Neste capítulo retomaremos as questões do caso, aprofundando as revelações dos achados das entrevistas e documentação bibliográfica fazendo um paralelo com a literatura apresentada no marco teórico.
5.1- A decisão pela internacionalização
Na década de 1990 o Brasil estava imerso em um grande turbilhão politico e insegurança econômica. A possibilidade de uma política estatizante pela eleição do candidato Lula e a ameaça às empresas privadas que dela poderia decorrer completavam o cenário da época, juntamente com a falta de perspectiva de crescimento econômico para as operadoras de saúde progredirem de maneira orgânica. A necessidade de crescimento juntamente a estagnação do mercado brasileiro levou seus dirigentes a opção de internacionalização.
No cenário internacional, a criação do MERCOSUL acenava como uma promessa de bom fluxo nos negócios com países vizinhos. Na Argentina, em particular, havia o entendimento de que a abertura do mercado para empresas prestadoras de serviços de saúde aconteceria de maneira iminente, além de o país apresentar uma moeda estável e servir de base para expansão a outras localidades da América Latina. Na percepção dos idealizadores, a presença de outra empresa do grupo - a EAT Check, serviria como facilitador da implementação da Amil Saúde.
A estabilidade da moeda americana e a estrutura pulverizada das operadoras de saúde naquela época mostrava um prognóstico promissor para o crescimento das pequenas e médias empresas de saúde nos Estados Unidos. Foram escolhidas as cidades com as maiores taxas de crescimento populacional- Austin e Las Vegas e aberto um escritório em Miami para suporte ao produto ouro da empresa no Brasil, o plano Continents, que serviria também de embrião para uma terceira expansão americana. Na análise de conteúdo das entrevistas, a categoria emergente: escolha da localização apontou ainda como uma decisão pessoal do presidente da empresa a internacionalização para o mercado americano. Esta possibilidade comunga com a teoria de Andersen (1993) sobre a escolha de novos mercados por líderes empreendedores que fazem uso de preferências pessoais e da racionalidade limitada como principal norteador para as estratégias de internacionalização.
Secundariamente a pesquisa evidenciou que com este processo a Amil conseguiria uma melhora da imagem e diferenciação no mercado brasileiro, distanciando-se das outras competidoras, além de ter buscado aprendizado sobre as operações da atividade fim em diferentes mercados, principalmente em relação ao modelo americano. A ação, entretanto foi pouco divulgada no mercado brasileiro, que absorvia apenas propagandas do produto Continents, apoiado pelo escritório de Miami. O compromisso dos executivos com os mercados, os recursos dispensados e planejamento sugerem que a ida para Argentina e Estados Unidos não eram ações de marketing para posicionamento da empresa no mercado brasileiro, mas sim, uma verdadeira alternativa para seus negócios.
Logo, em consonância com a literatura sobre as razões para internacionalização, a empresa à época percebeu que as oportunidades de crescimento no mercado exterior eram maiores que as internas, vislumbrando ainda a possibilidade de aprendizado em ambientes de negócios distintos e diversificação de seu capital (FERREIRA et al., 2011). Tais motivos, apoiados por pesquisas realizadas por consultores em negócios internacionais contratados, levaram a Amil tanto a diversificar seus negócios, quanto a abrir filiais fora do Brasil.
5.2- Desenvolvimento e sustentação da estratégia:
A Amil, quando optou pela internacionalização possuía 16 anos de atividade. Com suas finanças equilibradas, seus executivos bem preparados em relação às operações no Brasil, com uma reserva de capital que permitia o investimento no estrangeiro sem afetar suas operações nativas e principalmente, pela a vontade e comprometimento da alta direção da empresa, o processo de internacionalização foi preparado desde 1992 com a criação da Diretoria de Negócios Internacionais e consultorias especializadas, sendo implantado em 1994 e descontinuado de maneira definitiva em 2005. O modelo de entrada escolhido em todas as localidades foram os investimentos individuais privados para os mercados alvo (ROOT, 1994).
