A análise das respostas permite a percepção de que, de forma geral, os instrumentos utilizados para realização de ADI são capazes de resolver os problemas. Entretanto, a forma como são manejados distorce os resultados das avaliações e criam as falhas encontradas. Ou seja, os problemas ocorrem mais em razão da má aplicação das ferramentas e do desconhecimento sobre sua importância como instrumento de gestão, do que em decorrência de serem oriundos de modelos ruins. Relaciona-se a esse aspecto a colocação de Barbosa (1996) sobre a questão cultural da sociedade brasileira no que diz respeito à legitimidade prática dos sistemas meritocráticos, que se constitui numa questão ainda mais ampla que a preparação dos avaliadores e da adoção de bons e modernos sistemas de mensuração de desempenho.
Quanto à manutenção dos problemas, fica evidente que todos os problemas do modelo anterior da Anvisa continuaram existindo no atual, ou seja, o objetivo de reformular o modelo em 2016 de modo a eliminar os problemas encontrados não foi atingido. Esse fato pode demonstrar que, ainda que tenha havido uma evolução do formulário na tentativa de contemplar as lacunas do modelo anterior, o uso inadequado dele leva à permanência das falhas antigas. Isso, mais uma vez, pode ser
causado por questões culturais da organização, que envolvem, ainda, o despreparo dos gestores para realizar a Gestão do Desempenho das suas equipes.
Percebe-se também que, de modo geral, os mesmos problemas do modelo de avaliação de desempenho individual da Anvisa são encontrados nas demais agências pesquisadas, demonstrando haver uma situação comum às entidades dessa natureza.
A seguir, está exposto um quadro comparativo que evidencia essa situação, bem como a manutenção dos problemas encontrados no modelo anterior de ADI da Anvisa, de acordo com os dados do relatório da agência de 2016, no modelo atual.
Quadro 19 – Identificação dos problemas do modelo de ADI da Anvisa nas ARF pesquisadas. Problema Manutenção do problema no modelo atual da Anvisa Agências em que o problema é percebido pelo gestor de GP
Tendência a relações protecionistas Sim ARF 1, 2 e 3
Descrédito quanto à aplicabilidade da
avaliação Sim ARF 1, 2, 3 e 4
Insatisfação dos pares ao realizar a avaliação, já que não acreditam na
funcionalidade do instrumento
Sim ARF 1 e 2
Elevado índice de erros no preenchimento de formulários e no atendimento dos prazos, demonstrando displicência com os
instrumentos
Sim ARF 1, 2 e 4
Excesso de documentação produzida Sim Nenhuma ARF revelou a
existência desse problema Ausência de subsídios por parte dos
gestores que justifiquem as notas apresentadas
Sim ARF 1, 2 e 4
Baixo índice de avaliações com recursos, demonstrando conforto com os resultados sempre positivos, apesar de distorcidos
Sim ARF 1, 3 e 4
Não fornecem dados para justificar a
dispensa de servidores Sim ARF 1, 2, 3 e 4
Não subsidiam processos administrativos
disciplinares Sim ARF 1, 2 e 3
Não ensejam ações de capacitação Sim ARF 1, 2 e 3
Não destacam diferenciais competitivos
entre os profissionais Sim ARF 1, 2, 3 e 4
Não podem ser utilizadas como critério para
premiações e bonificações Sim ARF 1, 2, 3 e 4
Fonte: Organizado pela autora.
Um elemento importante na análise das respostas é o fato de que os gestores entrevistados não apresentam e, muitas vezes, revelam a inexistência de dados formais que demonstrem os problemas encontrados nos modelos de ADI praticados
nas agências pesquisadas. Essa é uma evidência de que, a despeito das distorções encontradas num processo estrutural da Gestão de Pessoas (que é a Gestão de Desempenho), não existem estudos consolidados no âmbito das agências que visem à melhoria das ações relacionadas a esse processo e à proposição de soluções para os problemas.
A partir das respostas dos gestores, percebe-se que os requisitos mínimos impostos pelo Decreto n. 6.530/2008, aparentemente, não trazem impactos negativos significativos para os modelos, servindo de norte para a elaboração dos formulários, que não se limitam a eles. A periodicidade anual também não aparece como um ponto negativo da legislação e não impede que as agências formulem modelos de ADI que prevejam a realização de avaliações parciais de acompanhamento.
