruskal-Wallis relativo à hipótese 1... 48

Tabela 5 – Teste de Kruskal-Wallis relativo à hipótese 2. ... 49

Tabela 9 – Correlação de Spearman relativa à hipótese 6. ... 53

Tabela 16 – Objetivos parcelares e hipóteses de investigação ... 65

Tabela 17 – Testes à normalidade da variável independente (setor de atividade) da hipótese 1. ... 81

Tabela 18 - Testes à normalidade da variável independente (setor de atividade) da hipótese 2. ... 81

Tabela 22 - Teste à normalidade da variável independente (frequência de encomendas urgentes aos fornecedores mais importantes) da hipótese 6. ... 90

Tabela 23 – Teste à normalidade da variável independente (número de fornecedores mais importantes) da hipótese 7. ... 91

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VII Tabela 24 - Teste à normalidade da variável independente (prática de princípios Lean por parte dos fornecedores) da hipótese 8. ... 91

Tabela 25 - Teste à normalidade da variável independente (existência de pessoas com áreas de responsabilidade definidas para lidarem com riscos) da hipótese 9. ... 92

Tabela 26 - Teste à normalidade da variável independente (troca de informação entre a empresa e os fornecedores mais importantes) da hipótese 10. ... 92

Tabela 27 - Teste à normalidade da variável independente (frequência de receção de materiais) da hipótese 11. ... 93

Tabela 28 - Teste à normalidade da variável independente (frequência de receção de materiais) da hipótese 12. ... 93

Tabela 29 – Teste de Bonferroni à variável dependente probabilidade de ocorrência de conflitos armados. ... 94

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VIII

Índice de Figuras

Figura 1 – Risco na cadeia de abastecimento. ... 19

Figura 2 – Estrutura conceptual para os riscos associados à cadeia de abastecimento. ... 22

Figura 3 – Principais riscos logísticos associados ao outsourcing. ... 24

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IX

Índice de Gráficos

Gráfico 1 – Distribuição da posição do respondente na empresa. ... 42

Gráfico 2 – Distribuição da amostra por setor de atividade da empresa. ... 43

Gráfico 3 – Distribuição da amostra quanto ao prazo de entrega dos fornecedores mais importantes (em dias). ... 43

Gráfico 4 – Distribuição da amostra quanto à frequência de atrasos de materiais de fornecedores. ... 44

Gráfico 5 - Distribuição da amostra quanto à duração média de um atraso dos fornecedores. . 44

Gráfico 6 – Distribuição da amostra quanto à frequência de recebimentos de produtos danificados dos fornecedores. ... 45

Gráfico 7 – Gráfico circular representativo das consequências caso as mercadorias vindas dos fornecedores cheguem tarde ou danificadas. ... 45

Gráfico 8 - Distribuição da amostra quanto ao número de fornecedores mais importantes. ... 46

Gráfico 9 – Disribuição da amostra quanto à localização dos fornecedores mais importantes, em quilómetros. ... 46

Gráfico 10 – Distribuição da amostra pelo tipo de planos de contingência para entregas atrasadas por parte dos fornecedores mais importantes. ... 47

Gráfico 11 – Distribuição da amostra quanto ao modo de recebimento de notificações relativas a atrasos/disrupções. ... 47

Gráfico 12 – Histograma representativo da probabilidade de ocorrência de disrupções. ... 49

Gráfico 13 – Histograma representativo das consequências de ocorrência de disrupções. ... 51

Gráfico 14 – Planos de contigência para vários tipos de produção. ... 60

Gráfico 15 – Planos de contingência de empresas que fabricam produtos standard, make to stock. ... 60

Gráfico 16 – Planos de contingência de empresas que fabricam produtos standard, make to order. ... 60

Gráfico 17 – Planos de contingência de empresas que fabricam produtos customizados, engineered to order. ... 61

Gráfico 18 – Planos de contingência de empresas que fabricam produtos especializados, make to order. ... 61

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1. Introdução

Este capítulo procura fazer o enquadramento da investigação e está organizado em torno de seis subcapítulos. No primeiro é descrita a relevância do tema no qual se refere a importância de uma análise rigorosa da cadeia de abastecimento, que pode ter consequências positivas para as empresas. É referida também a importância da deteção atempada dos vários tipos de risco e dos fatores que apresentam potencial para criar disrupções na cadeia de abastecimento, entre outras considerações relevantes. Nos subcapítulos seguintes serão indicados: o objetivo geral, os objetivos parcelares que serão a base desta investigação, além da metodologia adotada, o âmbito e a estrutura da tese.

1.1. Relevância do tema

A economia atual está sujeita a várias pressões que têm contribuído para o aumento da imprevisibilidade dos mercados. Fatores como a estratégia da concorrência, a dinâmica dos mercados, as crescentes exigências dos consumidores, entre outros, têm a capacidade para alterar a estabilidade dos mercados acima referida (Collicia & Strozzi, 2012). Também a globalização, que fez aumentar o número de empresas a competir no mercado, tornou-se num impulsionador muito importante para consumidores e empresas. Inclusive, adquiriu um papel relevante para a sobrevivência das empresas na medida em que tem a capacidade de afetar diversas áreas como, por exemplo, circuitos de distribuição, cadeias de abastecimento, fornecedores, entre outras (Moura, 2006). As empresas tiveram de se adaptar implementando novas estratégias de forma a criar valor para os seus stakeholders (Braithwaite, 2003).

No que diz respeito à produção, a estratégia das empresas estava mais dirigida para o fluxo de produtos, ou seja, desde a obtenção das matérias-primas até ao produto final, ou serviço, para ser entregue ao cliente com qualidade e em condições adequadas (Tang & Musa, 2011). Nesta forma de gestão mais tradicional as empresas eram vistas como estando separadas dos seus parceiros, como, por exemplo, dos fornecedores, tendo que implementar estratégias de parceria que lhes permitisse ter uma maior vantagem competitiva (Christopher, 2016). Todo o processo era aparentemente simples, porém com o aumento da concorrência e uma procura mais exigente por parte dos consumidores, foi necessário fazer uma reavaliação da cadeia de abastecimento (Tang & Musa, 2011). Segundo Christopher (2016), é importante uma boa gestão da cadeia de

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abastecimento, principalmente na gestão das parcerias entre os vários elos da cadeia, porque irá ter consequências positivas ao nível da obtenção de lucro.

Uma análise rigorosa da cadeia de abastecimento pode então ter consequências benéficas para as empresas, nomeadamente solidificando a sua posição de mercado, desde que as suas prioridades estejam bem definidas (Chase et al., 2001). Esta análise permite a deteção de vários tipos de risco como, por exemplo, catástrofes naturais a que esta está sujeita e a forma como afetam todo o seu funcionamento (Ho et al., 2015).

