Elementos do Pensamento A

É importante compreender os princípios-chave para a execução de um bom relatório A3. É através do delineamento desses princípios dentro de cada fase, desde o pensamento até a elaboração e implementação, que o sucesso do relatório pode ser alcançado (SOBEK II; SMALLEY, 2010).

Para isso, os referidos autores definem 7 elementos os quais representam a mentalidade A3:

• Processo de raciocínio lógico

Os padrões de pensamento por trás do relatório A3 ajudam a promover e reforçar os processos de raciocínio lógico. Como as empresas têm uma quantidade infinita de problemas a serem resolvidos e poucos recursos, se faz necessário desenvolver esse tipo de pensamento nas pessoas para que elas reconheçam os problemas mais importantes e estejam aptas a resolvê-los.

Além disso, o pensamento A3 também ajuda a criar abordagens socialmente construídas e consistentes aos problemas importantes para que os membros da organização passem menos tempo “correndo sem sair do lugar” ou tentando descobrir como outra pessoa está abordando o problema.

• Objetividade

Normalmente em uma organização existem divergência de opiniões entre as pessoas, visto que a observação humana é inerentemente subjetiva. Consequentemente, quando pessoas estão trabalhando juntas em um problema tais divergências costumam obscurecer a objetividade e o raciocínio lógico.

O Pensamento A3, ajuda a reconciliar os pontos de vista pois os responsáveis são forçados a uma abordagem com múltiplas perspectivas, coletando dados e fatos quantitativos (objetivos) e discutindo com os outros para verificar se a situação está sendo tratada de maneira correta. A objetividade é o que traz simplicidade e eficácia na comunicação das informações do documento.

Assim, os responsáveis pelo A3 testam continuamente sua compreensão da situação e analisam suas pressuposições, seus vieses e sua incompreensões, havendo pouco espaço para opiniões qualitativas ou desejos.

• Resultados e processos

Na elaboração do relatório espera-se o desenvolvimento pessoal na conquista de resultados, de modo que fique claro a compreensão do

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problema, a investigação de alternativas para a solução e o entendimento de como a proposta se encaixa no contexto mais amplo.

Os resultados são um teste da compreensão do problema, os maus resultados indicam uma má compreensão do mesmo além de não deixar a organização avançar. Por outro lado, se os resultados são atingidos acidentalmente ou por sorte eles não serão válidos a longo prazo e também não estarão ajudando a organização. Sendo assim, continua-se a aplicar o ciclo PDCA para que os eles sejam melhores com a correta aplicação do processo.

• Síntese, destilação e visualização

Os relatórios A3 são breves de propósito, tendo de conter todas as informações importantes para contar a história do problema. A questão da brevidade não é um objetivo em si, porém força a síntese sobre os conhecimentos adquiridos durante o estudo do problema ou durante a discussão com os outros, sendo esse o principal objetivo.

Esse exercício faz com que diversas informações sejam analisadas, priorizadas de acordo com sua relevância para o entendimento do problema. Para isso, utiliza-se representações gráficas e desenhos por conseguirem agrupar uma grande quantidade de informações e transmiti- las de forma clara.

Assim, o pensamento A3 incentiva a visualização das informações sintetizadas principais para comunicar a mensagem de forma clara e eficiente.

• Alinhamento

Durante a elaboração do relatório, com os principais fatos sobre a situação, o raciocínio utilizado, a ação proposta e o plano de acompanhamento, busca-se desenvolver um acordo entre as pessoas que serão diretamente afetadas com as mudanças a serem realizadas.

Esse alinhamento, normalmente acontece em 3 dimensões. Na horizontal, com pessoas do mesmo nível hierárquico que podem ser afetadas pelas mudanças e incorporam suas preocupações a solução. Na vertical, com níveis hierárquicos abaixo e acima para verificar como serão afetados e se alguma questão mais ampla não foi trabalhada. E por fim, em profundidade, para frente e para trás no tempo, levando em conta o histórico da situação.

Dessa forma, sempre se busca o consenso referente ao que será feito, reunindo esforços para superar obstáculos e para realizar a mudança. Caso, algum ponto não consiga ser incorporado a solução, o responsável pelo relatório é incentivado a conversar com o envolvido e explicar por que suas preocupações não foram incluídas.