Para a implementação da estratégia a empresa possuía disposição de ativos financeiros, deslocados do Brasil, para as operações e investimentos no exterior. A diferenciação de produtos como vantagem competitiva (VERNON, 1966) abordada
pelos entrevistados com a criação do resgate aéreo em Buenos Aires e na construção de uma rede de prestadores privados de saúde, grande carência do mercado portenho nos anos 1990 não foi, porém fator de sucesso nem vantagem competitiva para o grupo.
O modelo de Upsalla (JOHANSON e VAHLNE, 1977) defende que recursos empregados em determinado local, tanto de natureza financeira, quanto humana podem ser entendidos como Compromisso de Mercado. Conectando a estratégia de internacionalização da Amil com esta escola comportamental de internacionalização, observamos que no início dos anos 1990 houve a percepção da necessidade de expansão para o estrangeiro objetivando crescimento e que o impulso inicial ocorreu por fatores alheiros a sua performance no mercado interno. Os principais drivers foram a instabilidade político-monetária brasileira e a falta de perspectiva de crescimento do mercado para os planos de saúde ( LIMA, 2001). Desta monta, optou-se por aplicar recursos financeiros e humanos, através do envio de um time seleto de executivos – até mesmo do próprio presidente da empresa - para o exterior.
A abertura do escritório de Miami pode ser entendida como uma maneira incremental de internacionalização pela sua vocação exploratória para o estabelecimento de uma filial das operações de venda de planos de saúde no futuro. Nas demais localidades, contrariando os princípios do modelo nórdico, a internacionalização ocorreu sem qualquer tipo de gradualismo e para mercados com valores culturais e modelos de negócio distintos, importantes elementos de barreira no desenvolvimento das subsidiárias. Como os referenciais e exemplos estrangeiros de cuidados e gestão de saúde começaram a permear as organizações, misturando-se e fundindo-se com os valores, práticas e ferramentais originariamente brasileiros, o fato pode ter sido ocasionado tanto pela falta de reconhecimento destas diferenças pelos consultores, pela ignorância dos executivos brasileiros quanto a existência de tais distâncias à época, pela mitigação da importância de tais diferenças ou pela magnitude da urgência na busca por economias estáveis a fim de salvaguardar os ativos da empresa das ameaças no Brasil. A materialização deste pensamento pode ser notada nos discursos aonde se coloca que a entrada em mercados mais refinados, como o americano, ao contrário de ter sido visto como uma barreira, foi visto como um estímulo e até mesmo questionado se a ida não teria sido tardia.
A construção de uma rede de relacionamentos que possibilitaria a expansão da empresa nas filiais, conforme a proposição do modelo revisado de Upsalla (JOHANSON e VAHLNE, 2009), não apareceu de forma clara na pesquisa.
O modelo AAA (GHEMAWATT, 2007) preconiza que na ida para mercados internacionais, as empresas usariam como estratégia de entrada e de diferenciação a Adaptação, Agregação ou a Arbitragem, sendo ainda possível uma combinação destas. A curta experiência e as diferenças dos mercados não permitiram a possibilidade de uma padronização e nem uma especialização nas operações internacionais. Houve, entretanto, certo grau de Adaptação com a descentralização do controle das filiais e a adaptação dos produtos para as localidades. Como exemplo, citamos as modalidades de planos de saúde adotadas nos Estados Unidos- HMO e PPO que não existiam no Brasil nos anos 1990, mas que passaram a ser comercialidades naquele país pela empresa. Outra forma de adaptação pode ser percebida pelos canais de venda e divulgação da marca com contratação de brokers nativos em cada localidade.
No caso da Amil, a ida para o mercado americano, cuja distância CAGE era grande (GHEMAWAT, 2007), a abertura de diversas filiais de modo simultâneo, assim como a fragmentação de recursos, pode ter sido fator impeditivo de vantagens, de ganho econômico e da exploração de economia de escala.