Ao serem detetados fatores que tenham potencial para criar disrupções na cadeia de abastecimento é possível planear novas formas de prevenir e/ou mitigar os riscos de forma a preservar a cadeia de abastecimento e poder responder atempadamente às necessidades dos consumidores.Com a evolução das empresas têm vindo a ser detetados novos fatores de disrupção levando à adoção de uma nova forma de gestão mais direcionada para a gestão dos riscos da cadeia de abastecimento (Sodhi et al., 2012). Esta forma de gestão, do inglês Supply Chain Risk Managment, fez surgir um vasto leque de diferentes perspetivas sobre esta nova área com possibilidade de serem adaptadas à indústria (Sodhi et al., 2012).

1.2. Objetivo geral

Esta tese pretende debruçar-se sobre a gestão do risco na cadeia de abastecimento das indústrias transformadoras, nomeadamente o risco logístico e o risco de abastecimento, estando integrada num projeto de investigação mais vasto sobre esta área da gestão. As indústrias transformadoras são importantes porque são responsáveis por transformar matérias-primas em produtos tangíveis para os consumidores sendo que, é através delas que se produz grande parte dos bens essenciais e indispensáveis ao nosso dia-a-dia.

São vários os tipos de riscos associados às cadeias de abastecimento que podem ocorrer com consequências negativas para estas caso as indústrias não estejam preparadas para implementar planos de contingência adequados (Zsidisin & Ellram, 2003). Por esta razão, a gestão do risco é fundamental para se conseguir atuar e dar uma resposta adequada e célere a disrupções na cadeia de abastecimento (Zsidisin & Ellram, 2003).

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3 Os vários tipos de risco foram pesquisados e classificados por vários autores como, por exemplo, Ravindran et al. (2010), Samvedi et al. (2013), Ho et al. (2015), entre muitos outros. Foram identificados riscos como, por exemplo, riscos estratégicos, operacionais, desvalorização de bens e competitivo (Simons, 1999 referido em Harland et al., 2003); riscos operacionais, financeiros, fiscais, reguladores, legais e de abastecimento (Meulbrook, 2000 referido em Harland et al., 2003); riscos de abastecimento, riscos de procura e riscos ambientais (Jüttner, 2005 referido em Wagner & Bode, 2006); riscos internos e externos (Blackhurst et al., 2008) e riscos que ainda se podiam subdividir em macro riscos e micro riscos (Ho et al., 2015). Porém, a maioria destes autores apenas identifica e categoriza os tipos de riscos que podem afetar a cadeia de abastecimento e, inclusive, alguns propõem ferramentas para medir a extensão do risco e sugerem que haja uma atenção mais aprofundada por parte dos responsáveis. Todavia, há uma lacuna no que se refere à apresentação de estratégias que possam mitigar os riscos de forma eficiente.

Por isso, e com o objetivo de colmatar as lacunas que foram detetadas na literatura, vão ser avaliados os riscos logistico e de abastecimento, e o seu o impacto esperado, reconhecidos pelas empresas nos diferentes setores de atividade e a forma como as mesmas se readaptam para gerir esses impactos.

Este estudo pretende também aprofundar a necessidade de gerir mais eficientemente os riscos na cadeia de abastecimento de forma a poder preveni-los e/ou minimizá-los. Um dos gaps identificados na literatura refere-se à falta de uma pesquisa mais aprofundada sobre os riscos infraestruturais tais como, por exemplo, os que estão relacionados com a informação, transporte e a parte financeira e também os riscos associados com a produção (Ho et al., 2015). Segundo Ho et al. (2015), o facto de os investigadores se focarem em apenas um determinado tipo de risco pode trazer uma série de vantagens, porém, não ajuda a colmatar os gaps que existem ao nível das consequências e que podem advir da interdependência entre os vários tipos de risco.

Já foi referido anteriormente que as cadeias de abastecimento estão sujeitas a vários riscos, porém, é necessário um estudo mais aprofundado que permita a medição da relação que se estabelece entre os fatores de risco e os tipos de risco que a eles correspondem assim como uma forma de medir a probabilidade com que ocorre um determinado tipo de risco e os fatores que a eles estão associados (Ho et al., 2015).

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Pretende-se então nesta tese estudar soluções que minimizem os riscos logísticos nas cadeias de abastecimento e as suas consequências, aspeto identificado por Ho et al. (2015) como gap na literatura sobre este tema.

1.3. Objetivos parcelares

Para ir ao encontro do objetivo geral anteriormente referido, ao longo desta investigação pretende-se:

• Identificar quais os fatores de risco logístico e de abastecimento com maior probabilidade de afetar a cadeia de abastecimento das indústrias transformadoras, qual a sua probabilidade de ocorrência, impacto e consequente risco global;

• Avaliar o comportamento das empresas em relação a riscos logístico e de abastecimento quanto aos seus fornecedores mais importantes;

• Avaliar o impacto de práticas Lean na gestão do risco logístico e de abastecimento; • Avaliar o impacto da organização interna no risco associado à gestão das empresas; • Avaliar se a proximidade da relação entre os fornecedores está relacionada com a

frequência de encomendas urgentes;

• Avaliar a relação entre os tipos de contingências adotadas e o sistema de produção da empresa.

1.4. Metodologia

Nesta investigação a ferramenta de recolha de dados adotada para tentar dar resposta ao objetivo do presente estudo é a realização de um questionário que irá ser dirigido a empresas transformadoras de diversos setores em Portugal. Este questionário é relativo ao risco e atrasos na cadeia de abastecimento. Os dados recolhidos através do questionário serão tratados e analisados recorrendo ao software aplicativo SPSS, do inglês Statistical Product and Service Solutions.

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1.5. Âmbito

As empresas portuguesas que irão ser alvo de investigação neste estudo inserem-se nos seguintes setores de mercado: pesca e aquacultura, produção de produtos alimentares e bebidas, construção naval, produção de máquinas e equipamento, produção de mobiliário e produção de computadores, eletrónica e produtos de ótica.

Apesar de no presente trabalho se referirem vários tipos de risco, este pretende debruçar-se de forma mais aprofundada sobre o risco logístico e o risco de abastecimento uma vez que, de acordo com o que se pretende demonstrar na revisão de literatura, são áreas onde existe gap na literatura.

1.6. Estrutura da tese

Esta dissertação encontra-se dividida em 5 capítulos estando os seus conteúdos resumidos nos parágrafos seguintes.

No capítulo 1 foi feita uma introdução que se encontra dividida em: relevância do tema, objetivo geral, objetivos parcelares, metodologia adotada para recolha de dados, âmbito e estrutura da tese. Neste capítulo fez-se referência à importância do tema na atualidade e a sua relevância para as empresas, definiu-se o objetivo geral desta dissertação assim como os objetivos parcelares. Foi descrito também o método de recolha de dados utilizado além de se indicar qual o âmbito do estudo e a forma como está estruturado.

No capítulo 2 será apresentado um enquadramento teórico da evolução do conceito da cadeia de abastecimento ao longo do tempo assim como a evolução da própria gestão da cadeia de abastecimento. Apresenta-se também a definição do conceito de risco na cadeia de abastecimento, a evolução deste e são apresentados vários tipos de risco, assim como a sua classificação. Faz-se também um estudo da evolução da gestão associada ao risco na cadeia de abastecimento e indicam-se as estratégias que já foram estudadas, as estratégias utilizadas pelas empresas e outras ainda que serão propostas no âmbito desta investigação, com o objetivo de evitar e/ou mitigar os riscos.

