A base metodológica do modelo proposto está centrada no estudo de caso das Farmácias Pague Menos, a maior rede do setor farmacêutico em número de estabelecimentos e uma das maiores em faturação, do Brasil. Contexto do setor
O comércio a retalho ocupa uma importância cada vez maior na economia brasileira, com um volume de faturação anual superior a 10% do PIB do país. Nos setores não-alimentares, a importância do seg- mento farmacêutico destaca-se pelo facto de este ser o principal canal de distribuição de medicamen- tos no país, representando cerca de 80% das vendas deste setor. Uma pesquisa do IMS Health, em 2005, indica que o Brasil constitui o 10° maior mercado de medicamentos do mundo.
Regista-se atualmente no Brasil, um ambiente de competição crescente e a prática comum de aumento de descontos nos preços (adotada como uma estratégia para conquistar mais clientes) pode aumentar ainda mais a concorrência e reduzir as margens de lucro no setor. A expansão dos medicamentos ge- néricos, o aumento de laboratórios oficiais, a existência de programas do governo federal (tais como a “Farmácia Popular”) e as mudanças na legislação, fazem surgir novas oportunidades e desafios para as empresas do setor farmacêutico.
Para fazer face a estes desafios, as principais redes do setor vêm desenvolvendo iniciativas, tais como, a diversificação de produtos, o desenvolvimento do modelo norte-americano de drugstores, a ênfase no
self-service, a ampliação da oferta de serviços, a comercialização de produtos com marcas próprias e o
aumento do comércio eletrónico. As farmácias independentes aderem ao associativismo para aumentar seu poder de negociação junto aos laboratórios.
Existem no Brasil cerca de 55 mil estabelecimentos farmacêuticos, resultando numa média de uma farmácia para cada 3,2 mil habitantes. Na cidade de São Paulo, há uma farmácia para cada 3,5 mil ha- bitantes. Comparativamente, em Inglaterra, por exemplo, a proporção é de uma farmácia para cada 15 mil habitantes. Neste contexto, verifica-se que o setor é bastante fragmentado, com predominância (96%) de farmácias independentes, que registam cerca de 70% do total de faturação do setor. O restante é faturado por redes de grandes dimensões.
Para além do excesso de estabelecimentos já existentes, a abertura de novas farmácias segue em ritmo crescente. Estima-se que, para cada farmácia fechada em São Paulo, duas novas são abertas.
Neste cenário, as farmácias e drogarias vivem um ambiente de elevada concorrência, tendo procurado implementar estratégias de diferenciação com base na prestação de novos serviços, entre os quais se destacam os seguintes:
• Aplicação do conceito de self-service, bastante utilizado pelos supermercados; • Diversificação do mix de produtos, visando maior conveniência para o consumidor;
• Ampliação da oferta de serviços, tais como, recebimento de contas de água, luz, telefone, con- domínios, escolas, entre outros;
• Implementação de programas de fidelização de clientes através de cartões de cliente que ofere- cem prémios, descontos ou outros benefícios;
• Cartões de crédito associados às principais administradoras no país;
• Implementação de convénios com empresas, permitindo o pagamento das compras através de desconto direto nas folhas de salários;
• Convénios com planos de saúde, oferecendo descontos nas compras de medicamentos; • Farmácias 24 horas e drive-thru, cada vez mais presente nas redes.
A empresa: Farmácias Pague Menos
O modelo apresentado seguidamente foi criado com base num estudo de caso de uma das maiores redes do setor farmacêutico do Brasil: as Farmácias Pague Menos.
A fundação da rede de farmácias Empreendimentos Pague Menos S.A. (“Pague Menos”) data de 19 de maio de 1981, aquando da inauguração do primeiro estabelecimento na cidade de Fortaleza, com o ob- jetivo de fornecer medicamentos a preços baixos e com conveniência à população. A empresa é carac- terizada por uma gestão familiar, com forte liderança do seu fundador e presidente.
A empresa tem seguido uma estratégia de expansão crescente, contando, no final de janeiro de 2005, com 261 farmácias nas 35 principais cidades de 13 estados do Brasil, sendo atualmente a maior rede do Brasil em número de lojas e a terceira em faturação, com cerca de R$600 milhões faturados em 2004. Desde do ano 2000, a empresa apresenta um aumento médio de 23% ao ano no volume de faturação. Também merece destaque a cobertura geográfica da rede como uma vantagem competitiva. A Pague Menos constitui a maior rede do país, presente nas regiões Norte, Nordeste, Sul e Sudeste.