A obrigatoriedade de realização das ADI nas Agências Reguladoras Federais parece ser uma das razões que fortalecem a utilização da ferramenta apenas para fins burocráticos, em detrimento da sua utilidade como instrumento de gestão, tendo aparecido no depoimento de mais de um gestor que, caso não fosse obrigatória, acreditam que a ADI não teria adesão das pessoas. Mais uma vez, parece haver a necessidade de ajustes na cultura organizacional que permitam aos gestores e servidores compreenderem os benefícios da utilização das avaliações como insumos para a tomada de decisões, especialmente as relacionadas à Gestão de Pessoas, que podem ter impacto positivo na satisfação dos indivíduos, nos seus níveis motivacionais e, consequentemente, nos resultados organizacionais, de acordo com autores como Klein e Mascarenhas (2016).
A obrigatoriedade de realização da ADI, aliada à sua vinculação com a remuneração dos servidores das ARF, pode ter ajudado a fortalecer um cenário em que há a percepção de que a avaliação de desempenho serve apenas a fins punitivos e correcionais. Esse fato, aliado à falta de articulação entre o instrumento de ADI e os planos estratégicos das agências, dissociando-o do contexto de resultados institucionais, reduz ainda mais a sua relevância para as organizações, visto que gera rejeição das pessoas à ferramenta.
Ainda que a obrigatoriedade de realização das ADI no âmbito das ARF traga um viés negativo para o uso do instrumento, há, nesse aspecto, a vantagem de induzir as agências a se debruçarem sobre a Gestão de Desempenho. Nesse sentido, espera-se que as reflexões e as experiências a partir da aplicação dos modelos de
avaliação de desempenho individual leve naturalmente a uma evolução desse processo de Gestão de Pessoas.
6 PROPOSTAS DE INTERVENÇÃO
O estudo dos referenciais teóricos acerca da avaliação de desempenho e a análise dos dados obtidos por meio das entrevistas e do estudo detalhado da legislação que rege a realização das avaliações de desempenho individual nas Agências Reguladoras Federais levaram à concepção das diretrizes elencadas a seguir, que devem fundamentar o novo modelo de avaliação de desempenho individual da Anvisa. Tais diretrizes consideram os traços organizacionais evidenciados e os problemas identificados como empecilhos para que a avaliação de desempenho seja utilizada como um instrumento de suporte à tomada de decisões gerenciais na agência, especialmente aquelas relativas à Gestão de Pessoas, em consonância com o que é preconizado pela Nova Gestão Pública e pela reforma por que passa a Administração Pública Federal desde a década de 1990.
São apresentadas como diretrizes as seguintes:
• Vinculação do instrumento com o planejamento estratégico: a
avaliação de desempenho individual precisa estar baseada no planejamento estratégico, de modo que o trabalho de cada servidor esteja a serviço do cumprimento da missão institucional.
• Vinculação do instrumento com as metas dos níveis estratégico, intermediário e individual: as metas individuais do servidor devem derivar das metas
da sua unidade organizacional que, por sua vez são desdobradas a partir das metas estabelecidas para a organização num determinado período, de modo que tudo o que o servidor produza seja direcionado à consecução dos resultados globais da organização, levando-o à compreensão clara daquilo que se espera dele para esse fim.
• Vinculação do instrumento com competências técnicas e comportamentais: o instrumento de ADI deve permitir a avaliação de competências
comportamentais, de modo que sejam realizadas ações que se favoreçam os comportamentos esperados dos servidores, em consonância com os valores organizacionais, mas também deve contemplar competências técnicas, para que se extraiam informações sobre as ações necessárias para conduzir o alcance dos aspectos inerentes aos produtos esperados a partir do trabalho do servidor.
• Preparação e desenvolvimento dos gestores e sucessores em Gestão de Desempenho: a preparação e capacitação dos gestores e seus possíveis
aplicação dos modelos de ADI vigentes, trazem a mudança gradual de cultura no que diz respeito à mensuração do desempenho, sem a qual dificilmente haverá a compreensão da utilidade dos instrumentos para fins gerenciais. Além disso, preparar gestores em Gestão de Desempenho pressupõe fazê-los compreender sua responsabilidade no desenvolvimento das suas equipes e as consequências que assumem a partir dos resultados gerados pelas unidades que lideram.