O capítulo 3 será relativo à metodologia adotada e utilizada para obter dados sobre as diversas empresas consideradas para este estudo, o âmbito em que se insere a amostra e como esta se caracteriza. É também descrita a ferramenta de recolha de dados utilizada e o respetivo processo

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de recolha destes. Os resultados obtidos, a sua análise e discussão são apresentados no capítulo seguinte.

Por fim, no último capítulo, serão apresentadas as conclusões obtidas do estudo efetuado e que confirmaram, ou não, os objetivos definidos. Serão também identificadas as limitações aos resultados obtidos e serão sugeridas pistas para futuras investigações nesta área.

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2.

Revisão da literatura

No presente capítulo irá ser efetuada uma revisão da literatura relativa ao tema da cadeia de abastecimento. Seguidamente será definido o conceito de risco e identificados e classificados tipos de riscos que podem ter potencial para criar disrupções na cadeia de abastecimento. À medida que as cadeias evoluem em tamanho e grau de complexidade, os riscos a que estão sujeitas aumentam e podem mesmo pôr em causa a sua performance. Por esta razão, será também analisada a gestão de riscos na cadeia de abastecimento e serão apresentadas estratégias para evitar e/ou mitigar os referidos riscos.

2.1. Cadeia de abastecimento

As empresas são constantemente influenciadas por fatores, tanto internos como externos, que podem afetar não só a sua posição no mercado global como também a sua competitividade (Collicia & Strozzi, 2012). Segundo Moura (2006:22) “a sobrevivência das empresas, no actual contexto de hipercompetição, requer a adoção de estratégias que assegurem vantagem sustentável face aos competidores”. Segundo Chase et al. (2001), as tendências de mercado são um incentivo para as empresas implementarem estratégias mais flexíveis para melhor responderem às necessidades dos clientes sendo que, à cadeia de abastecimento deve ser dada uma maior relevância.

Foi no início dos anos 80 que surgiu o conceito de cadeia de abastecimento. O termo cadeia de abastecimento foi utilizado para referir uma nova área de investigação sobre gestão que estava a emergir e que pretendia dar resposta às alterações do mercado (Christopher & Peck, 2004). Porém, com a globalização as empresas começaram a aumentar as suas cadeias de abastecimento. Com novos elos nas cadeias surgiram então novos tipos de disrupção como, por exemplo, desastres naturais, terrorismo, disputas industriais que afetaram a economia. Por essa razão, o conceito de cadeia de abastecimento passou a ser considerado não apenas pelas indústrias, mas também por outras áreas como, por exemplo, política (Christopher & Peck, 2004). Consequentemente, e segundo Christopher & Peck (2004:2), “levou à redefinição e ligação de atividades de negócios estabelecidas, nomeadamente «logística» (transporte integrado, armazenamento e distribuição) e «gestão de operações» baseadas na produção”.

Este conceito foi alvo de maior atenção na década de 90 uma vez que as empresas começaram a apostar numa gestão mais horizontal (Lummus & Vokurka, 1999). Nesta forma de gestão todas

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as partes inerentes à organização melhoraram não só o seu fluxo de informação ao longo da hierarquia como também começaram a ser criadas parcerias com fornecedores, no sentido de se obterem matérias-primas a preços mais competitivos e com a melhor qualidade possível, e com outras empresas parceiras (Lummus & Vokurka, 1999). Segundo os mesmos autores, se a performance de todos os envolvidos tivesse um elevado grau de eficiência, isso iria ter consequências positivas a nível global. Outra razão pela qual a cadeia de abastecimento foi vista com renovado interesse foi devido ao facto de os hábitos dos consumidores estarem em constante mudança (Lummus & Vokurka, 1999). Estes autores referem ainda que a globalização e o consequente aumento da competição trouxeram uma nova visão tanto às empresas como aos consumidores sendo que, estes começaram a ter mais opções. Isto levou a que as empresas, para conseguirem responder às necessidades do mercado, começassem a alterar a sua forma de produção e a própria logística ao nível de stocks. Tal permitiu que os produtos chegassem aos clientes mais rapidamente, sendo possível uma melhor coordenação entre as várias partes da cadeia de abastecimento e também uma melhoria de comunicação entre os vários parceiros, entre outros aspectos (Lummus & Vokurka, 1999).

Desde as matérias-primas essenciais mais básicas até ao consumidor final todas as atividades envolvidas, e que estão diretamente ligadas à movimentação dos produtos pela cadeia anterior, são consideradas por Quinn (1997), referido em Lummus & Vokurka (1999), como fazendo parte da cadeia de abastecimento. Este autor inclui na cadeia de abastecimento a aquisição e procura das referidas matérias-primas, a gestão do inventário, o processamento dos pedidos, o próprio tempo de produção, o transporte, o armazenamento dos produtos e o serviço prestado na entrega ao consumidor final. Também está englobado em toda esta cadeia toda a tecnologia que é necessária à realização de todas estas atividades. O Supply Chain Council (1997), referido em Lummus & Vokurka (1999), à semelhança do autor anteriormente referido, também considerou que a cadeia de abastecimento engloba todos os processos que estão ligados à produção e entrega do produto final, isto é, todos os elos da cadeia desde do próprio fornecedor do fornecedor ao cliente final. Porém, tem apenas em conta quatro processos nomeadamente o planeamento, a fonte de matérias-primas, a produção propriamente dita e a entrega e é nestes que inclui todos os outros fatores como a aquisição e procura das referidas matérias-primas ou a gestão do inventário.

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9 Mentzer et al. (2001:4) definiram cadeia abastecimento como: “um conjunto de três ou mais entidades (organizações individuais) diretamente envolvidas no fluxo a montante e a jusante de produtos, serviços, finanças, e/ou informação da fonte para o cliente”. Os mesmos autores consideram que a cadeia de abastecimento, devido à sua complexidade, pode apresentar três níveis: cadeia de abastecimento direta, cadeia de abastecimento estendida e cadeia de abastecimento final. Para Grant et al. (2006) a cadeia de abastecimento é, de certa forma, um elo de ligação entre empresas e é um processo que tem início nas matérias-primas e que termina no próprio cliente, que irá ser o consumidor final do produto. Inclui também a partilha de informação e materiais para um produto e/ou serviço. Mais recentemente, Johnston et al. (2012:132) também definem cadeia de abastecimento como “um conjunto de elos, ou rede que associa fornecedores internos e externos com consumidores internos e externos”.

