Os pequenos negócios são reconhecidos por sua flexibilidade e por possuírem perfil menos burocratizado, garantindo-lhes respostas mais rápidas e mais aderentes ao ambiente. Entretanto, mencionada flexibilidade deve estar associada a objetivos empresariais definidos e em implementação pela empresa, que envolvem objetivos e metas derivados do planejamento empresarial. A flexibilidade é na verdade a capacidade que a empresa tem de rapidamente analisar demandas do mercado e adotar decisões com o objetivo de atender mencionadas
demandas. Contudo, as decisões precisam ser corretas e conectadas com os objetivos estratégicos definidos pela empresa.
Tais decisões irão influenciar o futuro, seja este de curto, médio ou de longo prazo. Neste sentido, Mintzberg ensina que o planejamento estratégico é uma [...] “forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados” (MINTZBERG, 2004).
Nada garante que o futuro será como foi planejado. Entretanto, com o planejamento estratégico é possível ajustar a empresa rumo a um futuro que se move de forma independente. Ou seja, se o futuro é inexorável, resta a pergunta: em que posição a empresa estará nesse futuro?
Assim, o planejamento empresarial é uma poderosa ferramenta para a gestão, tendo como função oferecer um rumo à empresa, de forma dinâmica e capaz de interagir com o ambiente, levando em consideração as estratégias estabelecidas. E o âmago da estratégia está no diálogo da empresa com o seu ambiente, tendo como objetivo o equilíbrio entre ambos (PORTER, 2002).
Dada sua importância, carece ser melhor caracterizada a questão ambiental, posto que envolve o ambiente chamado de externo e o ambiente denominado interno. Do ambiente externo são originadas oportunidades e ameaças, cujas variáveis são controláveis pela empresa. Já o ambiente interno é pontuado por pontos fortes e pontos fracos, composto por variáveis controláveis pela empresa. Cabe ao empreendedor aproveitar as oportunidades e mitigar as ameaças que surgem a cada momento. De outro lado, é necessária a potencialização dos seus pontos fortes e extirpar ou reduzir seus pontos fracos. O dinamismo empresarial impõe a busca e o alcance do equilíbrio entre as variáveis ambientais.
Em grande medida, as causas que deram consequência ao encerramento precoce das atividades dos pequenos negócios no Brasil apontam para a deficiência no processo de gestão, que será objeto de estudo específico mais adiante, e no planejamento estratégico, especialmente aquele que antecede a operação de um novo empreendimento. Nesta fase do negócio, a empresa deve ser esquadrinhada pelo plano de negócios. Todos os demais pontos falhos que decorrem da
inexistência dessa ferramenta, poderiam ser melhor geridos se estivessem no radar do planejamento.
De acordo com a pesquisa Empreendedorismo no Brasil – Relatório Executivo 2013, 71,3% dos negócios que surgiram naquele ano decorreram da existência ou vislumbre de uma oportunidade. Toda e qualquer oportunidade deve ser detalhadamente estudada com o objetivo de tirar da ideia primária se a oportunidade realmente existe, se é viável e em que condições pode ser viabilizada. Entretanto, o planejamento estratégico não deve ser visto como um certificado de garantia no encaminhamento de soluções para todas as dificuldades e obstáculos que a empresa enfrenta ao longo do tempo. Mas, certamente, mencionadas dificuldades e obstáculos poderão ser superados ou mitigados com menor dificuldade, quando os negócios foram devidamente estudados.
Diversos fatores devem ser particularmente analisados, sendo vistos como fundamentais no julgamento da viabilidade de uma possível boa oportunidade de negócio: mercadológicos, financeiros, econômicos, gerenciais, organizacionais, tecnológicos e infraestruturais. Ademais, o negócio deve gerar lucros suficientes à remuneração do investimento realizado e à perpetuidade da empresa.
