Em relação à metodologia

“Seja menos ambicioso e mais realista, desenvolver um planejamento mais funcional do que estratégico, para que as peças trabalhem com maior entrosamento entre si.” [Entrevistado 1]

“Busque sempre a simplicidade e o consenso dos participantes quanto à definição dos processos de planejamento estratégico.” [Entrevistado 4]

“Tenha uma perspectiva do cliente ao fixar objetivos, é necessário que as organizações públicas tenham objetivos direcionados para beneficiar o cliente final, que é o cidadão. Caso

contrário, a discussão se volta para questões operacionais e não para a finalidade da organização.” [Entrevistado 8]

“Flexibilize o planejamento. As organizações constroem as suas estratégias ao longo do tempo, porém o que a maioria das organizações de fato realizam não é exatamente aquilo o

que elas pretendiam antecipadamente.” [Entrevistado 5]

“Se conscientize da influência externa. O planejamento deve ser flexível para se adaptar às diversas intervenções externas como contingenciamento de recursos, mudanças de prioridades

entre outros, pois esses são fatores inexoráveis à administração pública.” [Entrevistado 12] “Adapte a metodologia de acordo com as necessidades da organização. Fuja de modismo,

evite utilizar modelos sem uma visão crítica, de preferência para a construção coletiva.” [Entrevistado 3]

“Crie dois indicadores de acompanhamento: um que mede os resultados globais alcançados e outro que mede a realização dos projetos.” [Entrevistado 8]

Como uma ferramenta desenvolvida no ambiente de organizações privadas, os especialistas recomendaram que haja sempre adaptação da metodologia de acordo com as necessidades da organização. Como a organização pública não visa, como objetivo final, ao lucro, mas o atendimento de objetivos sociais e o bem estar da sociedade, a metodologia deve se adequar aos objetivos sociais, bem como elaborar indicadores de desempenho próprios. Além disso, os especialistas alertam para o modismo das ferramentas, deve-se evitar a utilização de modelos sem uma visão crítica. Uma alternativa sugerida é a construção coletiva da metodologia. Os especialistas recomendaram ainda que, em relação à metodologia, os gestores devem buscar sempre a simplicidade e o consenso dos participantes quanto à definição dos processos de planejamento estratégico.

Outra observação para a formulação do planejamento estratégico é ter uma perspectiva do cliente ao fixar objetivos, já que é necessário que as organizações públicas tenham objetivos direcionados para beneficiar o cliente final, que é o cidadão. Caso contrário, a discussão se volta para questões operacionais e não para a finalidade da organização.

Para acompanhar a implementação, os especialistas recomendaram que se crie dois indicadores: um que meça os resultados globais alcançados e outro que afira a realização dos projetos.

Outra dica para os gestores é a conscientização da fragilidade da organização pública em relação a influências externas. Assim, o planejamento deve ser flexível para se adaptar às

diversas intervenções externas como contingenciamento de recursos, mudanças de prioridades entre outros, pois esses são fatores inexoráveis à administração pública.

Por fim, os entrevistados recomendaram flexibilização do planejamento. As maiorias das organizações constroem as suas estratégias ao longo do tempo, porém o que a maioria das organizações de fato realiza não é exatamente aquilo que elas pretendiam antecipadamente. Estas recomendações e alertas não pretendem ser exaustivas, e nem ser um guia de melhores práticas. Entretanto, a partir da experiência e vivência dos especialistas em planejamento estratégico nas organizações públicas, estes ressaltaram alguns pontos de atenção que devem ser observados tanto pelos gestores quanto pelos funcionários para o sucesso do PE.

6 - DISCUSSÃO SOBRE AS REVELAÇÕES DE CAMPO

Esta seção tem como objetivo discutir os resultados obtidos nas entrevistas. Assim como autores estudados na revisão bibliográfica, os especialistas observaram que cada organização tem o seu próprio conjunto de particularidades de contexto socioeconômico, de cultura organizacional, de estilo de gestão, entre outros fatores, que determinam a incidência em maior ou menor força dos desafios listados.

Apesar de o capítulo anterior apresentar cada desafio de forma individual, estes não ocorrem de forma isolada nas organizações.

O mapa mental18 a seguir indica as relações entre os desafios, isso permitiu um novo agrupamento, como mostrado na figura a seguir.

Figura 7: Mapa mental do agrupamento dos desafios

Fonte: Elaborado pelo autor

18 _{Mapas mentais são ferramentas de representação gráfica que ordenam o pensamento, ajudando na introdução e}

extração de informações do cérebro, ou seja, é uma técnica que desenha a ideia central e suas vertentes definindo o relacionamento entre elas, assim facilita a identificação e classificação da informação (BUZAN, 2005).

Comprometimento

da alta gestão Engajamento dos funcionários

Coordenação entre as diversas partes inter e intra

organizacionais Horizontes temporais limitados Multiplicidades de expectativas Processo decisório baseado em critérios políticos Coalizões políticas instáveis Dissociação entre planejamento e execução Descontinuidade administrativa Volatilidade da vontade política Capacitação dos participantes Legalismos limitador Cortes e contingenciamentos orçamentários Adaptação da metodologia Desafios para o uso do Planejamento Estratégico

GARANTIR ENGAJAMENTO E COMPROMISSO DOS ENVOLVIDOS COM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

COMPREENDER QUE O PROCESSO DECISÓRIO DEVE SER CONSIDERAR

DIFERENTES PERCEPÇÕES E EXPECTATIVAS

Cuidados com a Cultura da organização

TER FLEXIBILIDADE PARA LIDAR COM FATORES POLÍTICOS E A ROTATIVIDADE TER SENSIBILIDADE COM A CULTURA ORGANIZACIONAL E PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COMPREENDER A DINÂMICA DO PROVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Vontade da alta administração realizar o planejamento

estratégico

Desmotivação do corpo funcional

Falta de visão sistêmica

Preferência por ações de curto prazo

Grande quantidade de stakeholders

Utilização da organização para atender objetivos

políticos Mudança constante de direcionamento Mudança de orientação e de prioridades Ruptura com as ações realizadas na gestão anterior Descolamento entre as ações planejadas e efetivamente realizadas Pode reprimir ideias inovadoras Necessidade adaptação para o contexto das organizações públicas Inibe a criatividade Contribuições voltadas para questões operacionais Preocupação do controle da dívida pública é maior do que a busca por

Portanto, os desafios levantados foram relacionados e agrupados em cinco dimensões: (1) Garantir engajamento e compromisso dos envolvidos com o planejamento estratégico; (2) O processo decisório deve considerar diferentes percepções e expectativas; (3) Ter flexibilidade para lidar com fatores políticos e a rotatividade; (4) Ter sensibilidade com a cultura organizacional e princípios da administração pública; e (5) Compreender a dinâmica do provimento dos recursos das organizações públicas.

Figura 8: Cinco dimensões de análise

Fonte: Elaborado pelo autor

6.1 Garantir engajamento e compromisso dos envolvidos com o planejamento