O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2017) já tinha proposto uma definição em 1997. Atualmente Vitasek, do Supply Chain Leaders, (CSCMP, 2017:186) define cadeia de abastecimento da seguinte forma: “1) começa com matéria-prima não processada e termina com o consumidor final a usar os produtos acabados, a cadeia de abastecimento une muitas empresas; 2) as trocas de material e informação mudam no processo logístico estendendo-se desde a aquisição de matérias-primas até à entrega dos produtos finais ao utilizador final. Todos os vendedores, fornecedores de serviços e clientes são elos da cadeia na cadeia de abastecimento”. Esta definição apresenta uma grande semelhança com a anterior, no entanto, já não considera apenas quatro processos passando a considerar todas as atividades da cadeia de uma forma global. Após a análise da evolução do conceito de cadeia de abastecimento pode verificar-se que tem sido uma área que tem vindo a ser alvo de especial atenção. Nesta dissertação irá ser então considerada a definição mais atual, e que é pertencente ao CSCMP, referida anteriormente.

2.2. Gestão da cadeia de abastecimento

Uma gestão eficiente da cadeia de abastecimento pode ser então o fator decisivo para o fortalecimento de uma empresa. Segundo Grant et al. (2006), esta gestão tem por base a confiança e a cooperação além do que, a organização tem mais força na sua totalidade do que se a considerarmos dividida em várias partes. Para estes autores, a gestão da cadeia de abastecimento

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(GCA) abrange várias áreas como operações, marketing e estratégia e tem sido alvo de diversas investigações, apesar de ter sido apenas definida recentemente.

Foi nas décadas de 70 e 80 que se considerou que a gestão da cadeia de abastecimento estava relacionada com todo o processo de integração que envolvia as áreas funcionais (Moura, 2006). Estava também interligada com as mudanças que estavam inseridas no contexto de negócios, mudanças das estruturas empresariais tais como, por exemplo, fusões, aquisições, entre outras; alterações de mercado como desregulamentação ou globalização; avanços na tecnologia, por exemplo EDI1 ou internet, e à diminuição da inflação, que poderiam gerar problemas para a cooperação e integração da cadeia de abastecimento (Moura, 2006). No início da década de 90 os académicos tentaram conceber um conceito que explicasse a GCA (Johnston et al., 2012). O conceito de GCA começou então a generalizar-se e, auxiliada pela globalização e pela revolução tecnológica, esta forma de gestão foi considerada como uma integração logística, mas com maior profundidade, incluindo um processo no qual a cooperação e a partilha de informação eram basilares (Moura, 2006).

Para se poder então obter um entendimento mais profundo da GCA há que ter em conta vários aspetos tais como: o processo de gestão, os objetivos-chave da performance, as metas do negócio e processos de melhoria (Ross, 2000 referido em Moura, 2006). Relativamente ao processo de gestão, este tradicionalmente focava-se mais nas vendas e na qualidade dos produtos (Ross, 2000 referido em Moura, 2006). Com uma visão de GCA é dedicada uma maior atenção aos processos internos da empresa e um maior investimento nas inovações (Ross, 2000 referido em Moura, 2006). Quanto aos objetivos-chave do desempenho, eram considerados apenas os objetivos por departamento e/ou requisitos específicos de produtos e processos. A GCA valoriza os objetivos que levam a um acréscimo da capacidade inovadora (Ross, 2000 referido em Moura, 2006). Do ponto de vista tradicional os objetivos e metas do negócio visavam a consistência do desempenho, o alinhamento entre os vários departamentos, entre outras; com uma gestão mais focada na cadeia de abastecimento há um maior alinhamento dos objetivos e a visão competitiva é partilhada por toda a organização (Ross, 2000 referido em Moura, 2006). Finalmente, quanto aos processos de melhoria do negócio, a gestão tradicional focava-se principalmente na redução dos custos, melhoria na qualidade do produto e nas melhorias consequentes para todo o processo (Ross, 2000 referido

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11 em Moura, 2006). Segundo o mesmo autor, a GCA não se foca com tanta intensidade na redução dos custos, ao invés, dá prioridade à melhoria de todo o processo com o objetivo de criar valor para o produto e ao investimento na inovação do processo.

Segundo Lambert et al. (1998), a GCA engloba três áreas-chave que são: o tipo de processo de negócio a serem integrados, a rede de cadeia de abastecimento onde os referidos processos vão ser integrados e os aspetos da gestão geral que se focam na integração.

Para Chase et al. (2001) a GCA tem como objetivo central gerir a cadeia desde os materiais, fluxo de informação e os serviços, desde os fornecedores responsáveis pelas matérias-primas englobando o trajeto pelos armazéns e fábricas até atingir o consumidor final, aplicando uma aproximação ao sistema global. Os autores consideram que fatores como a customização em massa e o outsourcing estão a forçar as empresas a implementar estratégias mais flexíveis que respondam com maior exatidão à procura por parte dos consumidores. Isto vai permitir também uma resposta mais rápida o que vai gerar valor para o cliente (Chase et al., 2001).

Para Christopher (2016) já não são as empresas individualmente que competem entre si no mercado, é a eficácia das cadeias de abastecimento de que fazem parte que vai ser responsável pela obtenção de vantagem competitiva, sendo que se pode considerar que agora a competição é entre as próprias cadeias. As cadeias de abastecimento devem ter uma organização adequada de forma a poder responder aos requisitos dos clientes e dos diferentes produtos (Chase et al., 2001). Segundo este autor (2011:3), a definição de gestão da cadeia de abastecimento é “a gestão das relações a montante e a jusante entre fornecedores e clientes de forma a conseguir fornecer um valor superior ao cliente a um custo mais baixo para a cadeia de abastecimento como um todo”. Todos os elos da cadeia de abastecimento devem beneficiar da eficiência desta (Christopher, 2016). Quanto mais eficiente for a comunicação entre os elos da cadeia de abastecimento, melhor serão geridos e mais eficiente e produtiva será a sua contribuição para o resultado final (Christopher, 2016). Esta melhoria de comunicação foi possível devido a fatores como a evolução das tecnologias de informação, a implementação de novas estratégias de gestão e a respetiva partilha das mesmas com todas as partes envolvidas no processo de produção e, finalmente, a aquisição de recursos humanos especializados nas atividades inerentes à cadeia de abastecimento de forma a agilizar o fluxo da mesma (Fredendall & Hill, 2001).

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12

Para Johnston et al. (2012:132) a GCA “está relacionada com a gestão de rede e do fluxo de informação, materiais, serviços e até clientes através da rede. A gestão da cadeia de abastecimento é geralmente vista da perspetiva de uma das maiores organizações dentro da rede”.

De acordo com o CSCMP (2017) e a direção de peritos empresariais, a GCA “engloba o planeamento e gestão de todas as atividades envolvidas no abastecimento e procura, conversão e todas as atividades de gestão de logística. Basicamente, também inclui coordenação e colaboração com parceiros no canal, que podem ser fornecedores, intermediários, outros fornecedores de serviços, e clientes. Essencialmente, a gestão da cadeia de abastecimento integra a gestão da procura e abastecimento dentro e através das empresas”. Sendo considerada uma forma de coesão entre as empresas, a GCA tem um carácter primordial e permite também a coordenação entre outras áreas importantes como as vendas, o marketing, a área financeira, sistemas de informação, entre outras (CSCMP, 2017).

Até 1998 foi considerada pelo Council of Logistics Managment, organismo anterior ao CSCMP, como logística e tinha como função orientar a cadeia de abastecimento. Esta distorção nos conceitos deveu-se ao facto de a cadeia de abastecimento englobar, tal como a logística, um grande número de processos como, por exemplo, fluxo de informação e materiais na cadeia de abastecimento. Foi então alterado passando a integrar e a gerir processos de negócio nucleares através da cadeia de abastecimento, adquirindo um carácter mais estratégico ao invés de integrar meramente a logística (Grant et al., 2006; CSCMP, 2017).

A definição de GCA tem vindo então a evoluir num contexto de mudança económica global de forma a adaptar-se a um mercado com um crescente grau de competição e a responder às suas necessidades. Enquanto Christopher (2016) considerou as relações a montante e a jusante, os outros autores mencionados anteriormente, nomeadamente Chase et al. (2001), Johnson et al. (2012) e CSCMP (2017), consideraram todos os processos de forma conjunta incluindo todos os parceiros envolvidos.

Como consequência, a relação com os clientes também sofreu evoluções nomeadamente, estes passaram a ficar integrados na cadeia de abastecimento. Aumentou a interação entre a empresa e os clientes, o que permitiu uma melhoria no fluxo de comunicação, e os últimos viram as suas necessidades atendidas de uma forma mais rápida e eficaz (Fredendall & Hill, 2001). Poderá também ter tido como consequência benefícios para a produção, tais como a melhoria da qualidade,

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13 maior rapidez de resposta, entre outros, além de ser um excelente motivador para a inovação (Fredendall & Hill, 2001).

Do que foi referido anteriormente, pode verificar-se que a GCA abrange várias áreas como operações, marketing e estratégia e tem sido alvo de diversas investigações, apesar de a sua definição ter sido ainda recentemente complementada. Segundo o CSCMP (2017), a GCA abrange então todos os processos desde a obtenção de matérias-primas, a sua transformação até à sua entrega ao consumidor final e os fluxos de retorno, ou seja, a logística inversa. Envolve também a gestão de compras, todas as áreas da empresa relacionadas com a logística e a interação com intermediários, fornecedores, parceiros de negócios e clientes (Grant et al., 2006).

Para Christopher (2016) é necessário ter uma visão alargada da cadeia de abastecimento de forma a conseguir focar-se na sua vulnerabilidade e também que deve ser elaborado um perfil do risco estabelecido para cada empresa. Isto tem como objetivo determinar a origem das vulnerabilidades mais impactantes e qual a sua probabilidade de disrupção. O autor propõe a seguinte fórmula (1):

Risco da cadeia de abastecimento = Probabilidade de disrupção x Impacto (1) Esta aproximação pretende determinar qual deve ser o foco da gestão no que diz respeito ao fluxo da cadeia de abastecimento.

2.3. Riscos na cadeia de abastecimento

A cadeia de abastecimento tem um elevado grau de resiliência, porém não está isenta de riscos que podem ter um potencial para criar disrupções na mesma. À medida que estas cadeias evoluem em tamanho e grau de complexidade, também os riscos a que estão sujeitas aumentam (Pettit et al., 2013).

O conceito de risco tem vindo a ser estudado ao longo do tempo, todavia ainda não existe um consenso claro acerca da sua definição principalmente no que diz respeito à sua natureza (Rao & Goldsby, 2009). Segundo Khan & Burnes (2007), referidos por Rao & Goldsby (2009), alguns investigadores argumentam que o risco tanto se pode referir a um decréscimo da performance da empresa como também a uma performance com uma eficiência demasiado elevada, o que

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14

significaria uma falha no controlo da própria empresa. Porém, a maioria geralmente aplica o termo risco quando se refere a alguma alteração com um carácter negativo que possa acontecer à empresa tais como, por exemplo, perda de capital, falha no retorno do investimento inicial, entre outros. Outros há que consideram que o risco é uma forma de quantificar a probabilidade de ocorrência de efeitos adversos e a sua gravidade (Rao & Goldsby, 2009).

Jüttner et al. (2003) consideram que a origem do risco pode ser de carácter ambiental, inerente à própria organização ou relacionado com a própria cadeia de abastecimento e referem que o impacto ou probabilidade de ocorrência deste risco não pode ser prevista com rigor. De acordo com Holton (2004), quando se fala em risco podemos considerar duas componentes: a incerteza e a exposição. O risco é então considerado como a exposição a uma situação cujo resultado tem um grau de incerteza. Jüttner et al. (2003) argumentam que a definição de risco considerada por March & Shapira (1987:1404) é a mais adequada e consideram que o risco é “a variação na distribuição de possíveis resultados da cadeia de abastecimento, a sua semelhança e os seus valores subjetivos”. Consideram ainda que os riscos podem ser relativos a um possível desfasamento que possa existir entre a oferta e a procura e que têm a possibilidade de afetar a cadeia, assim como os seus efeitos.

Segundo Wagner & Bode (2006), as definições de risco mais adequadas à realidade das cadeias de abastecimento são aquelas que consideram o risco como uma consequência negativa, não considerando situações intencionais de risco originadas pelos gestores ou “desastres felizes”. Wagner & Bode (2006:303) referem então que risco é “o desvio negativo do valor expectável de uma certa medida de performance resultando em consequências negativas para a empresa central”. Para Bogataj & Bogataj (2007:291) o risco é “a variação potencial de resultados que influenciam a diminuição do valor adicionado a qualquer atividade chave na cadeia, onde o resultado é descrito pelo volume e qualidade dos bens em qualquer localização e tempo no fluxo da cadeia de abastecimento”. Na perspetiva de Rao & Goldsby (2009) considera-se que existe risco quando uma empresa fica exposta a uma situação sobre a qual não há certeza do resultado.

Ellis et al. (2010) consideram uma definição de risco mais geral. Para Ellis et al. (2010:36) o risco é visto então como “a perceção de um indivíduo do total do potencial da perda associado com a disrupção do fornecimento de um item específico comprado de um fornecedor específico”. Segundo Yates & Stone (1992), referidos em Ellis et al. (2010), na ausência de um potencial de perda não há probabilidade de ocorrerem riscos.

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15 Para Zsidisin (2003), referido em Ho et al., (2015:5035), o risco é “a potencial ocorrência de um incidente associado com fornecimento interno decorrente de falhas de fornecedores individuais ou do mercado de abastecimento no qual os seus resultados poderiam resultar na incapacidade da empresa responder à oferta ou por ameaçar o bem-estar e segurança do cliente”. Ho et al. (2015:5035) definem risco como “a probabilidade e o impacto de eventos inesperados ao nível macro e micro ou condições que influenciam de forma adversa qualquer parte da cadeia de abastecimento levando a falhas ao nível estratégico, tático e operacional ou irregularidades”.