Visão:
A Visão da Pague Menos é de uma empresa de capital aberto, preparada para fusões e joint-ventures, com liderança consolidada no Nordeste, operando em outras regiões do país, figurando entre as três primeiras em- presas do setor no Brasil. Atua em segmentos diversificados, definidos em função dos nichos de mercado, inclu- sive vendas off-store33, que melhor se identifiquem com a comercialização de produtos e prestação de serviços.
Nesta Visão, suas drugstores são reconhecidas pela excelência operacional e adequação de suas instalações e estão voltadas para encantar pessoas, integradas no melhor nível tecnológico e operando com alto padrão de atendimento, resultante de processos de qualidade certificados em todos os níveis da organização.
A gestão dos negócios é pautada por princípios participativos, pela profissionalização da administração, contando nas lojas e na matriz com equipes de gestão empreendedoras, formadas e orientadas para resul- tados, capazes de assegurar o cumprimento da Missão e dos objetivos organizacionais. A Pague Menos continua comprometida com o desenvolvimento económico e social, empreendendo ações de carácter co- munitário, particularmente voltadas às populações mais carentes.
Castro e Santos (2007: 6) Missão:
Encantar Pessoas, promovendo a saúde e a qualidade de vida através de atitudes inovadoras e cidadãs.
Castro e Santos (2007: 6)
33 O conceito de off-store refere-se a uma perspetiva de introdução de formas de comercialização sem loja, como o comércio
Princípios Orientadores:
A Pague Menos estabeleceu três princípios gerais para orientar o seu posicionamento no mercado: • Conveniência, caracterizada pela localização de fácil acesso e pela facilidade nas transações. A
conveniência traduz-se, por exemplo, pela diversificação do mix de produtos e serviços, cartão de crédito com marca própria, assistência farmacêutica, manipulação de fórmulas, parcerias com planos de saúde ou entregas ao domicílio;
• Inovação, na condução dos negócios, procurando uma diferenciação em relação à concorrência. Em 1990, por exemplo, a Pague Menos foi pioneira na implementação de serviços de recebimento de contas referentes a água, luz, telefone, tributos, clubes, colégios, condomínios, planos de saúde, entre outros; • Responsabilidade Social, revertendo parte do seu sucesso financeiro para diversas ações sociais,
principalmente, para as comunidades mais carentes. E estabeleceu os seguintes princípios específicos:
• Os clientes são a nossa razão de ser; • Os fornecedores são nossos parceiros;
• Os colaboradores são atores e beneficiários do nosso desenvolvimento; • Somos uma empresa com responsabilidade social;
• Defendemos a ética e a pro-atividade nas relações com os governos;
• Procuramos a obtenção de rendibilidade como base para o desenvolvimento sustentável; • Promovemos a agilidade e a criatividade para a obtenção de melhores resultados.