Na estrutura CAGE, Ghemawatt (2008), chama atenção para as dificuldades e barreiras manifestas pelas distâncias em diversas dimensões entre os países. Na estrutura econômica, cultural e politico administrativa, Brasil e Estados Unidos apresentariam maiores divergências do que as encontradas entre Brasil e Argentina, países que dividem fronteiras e compartilham a mesma região econômica pelo MERCOSUL. Paradoxalmente, o mercado apontado como de penetração, implementação e desenvolvimento mais difícil na implantação de uma filial pela Amil foi o argentino. Apesar da pouca diáspora cultural apresentada por Ghemawatt e com fronteiras adjacentes, foi o mercado de menor captação de clientes, pior adaptação dos executivos e de duração mais curta. Uma possível explicação seria a peculiaridade do serviço vendido, que ao contrário de outros produtos comercializáveis globalmente, mantinham-se referenciados às práticas e aos mercados locais. Este fato está em consonância com as características ímpares dos serviços de saúde revistos na literatura,
ao apresentar as demandas no atendimento deste setor como ocorrências distintas e particulares para cada localidade (OMS, 2013; EKELEDO e SIVAKUMAR, 1998).
Na classificação proposta por Erramilli (1990), o produto da empresa estaria na categoria soft service, sendo mandatória a proximidade física entre a empresa e o cliente, logo a necessidade e estabelecimento de filiais estrangeiras. Na ausência da exportação como passo incremental os fatores preditivos de sucesso seriam a localidade e o grau de controle da empresa sobre suas operações, que no caso ocorreu de forma integral pela Amil. Contudo, Ekeledo e Sivakumar (1998) observam que mesmo em soft
services, a penetração em mercados muito competitivos, como o americano ou
concentrado, como no argentino, a construção de parcerias em franchisings ou joint-
ventures poderia ser uma maneira de escalonar o grau de risco para as empresas. De
acordo com as entrevistas e o material bibliográfico pesquisado, em nenhum momento foi cogitada a formação destas modalidades, ou nem mesmo aquisições pela compra de carteira de clientes das operadoras locais.
5.3-A descontinuidade da internacionalização:
Apontada de forma unânime pelos entrevistados, a decisão de encerrar as atividades transfronteriras ocorreu de maneira rápida pela presidência, sendo os executivos prontamente repatriados e deixando a cargo da Diretoria de Negócios Internacionais a supervisão de legalizar o processo de encerramento das empresas.
Os motivos apontados foram principalmente os fatores alheiros as estratégias internas, tanto na Argentina que não desregulamentou as Obras Sociais e manteve o mercado retraído, quanto à consolidação do mercado americano, que absorveu as pequenas operadoras em grandes grupos, tornando a concorrência das pequenas e médias empresas irrelevantes. Tais fatos estão consonantes com a moldura CAGE de Ghemawat (2007) cuja distância entre mercados pode também ser ditada por uma economia de não-de-mercado ou fechada, como o ocorrido no país vizinho. Nas revelações de campo foi ainda levantada a possibilidade de uma escolha equivocada das localidades, já que em nenhuma delas houve um crescimento orgânico verdadeiro. Foi aventada a possibilidade do mercado de Miami não ter sido mais bem explorado como receptáculo primário no processo de internacionalização da empresa pela similitude com a latinidade do Brasil.
As entrevistas e a bibliografa estudada apontaram uma convergência da relação entre a Regulamentação da Saúde Suplementar no Brasil e a decisão de descontinuidade das filiais exteriores. A maior dificuldade imposta pela criação da ANS foi a necessidade de uma reserva de capital como premissa para as operadoras de saúde nacionais, porém não como causa única de insucesso.
A necessidade de reserva de um capital mais robusto foi apontada também como uma das razões para a descontinuação do escritório de Miami e do plano Continents, já que se despontava um câmbio maior entre o dólar e a moeda brasileira. A empresa não tinha meios de controlar tais variações, nem os custos que poderiam representar um plano internacional com cobertura muito ampla.
A pesquisa revelou ainda que não houve perda significante de ativos com o processo e o crescimento da empresa. O custo da internacionalização havia sido calculado e as perdas foram recuperadas brevemente com ações de expansão direcionadas ao mercado brasileiro. Ainda assim, a saída de todas as localidades, em conformidade com Burgelman (1994) foi desvinculada do esforço na implementação e manutenção das filiais, o que poderia ter sido ditado por um viés decisório de uma escalada de comprometimento.