2.3.1. Tipos de risco

A gestão do risco é fundamental para se conseguir dar uma resposta adequada e rápida na eventualidade de ocorrência de disrupções na cadeia de abastecimento causadas por riscos (Zsidisin & Ellram, 2003). Esta gestão não é fácil visto que, muitas vezes, existe uma interligação entre os riscos individuais. Se se tentar eliminar alguns deles podemos correr o risco de aumentar o efeito de outro. Os gestores devem ter um bom conhecimento sobre todos os tipos de risco e também as correspondentes causas e/ou eventos pelos quais são responsáveis (Chopra & Sodhi, 2004).

As várias categorias de risco consideradas por Chopra & Sodhi (2004) e os respetivos drivers por eles responsáveis estão representadas na Tabela 1.

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Tabela 1 – Categoria do risco e as suas causas. Categoria do

Risco Drivers do Risco

Disrupções

• Desastre natural; • Disputa laboral;

• Falência do fornecedor; • Guerra e terrorismo;

• Dependência de uma única fonte de abastecimento assim como a quantidade e a capacidade de resposta de fornecedores alternativos.

Atrasos

• Utilização de capacidade elevada na fonte de abastecimento; • Inflexibilidade da fonte de abastecimento;

• Qualidade pobre ou produto na fonte de abastecimento;

• Manuseamento excessivo devido à travessia de fronteiras ou trocas nos modos de transporte.

Sistemas

• Avaria na infraestrutura de informação;

• Integração do sistema ou uma extensa rede de sistemas; • E-commerce.

Previsão

• Previsões imprecisas devido a lead time longos, sazonalidade, variedade de produtos, ciclos de vida curtos, base de clientes pequena;

• Efeito Bullwhip ou distorção de informação devido a promoções nas vendas, incentivos, falta de visibilidade na cadeia de abastecimento e exagero da procura em tempos de falta de produtos.

Propriedade intelectual

• Integração vertical da cadeia de abastecimento; • Outsourcing global e mercados.

Aquisição

• Risco de taxa de câmbio;

• Percentagem de um componente-chave ou a procura de uma matéria-prima numa única fonte;

• Utilização da capacidade ao nível da indústria; • Contratos de curta duração vs. longa duração. Receivables • Número de clientes; _{• Força financeira dos clientes.}

Inventário

• Taxa de obsolescência dos produtos; • Custo de armazenamento do inventário; • Valor do produto;

• Procura e incerteza no fornecimento.

Capacidade • Custo de capacidade; _{• Flexibilidade da quantidade.}

Fonte: Chopra & Sodhi (2004).

Segundo Jüttner (2005), referido em Wagner & Bode (2006), os riscos podem ser agrupados em três classes: riscos de abastecimento, riscos de procura e riscos ambientais. Para Wagner & Bode (2006) as disrupções podem ter origem tanto em áreas internas como em áreas externas da empresa e por essa razão vão ter efeitos distintos na cadeia de abastecimento.

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17 Bogataj & Bogataj (2007) classificaram os riscos da seguinte forma: riscos de abastecimento, riscos de processo, riscos de procura, riscos de controlo e riscos ambientais. Os riscos de abastecimento são provocados pela alteração do fluxo de bens na cadeia nomeadamente quando há alterações da sua qualidade ou quantidade, podem ter efeitos negativos no tempo de entrega do produto. Os riscos de processo ocorrem quando uma das partes da cadeia é afetada provocando alterações em toda a cadeia. O risco de procura pode ser provocado pela alteração das tendências do mercado e o risco de controlo está associado à falta de controlo de qualidade adequado. Finalmente, para estes autores, os riscos ambientais estão associados a problemas ambientais, problemas políticos, entre outros.

Blackhurst et al. (2008) classificaram os riscos de forma semelhante a Chopra & Sodhi (2004). A sua classificação é apresentada na Tabela 2. Os autores acrescentam as seguintes classificações: logística, qualidade dependente do fornecedor, legislação, gestão e segurança. Todavia, enquanto Chopra & Sodhi (2004) consideraram apenas os impulsionadores do risco, Blackhurst et al. (2008) além de classificarem os riscos, dividiram-nos em duas subcategorias: riscos internos e externos. São designados por riscos internos aqueles que podem ser controlados e os riscos externos aqueles sobre os quais não existe controlo. As categorias do risco apresentadas por estes autores estão representadas na Tabela 2 e tiveram também em conta a pesquisa que estava a ser efetuada sobre riscos na cadeia de abastecimento assim como os riscos associados aos produtores.

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Tabela 2 – Categorias e subcategorias do risco. Categoria do

Risco

Subcategorias

Riscos Internos Riscos Externos

Disrupções/ desastres

• Disputa laboral;

• Desastres numa fábrica, como incêndios;

• Disponibilidade laboral.

• Desastres naturais como terramotos, incêndio, cheias, tempestades; • Disputa laboral;

• Falência do fornecedor; • Guerra e terrorismo;

• Questões políticas/instabilidade.

Logística

• Entrega atempada aos clientes; • Transporte e envio;

• Capacidade de resposta das entregas por parte da empresa.

• Travessia e regulamentação das fronteiras; • Número de agentes;

• Número de pontos de transferência; • Capacidade do contentor e sobrecarga do

canal;

• Questões portuárias e infraestruturas.

Dependente do fornecedor

• Produto único;

• Entrega atempada dos fornecedores; • Capacidade de produção do fornecedor; • Dependência de uma única fonte.

Qualidade

• Facilidade de resolução do problema; • Valor do produto;

• Defeitos;

• Prontidão das respostas corretivas;

• Complexidade do produto.

Sistemas de informação

• Quebra na infraestrutura de informação;

• Nível de integração do sistema;

• Capacidade de partilhar informação com os fornecedores.

Previsão • Previsão imprecisa;

• Variação do lead time. • Variações na procura do produto.

Legislação • Ação legislativa relativa à importação; _{• Abastecimento global.} Propriedade

Intelectual

• Integração vertical da cadeia de abastecimento.

• Abastecimento global e mercados; • Tecnologia.

Compra

• Preço de peças;

• Percentagem de um componente-chave ou matéria-prima comprada de um único fornecedor;

• Contratos longo termo versus curto prazo;

• Cumprimento do contrato.

• Risco de alteração do câmbio.

Recebimentos (Contabilidade)

• Número de clientes;

• Capacidade de resposta. • Robustez financeira dos clientes.

Inventário

• Custo do inventário;

• Requisitos do armazenamento; • Valor do produto;

• Requisitos de empacotamento e tamanho das peças.

• Taxa de obsolescência dos produtos.

Capacidade • Custo da capacidade;

• Flexibilidade da capacidade.

Gestão • Falta de visibilidade. • Comunicações. Segurança • Sistema de segurança. • Roubo;

• Hacking de informação tecnológica. Fonte: Blackhurst et al. (2008).

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19 Os riscos que podem afetar a cadeia de abastecimento foram classificados por Manuj & Mentzer (2008b) em qualitativos ou quantitativos. Os primeiros estão relacionados com a fiabilidade, falta de precisão, tanto dos materiais como dos componentes, e falha na eficiência, enquanto os segundos englobam a indisponibilidade de materiais, excesso de stock, entre outros (Manuj & Mentzer, 2008b). Os riscos anteriormente referidos foram ainda subdivididos em riscos de abastecimento, riscos operacionais, riscos de procura, riscos de segurança, riscos macroeconómicos, riscos de políticas, riscos competitivos e riscos de recursos. A maioria destes riscos não são detetados de forma isolada (Manuj & Mentzer, 2008b).

