Neste capítulo apresenta-se a discussão dos resultados obtidos e expostos no capítulo anterior. Como referido previamente, este estudo apresentou três objetivos principais: o de caraterizar a perceção de cultura organizacional, caraterizar a perceção de estilos de liderança e, em último lugar, caraterizar a relação entre perceção de cultura organizacional e perceção de estilos de liderança numa Unidade Local de Saúde Pública. Seguindo a linha teórica sugerida no Modelo dos Valores Contrastantes de Quinn (1983, 1988), elaboraram-se as questões de investigação e respetivas hipóteses. Tendo como base as questões de investigação formuladas e anteriormente referidas, o debate das evidências obtidas será segmentado com respeito a essa segmentação. As revisões de literatura anteriormente efetuadas sobre a relação entre as duas variáveis mostram que a eficácia de uma organização está dependente de um alinhamento harmonioso entre os valores dos seus colaboradores e as normas estratégicas adotadas pela empresa. Isto sugere, claramente, que a cultura organizacional e a liderança se encontram, de alguma forma, ligadas (Ogbonna & Harris, 2000).
Desta forma, e no que diz respeito à questão de investigação 1 (relativa à perceção de cultura organizacional), foram encontradas evidências que sugerem que estas variáveis são percecionadas de forma positiva. Para chegar a esta conclusão efetuou-se o cálculo das pontuações atribuídas a cada dimensão, bem como das frequências descritivas que lhe estão associadas. Os resultados demonstram que, nesta organização, o tipo de cultura mais percecionado é o de apoio, seguido pela cultura de objetivos, regras e inovação (com médias de 25.37, 21.11, 14.49 e 13.89, respetivamente). Estes números ilustram que a organização analisada apresenta como valor central da sua cultura organizacional uma componente de apoio, caraterizada por um bom ambiente de trabalho, onde os sujeitos dispõem de oportunidade para partilhar experiências, tanto a nível pessoal como profissional (Barreto et al., 2012). Esta preponderância da cultura de apoio também foi encontrada no estudo conduzido por Barreto et al. (2012), apesar de a ordem de importância das restantes dimensões não ser a mesma. De forma distinta, no estudo conduzido por Deshpande e Farley4 (1999),
concluiu-se que as empresas indianas mais bem-sucedidas privilegiavam uma dimensão de cultura de inovação, enquanto as organizações japonesas possuíam, paralelamente, uma cultura de objetivos e de inovação, tal como na investigação de Olasupo (2012). As evidências obtidas sugerem, ainda, que os inquiridos percecionam as quatro dimensões – cultura de apoio, de inovação, de regras e de objetivos – de uma forma considerável, o que segue a linha de pensamento de Lopes (2010), que postula que uma organização não é uma entidade cultural
4Apesar de, neste estudo, as terminologias conferidas às dimensões da cultura organizacional não serem
exatamente as mesmas do Modelo dos Valores Contrastantes, após a análise de ambas as conceções efetuou-se uma aproximação entre si, a fim de aqui se poderem comparar.
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com pressupostos, valores e normas de conduta representativas apenas de uma das tipologias anteriores.
Quanto à questão de investigação 3, na qual se pretendia averiguar qual a perceção de estilos de liderança na instituição, os resultados demonstram que o estilo de liderança adaptativo inventivo é o mais percecionado, seguido do estilo orientado para a tarefa e do estilo suportivo (com médias de 50.3333, 35.1765 e 30.4771, respetivamente). Uma vez mais, estes resultados são congruentes com os obtidos no trabalho de Barreto et al. (2012), nomeadamente ao nível do estilo de liderança mais fortemente percecionado. Porém, no estudo de Olasupo (2012), o estilo de liderança mais identificado foi o suportivo.
Relativamente às questões de investigação 2 e 4 (e respetivas hipóteses gerais e específicas), como apresentado no capítulo anterior, todas as hipóteses foram rejeitadas, ou seja, não se verificaram diferenças estatisticamente significativas em qualquer delas - o que não possibilita uma interpretação dos dados. Contudo, é necessário proceder a um esclarecimento e contextualização rigorosos sobre estas evidências. Com efeito, e em primeiro lugar, deve atender-se ao número relativamente reduzido de sujeitos que compõem a amostra em estudo (n = 153), que pode ser um dos fatores explicativos para a falta de evidências estatísticas significantes. De facto, espera-se que, quanto maior for o tamanho da amostra, maior representatividade de respostas exista –, resultando na (frequentemente) tão desejada evidência estatisticamente significativa. Por outro lado, e apesar de os resultados referidos neste ponto não poderem ser interpretados, salienta-se que esse facto, por si só, não retira objetividade e valor à investigação realizada, uma vez que a mesma assentou em pressupostos teóricos já devidamente estabelecidos no Modelo dos Valores Contrastantes. Assim, deve procurar-se entender as evidências à luz das particularidades da amostra (para as quais contribuíram, também, a dificuldade da obtenção de autorização para a recolha de dados e a mobilização dos colaboradores no sentido de prestarem o seu contributo na investigação).
Em último lugar, e sobre a hipótese 8 e respetivas sub hipóteses, apresta-se dizer que as correlações significativas entre as perceções de cultura e as perceções de estilos de liderança apresentaram, todas elas, associações positivas pequenas. Desta forma, na hipótese 8a
verificou-se associação estatisticamente significativa entre perceção de cultura de apoio e perceção de estilo de liderança adaptativo inventivo, orientado para a tarefa e suportivo (o que está de acordo com o obtido no estudo de Nwibere, 20135 e a investigação de Azanza,
Moreno e Molero, 2013, apesar de as associações relativas a ambos os trabalhos apesentarem valores mais elevados); na hipótese 8b obteve-se associação estatisticamente significativa entre
perceção de cultura de inovação e perceção de estilo de liderança orientado para a tarefa (tal
5 As conceções de cultura e estilos de liderança apresentadas neste estudo não correspondem exatamente às
preconizadas no Modelo dos Valores Contrastantes. Assim, numa tentativa de aproximar as abordagens, consultaram- se os estudos originais (Deshpande & Farley, 1999; Lewin, Lippit & White, 1939) para perceber o raciocíno teórico subjacente às nomenclaturas dadas a cada uma delas. Posteriormente, essas linhas teóricas foram confrontadas com o Modelo dos Valores Contrastantes, o que permitiu obter aquelas conclusões.
como em Azanza, Moriano & Molero, 2013, e em Nwibere, 2013 - apesar de, neste último a correlação ser negativa); na hipótese 8c os resultados obtidos não correspondem aos do estudo
de Nwibere (2013) – onde foram encontradas associações estatisticamente significativas entre perceção de cultura de regras e perceção de estilo de liderança adaptativo inventivo e suportivo; e por último, na hipótese 8d, obteve-se associação estatisticamente significativa
entre perceção de cultura de objetivos e estilo de liderança adaptativo inventivo, orientado para a tarefa e suportivo (à semelhança do encontrado em Nwibere, 2013). Todas as restantes não revelaram qualquer associação estatisticamente significativa. No global, pode considerar- se que os dados obtidos não vão de encontro àqueles apresentados na investigação de Wilderom, van den Berg e Wiersma (2012), e Buble (2012), onde foram obtidas fortes associações entre todas as dimensões destas variáveis.