5.4- Obstáculos à estratégia:
Com base no material colhido nas entrevistas, verificamos que os obstáculos encontrados foram a dificuldade inicial dos executivos pela falta de um preparo elaborado para a expatriação, dificuldade de crescimento expressivo nas localidades previamente escolhidas pelos dirigentes e consultorias e a falta de previsão quanto as mudanças do mercado americano e permanência de uma estrutura fechada no mercado argentino.
A literatura aponta que as empresas de serviços de saúde que optam pela internacionalização, o fazem pela formação de parcerias, como joint ventures e respeitando as distâncias culturais, administrativas e econômico-políticas. A revisão da literatura sobre empresas de saúde com movimentos semelhantes evidencia que os fracassos foram ocasionados por não respeito a estas distâncias entre os mercados, como no caso da Aetna Cigna na América do Sul. A não observância desta relação foi um obstáculo no processo.
5.5- Ganhos com o processo de internacionalização:
Como subproduto da inserção em países distintos, a empresa obteve aprendizado operacional e tecnológico, no caso de tecnologia de informação como softwares de gestão em saúde, inexistentes no Brasil até então. Até o processo de internacionalização a empresa não possuía um sistema de autuaria ou plataforma de gestão operacional, ambos inspirados em aprendizado nos Estados Unidos e adaptados ao mercado brasileiro. Trouxe ainda novas modalidades de comercialização de planos de saúde, que logo foram implantadas no Brasil, como os planos de coparticipações nos moldes de HMO e PPO, o que aumentou sua participação no mercado de maneira significativa.
Através de sua rede de relacionamentos com hospitais conseguiu viabilizar um programa de atualização e aprendizado de médicos brasileiros conveniados da Amil em centros de vanguarda tecnológica nos Estados Unidos, programa este que perdura por 17 anos com o nome de Study Tour Amil (AMIL, 2013).
As entrevistas e o histórico da empresa evidenciaram que o achado mais importante, entretanto, foi o conhecimento adquirido nas operações dentro de um mercado estável economicamente, o que permitiu com que a empresa desviasse o foco das operações meramente financeiras - conforme as práticas de aplicação em operações bancárias das operadoras de saúde no ambiente de alta inflação dos anos 1980 e 1990 - para a gestão de seu negócio em planos de saúde com crescimento orgânico baseado em controle de custos e expansão vertical.
A reputação da empresa no cuidado com as formalidades de entrada e saída no exterior foi encarada pelos entrevistados como parte dos ativos intangíveis. Esta lisura nos negócios foi vista como patrimônio, razão de sua perenidade e um dos pilares de sucesso no mercado nacional até os dias de hoje.
6. CONCLUSÕES
Porter (1989) preconiza que o objetivo de estratégia é estabelecer para a empresa uma posição de vantagem perante a concorrência, construindo defesas e descobrindo posições no setor cujas forças competitivas a torne menos vulnerável. Segundo Ghemawat (1986), entretanto, as vantagens competitivas decorrentes da inovação de produtos, de processos de produção e de estratégias de marketing advindas de uma firma estão mais difíceis de serem mantidas, porque os concorrentes têm cada vez mais facilidades de as imitarem. Em relação ao objetivo da internacionalização de uma empresa, é primordial o estabelecimento de uma vantagem competitiva que possibilite o retorno no estrangeiro de maneira superior ou pelo menos sustentável aos recursos empregados para a implantação de seu processo (SHARMA e ERRAMILLI, 1997).
Consolidando as teorias destes autores, entendemos que uma empresa ao entrar no mercado global deve contabilizar não só os custos de entrada, mas os de saída (KRUGMAN, 1979), além de estar preparada para as transformações, para as renovações constantes de seus produtos e construir redes de relacionamentos para incremento de suas atividades.