• Coerência interna e consistência externa

Um dos segredos da elaboração do relatório A3 é a criação de um fluxo lógico de uma seção do relatório para a seguinte ou coerência interna. Durante sua elaboração é importante que seu tema esteja de acordo com as metas e valores da organização. O diagnóstico da situação atual, de acordo com o tema, a análise da causa fundamental como consequência direta do diagnóstico atual, as soluções com impacto direto sobre as causas fundamentais, o plano de implementação acionando as soluções e por fim o plano de acompanhamento que testa a efetividade das soluções em contraste com as metas estabelecidas.

Já em relação a consistência externa, objetiva-se um alinhamento entre os diferentes problemas que estão sendo tratados em A3 diferentes e em diferentes realidades organizacionais. Dessa forma, busca-se o alinhamento entre todas as unidades organizacionais, acelerando-se a comunicação e auxiliando no estabelecimento de um entendimento compartilhado.

• Ponto de vista sistêmico

Antes de se definir qual o curso de ação será tomado, o responsável pelo A3 é orientado a desenvolver uma compreensão profunda do propósito do curso de ação, como ele faz avançar as metas, necessidades e prioridades da organização e como ele afeta outras partes da organização.

Tal compreensão é importante para evitar soluções que resolvam o problema em uma parte da organização, mas acabe criando outro em outra parte, para que assim, as decisões tomadas promovam o bem-estar da organização.

2.2.3 Metodologia A3

Os 7 elementos apresentados na seção anterior são essências para o entendimento de como e por que a ferramenta A3 funciona. Porém, eles

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não são facilmente acionáveis, o que faz com que o processo de elaboração do relatório seja de extrema importância (SOBEK II; SMALLEY, 2010). O autor destaca ainda as atividades executadas na criação do relatório e as conversas que ele ajuda a gerar.

Para Shook (2008) o A3 é uma narrativa padronizada, que diz respeito à capacidade de comunicar fatos e significados em um formato facilmente entendido. Para o mesmo autor, o A3 deve contar uma história para que qualquer um possa entender. Contendo início, meio e fim onde os elementos específicos estão relacionados.

Sobek II e Smalley (2010) destilaram um processo geral para abordar problemas com base em observações e pesquisas realizadas na Toyota para auxiliarem na construção do A3, como ilustra a Figura 3. Figura 3 - Processo de solução prática de problemas

Fonte: (SOBEK II; SMALLEY, 2010)

O processo parece ser sequencial, porém tende a ser interativo, visto que os passos são repetidos sempre que necessário, para remediar

quaisquer falhas ou adaptar a preocupações surgidas em fases posteriores. Os passos também podem sofrer alteração dependendo do tipo da natureza do problema abordado. Na Figura 3, pode-se observar o ciclo PDCA, sendo os 7 primeiros itens o passo Planejar. Após a aprovação, segue-se para a Execução e depois o passo verificar. Por fim, caso os resultados tenham sido satisfatórios, a nova mudança se torna o novo procedimento padrão finalizando o passo Agir. Caso contrário, o processo se reinicia (SOBEK II; SMALLEY, 2010).

A seguir será apresentada uma explicação sobre cada ponto: • Problema percebido

Para Shook (2008) um problema pode ser considerado como qualquer obstáculo que impeça que a organização atinja suas metas e que de alguma forma, se relaciona com à maneira com que o trabalho foi projetado ou está sendo feito. O autor considera, que entender a natureza do problema com que se está lidando é a primeira etapa para a melhoria e, teoricamente, para a sua solução.

Além disso, Sobek II e Jimmerson (2004) ressaltam a importância de descrever qualquer informação pertinente, essencial para o entendimento da extensão e da importância do problema. Eles destacam algumas informações como: como o problema foi descoberto, por que o problema é importante para as metas da organização, quais as partes envolvidas, quais os sintomas do problema ou qualquer outra informação que seja relevante para seu entendimento inicial.

• Entender a situação atual

Nessa etapa o responsável pelo A3 busca esclarecer o problema. Para isso, se faz necessário ir ao gemba, palavra japonesa que significa lugar real e descreve o local onde acontece o trabalho de criação de valor (SOBEK II; SMALLEY, 2010). Shook (2008) considera que a melhoria efetiva só ocorre quando existe um foco, baseado nas informações diretas das condições atuais onde o trabalho é feito.