Objetivos a Longo Prazo:
• Rendibilidade, em termos de lucro líquido sobre a faturação bruta (de forma a satisfazer os ní- veis de exigência dos acionistas);
• Volume de faturação bruto (significativo aumento a fim de aumentar o poder de negociação e de obter economias de escala);
• Número de lojas (atingir um crescimento médio anual de cerca de 9%); • Participação de mercado;
• Mix de produtos, entre medicamentos e não medicamentos (com ênfase no aumento contínuo do
peso de não medicamentos, face à tendência de crescimento dos medicamentos genéricos e levando em conta que os não medicamentos não estão sujeitos ao controlo de preços por parte do governo). Análise SWOT:
O levantamento das oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos foi realizado através de entre- vistas semi-estruturadas com o Presidente da empresa, com todos os Diretores da rede (administrativo- -financeiro, operações, sistemas & logística e compras) e com os principais executivos, a fim de aumentar a representatividade dos dados e captar eventuais diferenças de perceção em relação à gestão de topo. Cada entrevistado atribuiu uma nota de 1 a 5 a cada fator, sendo 5 para o item de maior importância/impacto para a empresa e 1 para o item de menor importância/impacto. Os resultados foram os seguintes:
Oportunidades: Média: 3,77 Mediana: 4,01 Mínimo: 2,30 Máximo: 4,78
Ranking Avaliação Oportunidades
1 4,78 Potencial de crescimento da entrega ao domicílio 2 4,67 Oferta de outros serviços como fator de diferenciação
3 4,30 Melhoria do cenário macroeconómico e da indústria farmacêutica 4 4,20 Importância do atendimento como um fator de diferenciação
5 4,11 Desejo do consumidor de maior facilidade no processo de compra 6 3,90 Oportunidades de parcerias com fornecedores
7 3,40 Potencial de capturar mercado pela força da marca Pague Menos 8 3,30 Procura do consumidor do conceito de drugstore
9 2,70 Tendência no longo prazo para a consolidação do mercado 10 2,30 Maior preocupação do consumidor com a saúde e a beleza
Ameaças: Média: 3,73 Mediana: 3,65 Mínimo: 2,80 Máximo: 5,00
Ranking Avaliação Ameaças
1 5,00 Possibilidade de mudanças desfavoráveis na legislação 2 4,92 Maior rigor da postura de controlo e fiscalização da ANVISA 3 4,10 Elevada competição de preços em São Paulo
4 3,90 Elevada carga tributária, com impacte nas grandes redes 5 3,80 Maior participação dos genéricos no mercado
6 3,50 Ameaça de guerra de preços pela concorrência no Rio de Janeiro 7 3,40 Ameaça de guerra de preços no Norte/Nordeste
8 3,00 Competição crescente no setor alimentar (supermercados) 9 2,90 Possibilidade de entrada de redes concorrentes no Nordeste 10 2,80 Redução de diferenciação das redes
Pontos Fortes: Média: 3,72 Mediana: 3,45 Mínimo: 3,00 Máximo: 4,85
Ranking Avaliação Pontos Fortes
1 4,85 Liderança do Presidente
2 4,62 Orgulho e dedicação das pessoas em trabalhar na empresa 3 4,50 Extensão geográfica da rede
4 3,90 Não há distanciamento e frieza entre níveis hierárquicos
5 3,60 Força da marca
6 3,50 Diversificação de produtos
7 3,40 Economias de escala por via de elevados volumes e centralização das Funções Administrativas, Compras e Marketing 8 3,30 Competência em implantar rapidamente uma nova loja
9 3,20 Disponibilidade de produtos nas lojas 10 3,10 Serviços oferecidos nas lojas
11 3,00 Abordagem de atendimento nas farmácias
Pontos Fracos: Média: 3,65 Mediana: 3,50 Mínimo: 3,10 Máximo: 4,60
Ranking Avaliação Pontos Fracos
1 4,60 Necessidade de aprimorar processos e controlos internos 2 4,15 Diretrizes de Recursos Humanos e avaliação de desempenho
3 4,08 Formação de líderes não acompanha o elevado crescimento da empresa 4 3,80 Cultura menos voltada para controlo de processos
5 3,78 Pouca sistematização do processo de avaliação das estratégias 6 3,50 Necessidade de melhores informações de gestão
7 3,40 Mudanças de rotinas ou iniciativas em andamento 8 3,38 Entrega ao domicílio
9 3,27 Integração entre matriz / lojas / áreas funcionais 10 3,10 Atendimento ao cliente interno
11 3,10 Estrutura e foco para suportar novas iniciativas
Definição de Estratégias:
A identificação das estratégias foi inicialmente efetuada a partir do cruzamento, na Matriz SWOT, dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. As estratégias identificadas foram posterior- mente discutidas e validadas (através de entrevistas e sessões de trabalho com a Direção e principais executivos), sendo classificadas em:
(1) Estratégias de Negócio: voltadas para as iniciativas de mercado e operações que influenciam mais diretamente o consumidor (estratégias 1 a 12);
(2) Estratégias de Gestão: voltadas para as iniciativas de aprendizagem e crescimento, sistemas de infor- mação e controlos e responsabilidade social que suportam as estratégias de negócio (estratégias 13 a 18).
Estratégias de Negócios identificadas através da Matriz SWOT
Fonte: Castro e Santos (2007: 10)
Estratégias de Gestão identificadas através da Matriz SWOT
Dashboard e Mapa Estratégico do BSC: