De sua introdução até os dias atuais, o Planejamento tem tomado diversas formas, que são decorrentes das críticas que eram feitas aos velhos conceitos. Assim, considerando que os ambientes externos e internos das organizações são mutáveis com o passar dos tempos, deve sempre ser feita uma reavaliação constante dos paradigmas que guiam e mantém seu comportamento. Algumas destas formas de planejamento são apresentadas a seguir:
2.3.1 Raciocínio estratégico
O Pensamento Estratégico defendido por Mintzberg (1994), busca, em maior escala, a intuição e criatividade da equipe de trabalho da empresa como forma de obter os resultados esperados e propõe que seja feita uma redefinição dos trabalhos da equipe de planejadores que permita uma maior liberdade, e também poderem dar suporte aos executivos sempre os encorajando a pensar de forma estratégica. Daí, as empresas terão a capacidade de diferenciar o planejamento convencional e o raciocínio estratégico. Pode-se dizer, portanto, que o raciocínio estratégico pode ser descrito como um tipo de raciocínio que tenta prever o que uma instituição deve ser no futuro. Fabrica uma visão, um perfil, do que a instituição quer tornar-se, o que ajuda os dirigentes a fazer escolhas fundamentais. Isso proporciona à direção da empresa, a possibilidade de pôr a instituição num lugar de conservação e desenvolvimento dentro de um ambiente que muda com muita constância.
2.3.2 Planejamento racional
O Planejamento Racional, apesar de todas as críticas, pode produzir resultados satisfatórios em determinados campos. Lida (1997), por exemplo, observa que os planos racionais podem funcionar bem quando aplicados a sistemas materiais, como é o caso da construção civil ou da produção de uma fábrica.
O planejamento racional constitui um instrumento indispensável para conciliar as diferenças que possam surgir entre as exigências do desenvolvimento e a necessidade de proteger e melhorar o meio ambiente. Deve-se usar o planejamento nos agrupamentos humanos e na urbanização, objetivando evitar efeitos prejudiciais ao meio ambiente e visando à obtenção do
máximo de benefícios sociais, econômicos e ambientais para todos, devendo ser abandonados a esse respeito, os projetos destinados à dominação colonialista e racista.
2.3.3 Planejamento como guia de aprendizado
A evolução não acontece automaticamente nas organizações pelo contrário, estas dependem da capacidade de seus dirigentes para absorver o que está acontecendo no mundo dos negócios e adotar as medidas administrativas corretas, em função desta percepção. Dependem, assim, da capacidade de aprendizagem, ou, mais exatamente, da aprendizagem institucional, que é o processo pelo qual as equipes gerenciais modificam os conceitos compartilhados a respeito da empresa, seus mercados e seus concorrentes.
Mintzberg et al (1998) considera que a organização aprendiz (que aprende continuamente) representa a completa expressão da escola de aprendizagem, na formação da estratégia organizacional, caracterizando-se por levar em conta alguns dos seguintes princípios:
a) As organizações podem aprender muito, tanto com as dificuldades, como com o sucesso; b) Todos os processos que regulam o trabalho de uma organização podem ser aperfeiçoados, mesmo que aparentem ser eficiente, em decorrência de uma observação superficial;
c) A organização aprendiz assume que os gerentes e trabalhadores mais próximos do desenvolvimento, da fabricação, da distribuição e das vendas dos produtos freqüentemente sabem mais sobre essas atividades do que seus superiores;
d) A organização aprendiz busca disseminar ativamente o conhecimento por todas as partes da organização, para assegurar que o conhecimento relevante encontre seu caminho até à unidade que mais o necessita;
e) As organizações aprendizes despendem muita energia, buscando conhecimento fora de suas próprias fronteiras: aprendem com seus clientes, fornecedores e concorrentes.
Assim, para a escola da aprendizagem, a formação das estratégias empresariais eficazes envolve muito mais do que a adoção de um modelo racionalista e mecânico adotado pela cúpula da organização; exige uma revolução no processo de gestão, que a conduzirá a ser uma "learning
2.3.4 Planejamento estratégico orientado para o mercado
De acordo com Neves (2003) Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado é como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante. O propósito do planejamento estratégico é modelar e remodelar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescente lucro.
O planejamento estratégico tem como propósito ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha saudável, apesar das turbulências que ocorrem em qualquer um de seus negócios específicos ou linhas de produtos.
De acordo com Gracioso (1990), o Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado exalta o marketing como o vetor principal para a satisfação dos clientes e o sucesso do planejamento.
2.3.5 Planejamento estratégico situacional
Segundo Mattus (1997), Planejamento Estratégico Situacional é uma metodologia participativa de planejamento que busca envolver todos os atores na leitura da realidade e na formulação/reformulação das ações. Planeja quem executa e executa quem planeja. No Planejamento Estratégico Situacional, cuja metodologia pedagógica instrumentaliza os sujeitos de um plano para situá-los em um cenário social – visto como processo dinâmico, no qual diversos atores articulam-se em torno de objetivos e interesses diferenciados e conflitantes, disputando a realização de seus projetos numa perspectiva de classe social.