• Utilização de sistema informatizado: o sistema informatizado, além de
racionalizar o processamento das informações relativas à avaliação de desempenho, permite a extração de relatórios que forneçam subsídios para ações de capacitação, movimentação e recompensas, facilitando a relação entre a Gestão de Desempenho e os demais processos de Gestão de Pessoas.
• Simplicidade do instrumento: um instrumento simples e de fácil
compreensão ameniza a ocorrência de erros e de retrabalho na realização dos procedimentos relativos à aplicação da avaliação de desempenho individual.
• Equilíbrio no atendimento de fatores intrínsecos e extrínsecos: A
avaliação de desempenho deve ser um instrumento que sirva não apenas aos propósitos remuneratórios oriundos da progressão e da promoção na carreira (fator extrínseco), mas que reflita ações que busquem a valorização e o desenvolvimento do servidor, tais como ações de capacitação, assunção de novas responsabilidades e oferta de oportunidades na organização (fatores intrínsecos). Esse elemento torna-se ainda mais importante no âmbito das ARF, tendo em vista a impossibilidade de que haja uma desvinculação completa entre a ADI e a remuneração dos servidores, em razão da legislação aplicada.
• Objetividade dos itens de avaliação: a objetividade da avaliação
ameniza a ocorrência de elementos subjetivos e de difícil mensuração, trazendo informações e resultados mais precisos e concretos acerca do desempenho do servidor e permitindo a clara compreensão dos itens avaliados. Esses elementos possibilitam que sejam propostas intervenções mais assertivas para redirecionar o desempenho, além de favorecer a justiça na concessão de recompensas ao avaliado. • Existência de espaço para feedback: o feedback é considerado um
dos elementos centrais do processo de Gestão de Desempenho, estimulando a pactuação conjunta entre servidor e gestor sobre as metas a serem alcançadas e sobre o direcionamento da carreira do avaliado. Por meio do feedback, é possível
amenizar a existência de conflitos em razão da falta de clareza sobre o papel do servidor na equipe e a observação de elementos que podem estar interferindo no desempenho.
• Existência de espaço para anotações sobre o desenvolvimento do servidor: o fornecimento de insumos para o planejamento de ações de
desenvolvimento do servidor é uma das funções primordiais dos sistemas de avaliação de desempenho, por meio do qual é possível identificar quais as lacunas de capacitação que precisam ser preenchidas e direcionar os recursos organizacionais corretamente, de modo a potencializar o alcance dos resultados almejados para a instituição.
• Vinculação com um sistema de recompensas: a vinculação dos
resultados da ADI com um sistema que vise a recompensar o servidor é um estímulo para que este se comprometa a alcançar as metas pactuadas, com impactos sobre a dimensão “esforço”, componente do desempenho do indivíduo, e, consequentemente, sobre sua motivação.
7 CONCLUSÕES
As reformas pelas quais a Administração Pública brasileira vem passando desde a década de 1990, inspiradas pelo movimento da Nova Gestão Pública, tem a Gestão de Desempenho como um dos seus alicerces. A pactuação de resultados tem sido estimulada a substituir o controle de processos, tanto em nível organizacional, quanto em nível individual. Nesse sentido, o fortalecimento das dinâmicas que permitam a mensuração do desempenho individual é cada vez mais demandada no serviço público federal.
Nesse contexto, estão as Agências Reguladoras Federais, autarquias sob regime especial, cuja atuação está pautada na pactuação e entrega de resultados aos órgãos a que se vinculam e à sociedade por meio da execução de contratos de gestão. Nos níveis individuais, esses resultados são aferidos por meio da avaliação de desempenho dos servidores que nelas atuam, cujas regras estão estabelecidas em legislação específica.
Especificamente no caso da Anvisa, os modelos de ADI praticados até então revelam problemas em sua execução, não produzindo informações que sejam relevantes à tomada de decisões gerenciais, em contradição ao que é preconizado pela NGP. Diante disso, a agência está passando por uma reestruturação da sua sistemática de avaliação de desempenho individual.