Depois da coleta dos dados importantes para entender a situação atual, o próximo passo é desenhar uma figura, diagrama ou escrever por escrito para ilustrar o como o sistema que produz o problema funciona (SOBEK II; SMALLEY, 2010).

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• Identificar a causa fundamental

Após o entendimento do estado atual, o responsável pelo relatório começa a identificar possíveis causas do problema. Muitas vezes, as primeiras causas possíveis encontradas não são a causa fundamental do problema, então normalmente faz-se o uso algumas técnicas que auxiliam nesse processo.

Uma técnica comumente utilizada para a análise de causa raiz é a técnica dos 5 Porquês. Nessa técnica, o responsável pelo problema pergunta o porquê esse problema ocorre, assim ele irá encontrar uma causa para o efeito observado, repetindo esse processo quantas vezes forem necessárias, até encontrar a causa mais profunda ou causa fundamental do problema (SOBEK II; SMALLEY, 2010).

Sobek II e Jimmerson (2004) afirmam que quando o problema é relativo a processos organizacionais, normalmente eles não cumprem com algum desses princípios explicitados por Spear e Bowen (1999):

1. As atividades devem ser especificadas de acordo com conteúdo sequência, duração e resultado.

2. As relações entre cliente e fornecedor devem ser claras, diretas e binárias.

3. As rotas dos produtos ou bens devem ser simples e diretas. • Criar contramedidas e visualizar o estado futuro

Nessa etapa, o solucionador de problemas começa a pensar em ações para o melhoramento do sistema. Essas ações são denominadas contramedidas, as quais são dirigidas diretamente as condições existentes até que surja uma contramedida ainda melhor (SOBEK II; SMALLEY, 2010).

As contramedidas são dirigidas para a causa raiz do problema. O objetivo é caminhar para um estado ideal, provendo exatamente o que o cliente deseja, de maneira segura, quando necessita, na quantidade correta e sem desperdício. Assim, com as contramedidas em mente, o autor cria um diagrama para exemplificar o estado futuro do sistema (SOBEK II; JIMMERSON, 2004).

• Criar o plano de implementação

O plano de implementação consiste nas ações necessárias para se atingir o estado futuro almejado, quem é o responsável pela liderança da

atividade e qual o prazo para a sua realização. Uma ferramenta comumente utilizada nessa etapa é o 5W1H, que deixa claro quem fará o quê, onde, quando, por quê e como (em inglês, who, what, when, why e how) (SOBEK II; SMALLEY, 2010).

• Criar o plano de acompanhamento

Com o plano definido, é necessário definir como será verificado se os resultados estão de acordo com os previstos. Dessa forma, consegue- se identificar se a implementação teve algum efeito e aprender com o efeito obtido a partir da implementação da contramedida (SOBEK II; SMALLEY, 2010).

• Discutindo com as partes afetadas

Essa etapa, ocorre a todo momento durante as etapas anteriores. Porém mesmo assim Sobek II e Smalley (2010) recomendam abordar os indivíduos novamente tendo os passos anteriores já feitos, para garantir o maior alinhamento possível e conseguir explicitar o processo utilizado em sua elaboração.

• Obter aprovação

O ponto mais importante nessa etapa, se dá pela oportunidade de mentoreamento. Os relatórios A3 facilitam nesse processo, pois explicitam os processos de raciocínio do autor do relatório. Além disso o mentor tem a oportunidade de verificar o rigor e a objetividade do processo, bem como a profundidade do entendimento conquistado (SOBEK II; SMALLEY, 2010).

• Executar o plano de implementação e acompanhamento Durante a execução do plano é importante que seja executado da maneira como foi planejado para possibilitar a verificação das contramedidas implementadas. Por fim, se os resultados forem satisfatórios, a nova mudança é estabelecida como padrão e se não forem satisfatórios volta-se ao sistema antigo e a equipe retorna a solução de problemas para entender por quê os resultados não foram satisfatórios e realizar as ações corretivas necessárias (SOBEK II; SMALLEY, 2010).

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