Com esta metodologia, planejar torna-se a capacidade de desenhar cada jogada estratégica necessária para atingir os objetivos de um jogo; trabalhar com a previsibilidade dos riscos e ‘surpresas’, minimizar impactos, reconhecer aliados e opositores, estabelecer parcerias, definir responsabilidades e metas, qualificar-se para a ação.
Mattus (1997) é um dos defensores de que a tomada de decisões e as mudanças de rumo de uma organização estão intrinsecamente ligadas com os diversos atores presentes na instituição.
Assim, ele desenvolveu a metodologia do planejamento situacional, visando integrar o planejamento econômico normativo, a condução econômica e a condução política.
O planejamento situacional é entendido por Mattus (1997) como um planejamento democrático, envolvendo situações de conflito de graus e tipos diversos, onde um ator nunca tem poderes absolutos. Deve ocorrer, no planejamento situacional um diálogo entre os múltiplos atores com o intuito de se chegar a um consenso de quais estratégias serão realmente seguidas por uma organização. Essa ferramenta administrativa visa promover a integração entre as forças estratégicas, estruturais, tecnológicas, humanas, culturais e políticas, ao passo em que busca entender a história da organização e os diversos pensamentos existentes, buscando conhecer as motivações e ações possíveis do oponente.
“Os atores sociais são forças sociais e personalidades que controlam centros de poder. Esses centros de poder tomam, muitas vezes, a forma de instituições.... Podemos dizer que os atores sociais controlam os centros de poder, incluídos como centros de poder os mesmos atores sociais”.
Mattus (1997)
Assim, cada ator social explica seu ponto de vista em relação a uma situação atual ou a ser vivida por uma instituição à partir da posição particular que ocupa no objeto planejado.
Estratégico por admitir opositores, o que requer a formulação de estratégias para conseguir o apoio necessário para sua viabilização. Situacional porque centraliza sua análise, propostas e ação, preponderantemente na situação, baseado na certeza de que para alterar a projeção do futuro indesejável, tem que se atuar no presente. Sintetiza-se no seguinte conceito; "é o cálculo constante, que precede, preside e segue a ação orientada à solução de problemas e a lograr uma imagem objetiva desejada". A função de produção usada, além dos fatores econômicos, compreende também os relativos ao poder, e por isso, a necessidade de formular estratégias, para viabilizar os fatores necessários à ação, de forma dinâmica e flexível.
2.3.6 Planejamento estratégico participativo
O Glossário de Termos Técnicos (1994) define Planejamento estratégico Participativo como uma metodologia que permite a uma organização desenvolver e implementar, disciplinada
e participativamente, um conjunto de estratégias, decisões e ações fundamentais, não só para sua sobrevivência, mas cruciais para seu progresso e efetividade. Para Callado et al (2000), O planejamento estratégico é uma atividade essencial à vida de uma empresa dado à extrema competitividade dos dias atuais. Não é uma ferramenta milagrosa, mas pode apontar às empresas e empreendimentos pessoais, metas a serem seguidas e modos de condução. Os participantes reunidos em grupos, trabalham segundo técnicas especificamente desenvolvidas para auxiliar nas várias fases do processo de Planejamento Estratégico, quais sejam: definição da missão da organização, análise do seu ambiente externo e interno, identificação das questões estratégicas, formulação de um plano de ação e mecanismos de acompanhamento de sua execução.
O envolvimento de todos os integrantes de uma organização na tomada de decisão é fundamental para o crescimento da mesma. O senso de participação, na maioria das vezes, cria um ambiente motivacional onde as pessoas se sentem úteis e responsáveis. Conforme afirma Contador (1995): "Hoje, há consenso generalizado de que as empresas administrando segundo um modelo participativo são mais competitivas".
2.3.7 Planejamento estratégico focado
BQ (2002), no artigo Planejamento Estratégico Focado mostra que nos dias de hoje, em menos tempo e com menor margem para erros, temos de lidar com sistemas de negócios mais complexos do que nunca! Dessa forma, o processo de planejamento e desdobramento estratégico proposto integra os pontos fortes de duas poderosas metodologias: o Hoshin Kanri (Gerenciamento por Diretrizes) oriundo do Japão nos anos 70, e o mais recente Thinking Process (Processo de Raciocínio Lógico) da Teoria das Restrições. Ambas as abordagens partem do ponto de vista sistêmico, como é necessário para o planejamento estratégico. Além disso, ambas advogam a absoluta necessidade de identificar e desenvolver o único ou os poucos focos estratégicos vitais, capazes de causar maior impacto no sistema de negócios. Essas metodologias trouxeram valiosas contribuições à administração moderna. Se bem aplicada cada uma pode transformar radicalmente a realidade da empresa, ajudando-a a superar os desafios da competitividade.