Nesse contexto, realizou-se a presente pesquisa, com o objetivo geral de identificar diretrizes que orientem a construção de um modelo de avaliação de desempenho individual para os servidores da Anvisa, com base na legislação vigente e nas modernas práticas de Gestão do Desempenho, que resolvam ou minimizem os problemas já identificados com o modelo atual. Para isso, foi realizada a análise da literatura acerca de Gestão do Desempenho e de avaliação de desempenho individual, a análise dos normativos que regem o tema no âmbito das ARF, além de entrevistas com os gestores responsáveis pelos processos relacionados à ADI nas Agências Reguladoras Federais.
A fim de que fosse atendido o objetivo geral da pesquisa, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos e encontrados os respectivos resultados:
• Identificar os aspectos da legislação vigente que impactam positiva ou negativamente no modelo de avaliação de desempenho da Anvisa: a análise do Decreto n. 6.530/2008 levou à identificação de quatro aspectos que impactam no modelo de ADI da Anvisa (periodicidade anual para a realização da ADI,
estabelecimento de critérios mínimos a serem avaliados, permissão para que as ARF incluam outros requisitos na ADI e obrigatoriedade da realização da ADI, vinculando- a à movimentação do servidor na carreira e, consequentemente, a uma parcela da remuneração), sendo que apenas o último pode ter impacto negativo na sistemática de avaliação de desempenho.
• Identificar diretrizes das modernas práticas de Gestão do Desempenho para a construção de modelos de avaliação de desempenho individual nas organizações: os conteúdos contemplados pela literatura sobre Gestão de Desempenho e avaliação de desempenho apontam a necessidade de que esses processos estejam ligados aos demais sistemas de Gestão de Pessoas, alimentando a construção de planos de capacitação e desenvolvimento, políticas de movimentação e recompensas, além de processos seletivos e do direcionamento de carreira, entre outros. Da mesma maneira, sugerem a articulação da Gestão de Desempenho com os planejamentos estratégicos das organizações. Complementarmente à utilidade dos sistemas de mensuração do desempenho, alguns autores destacam que é indispensável que sejam observados traços culturais da sociedade brasileira, ainda muito incipiente no que diz respeito à aplicação prática das noções de meritocracia, elemento basilar para o funcionamento dos sistemas de avaliação de desempenho.
• Identificar problemas do modelo de avaliação de desempenho individual atual da Anvisa: por meio da realização de entrevista com a gestora responsável pelo processo de avaliação de desempenho individual da Anvisa, foi possível identificar que todos os problemas do modelo anterior se repetem no modelo atual de ADI da agência.
• Identificar a ocorrência de problemas similares aos encontrados no modelo de ADI da Anvisa nas demais Agências Reguladoras Federais: as entrevistas com os gestores de GP das agências pesquisadas revelam que cada um dos problemas do modelo de ADI da Anvisa são identificados em pelo menos duas ARF, à exceção do problema relacionado ao excesso de documentação produzida, que não ficou evidenciado em nenhuma agência participante.
A partir da aplicação da metodologia e da consolidação dos objetivos específicos, as diretrizes propostas contemplavam desde a articulação dos modelos de ADI com os resultados estratégicos da organização e com os demais sistemas de Gestão de Pessoas, passando por questões de forma, tais como campos para
sistemas de informação, até questões com impacto na cultura organizacional, a exemplo da preparação e responsabilização dos gestores no que tange à Gestão de Desempenho das equipes que lideram.
Assim, foram propostas as seguintes diretrizes, que devem nortear a elaboração do novo modelo de ADI da Anvisa, de modo que este passe a ser um instrumento de suporte à tomada de decisões gerenciais, especialmente àquelas relacionadas à Gestão de Pessoas: vinculação do instrumento com o planejamento estratégico; vinculação do instrumento com as metas dos níveis estratégico, intermediário e individual; vinculação do instrumento com competências técnicas e comportamentais; preparação e desenvolvimento dos gestores e sucessores em Gestão de Desempenho; utilização de sistema informatizado; simplicidade do instrumento; equilíbrio no atendimento de fatores intrínsecos e extrínsecos; objetividade dos itens de avaliação; existência de espaço para feedback; existência de espaço para anotações sobre o desenvolvimento do servidor; vinculação com um sistema de recompensas.