Os riscos de abastecimento, que serão focados com maior profundidade adiante, têm como origem fatores como o inventário, subida de preços dos materiais, qualidade, indisponibilidade no stock, entre outros (Manuj & Mentzer, 2008b).

Na Figura 1 estão representados os riscos de abastecimento, riscos operacionais, riscos de procura e riscos de segurança que, segundo Manuj & Mentzer (2008b), estão diretamente relacionados com a cadeia de abastecimento.

De acordo com a Figura 1, os riscos de abastecimento englobam os processos da cadeia de abastecimento desde o fornecedor inicial até ao fornecedor que efetivamente é responsável por entregar os materiais necessários à empresa. Os riscos operacionais estão diretamente ligados à atividade da empresa e os riscos de procura podem surgir devido à ação dos clientes. Finalmente, os riscos de segurança abrangem toda a cadeia de abastecimento.

Para Tang & Tomlin (2008), além das disrupções graves originadas por catástrofes naturais, foram considerados seis tipos de riscos na cadeia de abastecimento: risco de abastecimento, risco do processo, risco de procura, risco de propriedade intelectual, risco de comportamento e riscos políticos/sociais.

Figura 1 – Risco na cadeia de abastecimento. Fonte: Adaptado de Manuj & Mentzer (2008b).

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20

Relativamente aos riscos de abastecimento podem ainda ser divididos em riscos de custo do abastecimento e riscos de compromisso de abastecimento. Os primeiros podem surgir, por exemplo, em situações nas quais as empresas têm apenas um fornecedor e este pode controlar o preço dos materiais que fornecem (Tang & Tomlin, 2008). Os segundos podem resultar, por exemplo, de compromissos realizados entre as empresas e os seus fornecedores em que as empresas têm de encomendar os materiais necessários com grande antecedência e, dessa forma, perdem a flexibilidade de resposta no que diz respeito à variação da procura por parte dos consumidores (Tang & Tomlin, 2008). Os autores consideraram ainda que existiam outros tipos de risco de abastecimento nomeadamente riscos relativos à qualidade do abastecimento, a sua fiabilidade, entre outros.

Wagner & Bode (2008) integraram os riscos da cadeia de abastecimento em cinco classes diferentes: procura; abastecimento; regulador, legal e burocrático; infraestrutura e catastrófico. Os riscos de procura e abastecimento envolvem os riscos internos associados à coordenação entre a procura e o abastecimento e os três últimos riscos estão relacionados com fatores que podem não ser internos.

Kumar et al. (2010) considerou que os riscos que podiam afetar as cadeias de abastecimento, podendo prejudicar a sua performance, podiam ser divididos em fatores de risco internos e fatores de risco externos. Os fatores de risco internos, nos quais se incluíam o risco de procura, o risco de produção e o risco de abastecimento, eram inerentes à própria cadeia e podiam resultar de falhas de coordenação entre os diferentes elos desta (Kumar et al., 2010).

Olson & Wu (2010) consideraram que as cadeias de abastecimento estavam sujeitas a riscos que podiam surgir de várias fontes. Classificaram os riscos em externos e internos, à semelhança de Kumar et al. (2010). Os riscos externos englobavam a natureza, sistemas políticos e mercado e concorrentes.

Para Ravindran et al. (2010), existiam duas dimensões para o risco: severidade do impacto, que engloba perdas de mercado, perdas financeiras, entre outras; e frequência da ocorrência, que representa a extensão do impacto do risco e como esse impacto pode influenciar a cadeia de abastecimento. Estas duas dimensões são responsáveis pelo risco de abastecimento que, por sua vez, é definido em sua função.

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21 Lin & Zhou (2011) consideraram, tal como Olson & Wu (2010), apenas riscos externos e internos, porém os primeiros atribuíram os riscos à alteração do design do produto. Tang & Musa (2011) procederam à identificação dos riscos que podiam afetar a cadeia de abastecimento e que consideraram como relevantes para a mesma, independentemente da sua extensão. Os riscos considerados foram: risco de fluxo de material, risco de fluxo financeiro e risco de fluxo de informação.

Para os autores Tummala & Schoenherr (2011), o risco surgia quando a cadeia de abastecimento sofria perdas que podiam ter consequências negativas. Estes autores apresentaram uma classificação de riscos que foi baseada em trabalhos realizados por Chopra & Sodhi (2004) e Schoenherr et al. (2008) referido em Tummala & Schoenherr (2011). Classificaram então os riscos em risco de procura (encomendas incorretas, sazonalidade), riscos de atraso (atrasos na alfândega, capacidade do porto e congestão), risco de disrupção (desastres naturais, disputas laborais, guerras), risco de inventário (incerteza na oferta e na procura, custos relativos ao inventário), risco de quebra de produção (fraca qualidade, alteração do design do produto), risco de capacidade física (falta e custo da capacidade), risco de abastecimento (parcerias pouco adequadas, insolvência do fornecedor, inflexibilidade do fornecedor), risco de sistemas (quebra nos sistemas de informação, incompatibilidade entre as plataformas informáticas dos parceiros de negócio), risco de soberania (instabilidade regional, falhas de comunicação, regulamentações governamentais e perda de controlo) e riscos de transporte (greves nos portos, atrasos nas entregas, elevados custos de transporte, burocracia).

Sodhi et al. (2012), atribuíram ainda aos riscos a designação de catastróficos e operacionais. Para Samvedi et al. (2013) os riscos associados à cadeia de abastecimento podiam ser inseridos em várias categorias, que podiam depender de várias perspetivas. À semelhança de Kumar et al. (2010), Olson & Wu (2010), Lin & Zhou (2011), Samvedi et al. (2013) propuseram uma classificação simplista em riscos externos e internos. Na perspetiva de Samvedi et al. (2013), quanto mais simplista fosse a classificação dos riscos, melhor seria a sua compreensão e mais eficiente seria mitigá-los. Porém, mais difícil se tornava na atribuição de responsabilidades.

Christopher & Peck (2004), referidos em Samvedi et al. (2013), englobaram os riscos em quatro categorias: riscos ambientais, riscos de processo, riscos de procura e riscos de abastecimento. Os riscos de abastecimento eram provenientes de falhas ao longo da cadeia de abastecimento como,

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22

por exemplo, quando ocorria um desastre num local onde estava localizada uma fábrica responsável pela produção de um componente essencial a um produto levando a uma paragem no fluxo da cadeia de abastecimento (Norrman & Jansson, 2004; Samvedi et al., 2013).

Na perspetiva de Ho et al. (2015) podemos classificar os riscos em macro riscos e micro riscos. Segundo estes autores, consideram-se macro riscos os acontecimentos externos com alguma raridade ou situações propícias à criação de efeitos negativos às empresas. Geralmente são considerados macro riscos as catástrofes naturais tais como, por exemplo, cheias, tsunamis, sismos, entre outros. Os micro riscos são relativos a situações que têm a sua raiz em atividades inerentes à própria empresa ou qualquer outro elo da cadeia de abastecimento como, por exemplo, um fornecedor. Os mesmos autores ainda classificam estes micro riscos em: riscos de infraestrutura, riscos de abastecimento, riscos de produção e riscos de procura. Na Figura 2 está representado uma proposta de estrutura conceptual, segundo Ho et al. (2015), para os riscos associados à cadeia de abastecimento.

Esta estrutura conceptual foi dividida em duas categorias, os macro riscos e micro riscos, de acordo com Ho et al. (2015). A Figura 2 também considera os riscos com origem humana. Estes,

Figura 2 – Estrutura conceptual para os riscos associados à cadeia de abastecimento. Fonte: Adaptado de Ho et al. (2015).

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23 como o próprio nome indica, são consequência da atividade humana tais como, por exemplo, terrorismo, crises políticas, entre outros.

2.3.1.1. Risco logístico

A logística é uma área com uma grande relevância visto que contribui para a melhoria da performance competitiva das empresas (Grant et al., 2006). Nomeadamente tem uma grande influência sobre a cadeia de abastecimento visto que as atividades que se consideram fazer parte da logística, vão afetar o fluxo de um produto ao longo da mesma (Grant et al., 2006; Jereb et al., 2013). Podem considerar-se como estando integradas na logística: a gestão do inventário, a logística reversa, o manuseamento das matérias-primas e respetivo embalamento, o transporte, entre outras (Grant et al., 2006). Quando há um equilíbrio entre estas, todo o fluxo ao longo da cadeia irá ser otimizado permitindo uma resposta rápida às necessidades do cliente, eliminando desperdício na própria cadeia (Grant et al., 2006).

Todavia, esta área da logística, tal como outras ligadas à cadeia de abastecimento, está sujeita a riscos. Segundo Blackhurst et al. (2008), os riscos logísticos podem ser internos ou externos à organização. Os riscos internos são o tempo de entrega ao cliente, o transporte e envio do produto, capacidade de resposta à entrega e os riscos externos são o número de intermediários, as questões portuárias e infraestruturas, as exportações e regulamentos alfandegários e o número de pontos de transferência (Blackhurst et al., 2008).

No mercado global, a logística pode ser usada como uma ferramenta competitiva de grande valor (Grant et al., 2006). A capacidade que a empresa tem para avaliar o mercado e se adaptar, em caso de necessidade e em tempo real, em caso de existência de um risco logístico, pode fazer toda a diferença na sua performance (Grant et al., 2006). Qualquer risco logístico pode então afetar a eficiência da cadeia de abastecimento (Grant et al., 2006).

Tal como qualquer processo inerente à cadeia de abastecimento, a logística envolve custos. Uma forma de minimizar uma possível consequência deste risco é ter sistemas de informação eficientes de forma a poder monitorizar todo o processo (Grant, et al., 2006). Outra forma de minimizar esses custos é recorrer a outsourcing (Salanta & Popa, s/d). Contudo, esta opção não está isenta de riscos

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24

que podem comprometer toda a estratégia elaborada pela empresa, riscos esses que podem não ser facilmente detetados (Salanta & Popa, s/d).

Podem considerar-se os seguintes riscos associados à logística por outsourcing: uma análise ineficaz da estratégia a adotar, falha na previsão dos potenciais riscos decorrentes do outsourcing e implementação inadequada das estratégias propostas pelos parceiros (Salanta & Popa, s/d). Segundo Lambert et al. (1999), referido em Salanta & Popa (s/d), os riscos acima referidos têm recebido pouca atenção e, como tal, há poucas referências sobre eles na literatura.

Segundo Tsai et al. (2012), referidos em Salanta & Popa (s/d), os riscos de logística associados ao outsourcing são riscos de parceria, riscos relacionados com os ativos e riscos de competência. Na Figura 3 está representada a relação entre estes riscos.

Relativamente aos riscos de parceria, estes podem ter origem no oportunismo por parte de um dos parceiros, falha de comunicação, ausência de um objetivo comum e desequilíbrio de poder das empresas (Salanta & Popa, s/d). Quanto aos relacionados com os ativos, estes envolvem o uso inadequado dos recursos humanos, risco de informação, risco de má gestão interna e riscos de

Figura 3 – Principais riscos logísticos associados ao outsourcing. Fonte: Adaptado de Tsai et al. (2012).

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25 dependência. Finalmente, quanto aos riscos de competência, estes podem ser relativos à deterioração do serviço, perda de controlo, fraco desenvolvimento estratégico e falta de competência (Salanta & Popa, s/d). Na Figura 3 pode-se verificar que os riscos de parceria dão origem aos outros dois tipos de risco mencionados e os riscos de competência são afetados pelos riscos de parceria e de ativos (Salanta & Popa, s/d).

Como já foi referido anteriormente, dificilmente uma cadeia de abastecimento está isenta de riscos. De acordo com a ISO/PAS 28002, para as organizações sobreviverem no mercado competitivo a sua cadeia de abastecimento deve depender, em grande parte, da resiliência dos seus fornecedores e clientes (ISO, 2011 referido em Jereb et al., 2013). Por essa razão, quando esta é afetada fica sujeita a riscos logísticos, mais especificamente riscos que a podem segmentar. Estes autores consideram então quatro recursos logísticos principais que podem ser afetados por este tipo de riscos nomeadamente: o fluxo de bens e serviços, o fluxo de informação que pode alterar os processos, a infraestrutura da logística e os recursos humanos envolvidos nos processos (Jereb et al., 2013).

2.3.1.2. Risco de abastecimento

Relativamente aos riscos de abastecimento, a sua definição pode aparecer associada à complexidade do mercado, o que pode levar a um aumento da complexidade das próprias cadeias de abastecimento (Zsidisin, 2003). Segundo Kraljic (1983) podem ser considerados riscos de abastecimento, por exemplo, escassez de fornecimento, barreiras de entrada, custos logísticos, substituição de materiais, entre outros. No entanto, as cadeias de abastecimento que apresentam uma maior estabilidade apresentam uma maior capacidade para gerir de forma eficiente todos os processos relativos à cadeia (Harland et al., 2003). Fatores como um design apropriado da própria cadeia, escolher os parceiros adequados, desenvolver processos adequados para a seleção de fornecedores, entre outros, podem contribuir para a estabilidade da cadeia de abastecimento (Zheng et al., 2001 referidos em Harland et al., 2003).

Harland et al. (2003:53) consideram, recorrendo à definição de Meulbrook (2000), que estes riscos “afetam de forma adversa o fluxo interior de qualquer tipo de recurso não permitindo que as operações ocorram” e designam-os por riscos de input. Também Zsidisin et al. (1999), referidos em Zsidisin (2003:187), consideram este risco: “a transpiração de falhas desapontantes e/ou