Contudo, de algum modo e por mais simplista e tosco que seja, as microempresas fazem algum tipo de planejamento. Entretanto, as prescrições técnicas e intelectuais exigidas no planejamento estratégico passam ao largo da realidade e da percepção das micro e pequenas empresas, embora, como já asseverado, essa lacuna contribui para a elevada taxa de mortalidade de empresas desses
portes. Com efeito, para tais empresas o planejamento estratégico envolve uma elevada dose de
incertezas sobre as quais o empreendedor não possui conhecimento (GOLDE , 1986).
É fato que as micro e pequenas empresas além das dificuldades para sobreviverem, têm poucas chances de se tornarem competitivas. A falta de planejamento é visível nas micro e pequenas empresas, pela baixa eficiência na utilização dos recursos disponíveis, além de não disporem de instrumentos de avaliação e de sinalização quanto ao futuro.
Diante dos benefícios propiciados pela ferramenta e pela dificuldade na sua utilização nas micro e pequenas empresas, faz-se necessário avaliar suas realidades, peculiaridades e restrições, para ser formulado, em etapa futura, um modelo mais adequado de gestão.
Um caminho possível para estabelecer o processo de planejamento estratégico dirigido para as pequenas empresas, é adotá-lo a partir das seguintes etapas: a) verificar as características dessas micro e pequenas empresas; b) analisar e identificar os pontos que podem restringir a implantação do processo de planejamento; c) estudar formas que eliminem ou reduzam os pontos restritivos; e d) estruturar modelo que permita a elaboração, implementação, avaliação e controle do planejamento estratégico (GOLDE, 1986).
Mencionado autor compreende que nesse caso é recomendável a elaboração de um plano de ação que conecte recursos e compromissos da empresa, com o objetivo de elevar seu desempenho. A escolha das estratégias deve considerar a situação atual da empresa, que devem fazer sentido a partir de objetivos e metas desejadas, constituindo elemento deflagrador na busca do desempenho superior.
Deve ser ressaltado que existem estratégias desejadas e estratégias possíveis. O que separa uma situação da outra são respostas a questionamentos muito próprios desse momento: a) aderência das estratégias com a razão de ser da empresa; b) disponibilidade de recursos ou capacidade de mobilização; c) acesso a tecnologias necessárias; d) existência de competências e possibilidade de capacitação; e e) estrutura compatível com as estratégias.
Resta pacífico que os planos formais são essenciais ao processo de planejamento estratégico das micro e pequenas empresas, sempre utilizados como instrumentos que esclareçam os objetivos e que sejam capazes de contribuir para o alcance efetivo a que foram constituídos. Entretanto, devem ser simples e ensejar análises menos complexas.
Por todas estas razões, é importante que os proprietários das micro e pequenas empresas atentem que o planejamento estratégico não é algo distante e de baixa serventia. Ao contrário, este deve ser coerente com as características da empresa, sua disponibilidade de recursos e sua própria necessidade.
Entretanto, não consta da literatura científica propostas ou formulações de modelos de planejamento estratégico dotados da simplicidade necessária às características do Microempreendedor Individual, mas sem descurar dos pontos indispensáveis e que constituem o cerne dessa importante ferramenta.
No que tange ao primeiro objetivo específico deste trabalho, foram desmembradas questões levantadas na pesquisa realizada pelo SEBRAE/SP, antes mencionada, de modo a verificar qual a realidade dos Microempreendedores Individuais diante de questões que representam fatores que são caros ao planejamento estratégico e que constituíram causa para o encerramento precoce das empresas pesquisadas por aquele órgão de apoio:
a) existência de um plano de negócios que orientou a criação da empresa; b) hábito de projetar anualmente lucro desejado para o exercício seguinte; c) conhecimento do número necessário de clientes;
d) conhecimento dos hábitos de consumo de seus clientes;
e) hábito de projetar o nível de vendas necessário para cobrir os custos/despesas e gerar lucro; f) conhecimento quanto ao valor do capital de giro para o bom funcionamento da empresa; e g) conhecimento do valor do investimento necessário quando começou o negócio.