Nos anos 1990, o país assistia a primeira onda de internacionalização nacional com as empresas expatriando-se em busca de novos mercados, ampliação de suas marcas e capacidade competitiva, pois o mercado interno para o crescimento orgânico da operadoras de saúde estava estagnado (CECHIN 2008). Nesta época, direcionada por uma visão particular da alta administração, a Amil optou pela expansão internacional em locais de estabilidade financeira, criando empresas independentes sob a mesma marca. A força motriz deste movimento foi a procura por investimentos para a salvaguarda do capital, devido as ameaças políticas no cenário brasileiro. As praças foram estudadas através de consultoria que acenaram com possibilidades de expansão para o mercado americano em locais de crescimento populacional exponenciais, pouca oferta de produtos fortes e chances na legalização das operações da empresa estrangeira. A expansão para Argentina por sua vez, nasceu da expectativa de crescimento pelo aceno de um mercado potencial após a desregulamentação das Obras Sociais e pela proximidade geográfica com o Brasil. Houve um forte apoio da matriz, tanto em termos de aporte de capital quanto legal. Os estudos prévios das consultorias, entretanto, não identificaram precocemente os movimentos de concentração das operadoras de saúde no
mercado americano e da possibilidade de não se concretizar a abertura das Obras Sociais na Argentina. Tais movimentos já eram prenunciados nos Estados Unidos da América com a expansão do manage care e controle de custos desde o final dos anos 1980 que promoveu fusões e aquisições de vários prestadores de saúde para fins de economia de escala e aumento de competitividade (AUSTIN e HUNGERFORD, 2009), assim como a internacionalização das próprias empresas americanas em busca de novos mercados como alternativa econômica a suas operações (STOCKER et al, 1999) . Na Argentina, por sua vez a possibilidade de fracasso do plano federal na abertura das Obras Sociais por movimentos sindicais não foi levada em conta ( SOUZA, 2009).
Na percepção dos executivos que atuaram, houve um distanciamento do plano de negócios teórico em relação à realidade vivenciada e a expatriação de pessoas despreparadas foi fator de atraso na progressão dos negócios, porém não fator definitivo de insucesso.
Outro fator de destaque foi o aprendizado do trabalho em economias estáveis, fator de grande dificuldade para as operadoras nacionais formadas no período de grande inflação econômica brasileira, dado o comportamento mais semelhante a empresas financeiras do que propriamente à prestação dos serviços de saúde. Esta importância é atestada pelo sucesso da operadora no mercado brasileiro após a regulamentação, crescendo e solidificando sua marca.
O processo de internacionalização da Amil não evidenciou retorno de ativos financeiros em qualquer momento. Entretanto, mesmo após o insucesso na experiência de internacionalização, a empresa cresceu no mercado interno que crescia em poder de consumo, fato possibilitado pelo aprendizado adquirido, principalmente do mercado americano. Elaborou novas formas de gestão de sua carteira de clientes, como a gestão de pacientes de alto risco inspirada em programas americanos adaptados para o mercado brasileiro criando unidades denominadas Total Care, que se prestam ao atendimento exclusivo de doentes crônicos, como diabéticos, asmáticos, hipertensos, cardiopatas e o
programa de acompanhamento GPAR - Gestão de Pacientes de Alto Risco ( Amil, 2013). Promoveu ainda novos produtos para o mercado brasileiro, como as franquias e coparticipações nos planos de saúde. Outro fator de destaque foi o aprendizado do trabalho em economias estáveis, fator de grande dificuldade para as operadoras nacionais formadas no período de grande inflação econômica brasileira, dado o
comportamento mais semelhante a empresas financeiras do que propriamente à prestação dos serviços de saúde. Esta importância é atestada pelo sucesso da operadora no mercado brasileiro após a regulamentação, crescendo e solidificando sua marca, além de ter conseguido superar as barreiras regulamentárias governamentais e o comportamento financeiro do mercado das décadas passadas. Tendo sido este último provavelmente o maior ganho da experiência, a Amil evidenciou um crescimento orgânico no Brasil, tornando-se líder de mercado, enquanto tantas outras do mesmo segmento se extinguiam.
Além disto, conseguiu relacionamentos duradouros com hospitais americanos de altos padrões, para onde até hoje leva médicos para treinamento, desenvolveu plataformas de gestão em tecnologia de informação e passou a integrar verticalmente uma grande parte de sua cadeia produtiva, justamente aquelas para qual o mercado interno se apresenta de maneira mais hostil, como a prestação de serviços hospitalares e laboratoriais (PORTER, 2009; PEDROSO e MALIK, 2013). Desenvolveu competência humanas e processos que aceleraram a vantagem sobre as concorrentes, inovou e