Diante do exposto, compreende-se que a pergunta de pesquisa (Quais diretrizes devem nortear a construção de um novo modelo de avaliação de desempenho individual para os servidores da Anvisa, tornando-a uma ferramenta de subsídio à tomada de decisões gerenciais?) foi respondida por meio da identificação de diretrizes que colocam a avaliação de desempenho como elemento estratégico no contexto das Agências Reguladoras Federais, de modo que, para que o instrumento seja considerado uma ferramenta de suporte à tomada de decisões, é imprescindível que ele perpasse pelo interesse de toda a organização.
Os resultados encontrados pela pesquisa foram sintetizados no quadro a seguir:
Quadro 20 – Resultados da pesquisa. Problema Pergunta de
pesquisa Objetivo geral Objetivos específicos Achados
O modelo de ADI praticado na Anvisa
não atende aos
propósitos de servir de suporte à tomada de decisões gerenciais, especialmente aquelas relativas à Gestão de Pessoas, constituindo-se como mero cumprimento de burocracias, em contraposição à ideia de incorporação de elementos gerenciais instituídos pela Reforma da Administração Pública preconizada para o serviço
público federal desde a década de 1990. Quais diretrizes devem nortear a construção de um novo modelo de avaliação de desempenho individual para os servidores da Anvisa, tornando-a uma ferramenta de subsídio à tomada de decisões gerenciais? Identificar diretrizes que orientem a construção de um modelo de avaliação de desempenho individual para os servidores da Anvisa, com base na legislação vigente e nas modernas práticas de Gestão do Desempenho, que resolvam ou minimizem os problemas já identificados com o modelo atual. Identificar os aspectos da legislação vigente que impactam positiva ou negativamente no
modelo de avaliação de
desempenho da Anvisa.
Decreto n. 6.530/2008:
• Periodicidade anual para a realização da ADI (impacto positivo);
• Estabelecimento de critérios mínimos a serem avaliados na ADI (impacto positivo);
• Permissão para que as ARF incluam outros requisitos na ADI (impacto positivo);
• Obrigatoriedade da realização da ADI, vinculando-a à movimentação do servidor na carreira e, consequentemente, a uma parcela da remuneração (impacto negativo).
Identificar diretrizes das modernas práticas de Gestão do Desempenho para a construção de modelos de avaliação de
desempenho individual nas
organizações.
• Avaliação de desempenho que evidencie a associação entre os objetivos organizacionais e as metas intermediárias e individuais
• Integração da Gestão do Desempenho e da avaliação de desempenho individual com os demais processos de Gestão de Pessoas (movimentação, seleção, desenvolvimento,
bonificações, feedback)
• Alinhamento das práticas de Gestão do Desempenho e de avaliação de desempenho com a cultura organizacional
• Definição compartilhada entre gestores e os membros das equipes das metas e objetivos a serem avaliados
• Dissociação das práticas de Gestão do Desempenho e de avaliação de desempenho com a remuneração
• Processo de feedback como parte importante da avaliação de desempenho
Identificar problemas do modelo de avaliação de desempenho individual atual da Anvisa.
Todos os problemas identificados no modelo anterior se repetem no modelo atual de ADI da Anvisa, conforme dados da entrevista com a gestora da agência.
Identificar a ocorrência de
problemas similares aos
encontrados no modelo de ADI da Anvisa nas demais Agências Reguladoras Federais.
Após análise dos relatos dos gestores, identificou-se que cada um dos problemas do modelo de ADI da Anvisa se repete nos modelos de pelo menos duas ARF pesquisadas, à exceção do “excesso de documentação produzida”, que não foi identificado como problema para nenhuma delas.
A realização da pesquisa pode ser considerada como um passo para ajudar a Anvisa a avaliar seu sistema de Gestão de Desempenho, a partir da observação das falhas e da adoção de medidas que visem a reduzir os problemas encontrados e a transformar a avaliação de desempenho individual num instrumento de suporte à tomada de decisões gerenciais, com foco em alavancar resultados organizacionais,