Equipas e atores

Neste trabalho pretende-se analisar as representações sociais e as perceções que os coordenado- res e os membros das equipas produzem sobre os estilos de liderança valorizados pelos coordenadores nas diversas equipas.

Como se referiu, no questionário administrado, procurou-se identificar os diversos tipos de estilos de liderança valorizados pelos diferentes coordenadores das diversas equipas de investigação. Neste questionário pretendia-se que os inquiridos respondessem de acordo com aquilo que efetivamente são e fazem, e não do que gostariam de ser ou de acordo com o que pensam que os outros gostariam que eles fossem. Foram identificados três tipos de estilos de liderança valorizados pelos coordenadores das equipas. Posteriormente realizaram-se entrevistas aos três coordenadores e a diversos investigadores que integram essas equipas.

Quadro 15 – Caracterização dos atores entrevistados

Fonte: Elaborado pelo autor.

O coordenador da equipa A valoriza uma liderança de estilo diretivo/autocrático. Este estilo de li- derança dá prioridade à produção e à tarefa, é diretivo ao nível da tomada de decisão e procura reduzir a influência da iniciativa individual dos membros do grupo. O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo vencer. É determinado e sente-se realizado quando atinge níveis altos de produ- ção, olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos subordinados atribuindo-lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O relacionamento com os subordinados rege-se pela autori- dade porque impõe a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes.

COORDENADORES/

MEMBROS DAS EQUIPAS IDADE GÉNERO NACIONALIDADE HABILITAÇÕES LITERÁ- RIAS/CATEGORIA PROFISSIONAL

COORDENA O NÚCLEO DE INVESTIGAÇÃO OCUPA A ATUAL POSIÇÃO (INVES- TIGADOR) EQUIPA A

COORDENADOR A 49 Masculino Portuguesa Agregação – Professor Cate-

drático 4 Anos

ME1 29 Masculino Portuguesa Mestrado/Bolseiro de douto-_ramento 2,5 Anos

ME2 29 Feminino Portuguesa Mestrado/Bolseiro de douto-_ramento 3 Anos

ME3 34 Feminina Portuguesa Doutoramento/Bolseiro pós-_doutoramento 5 Meses

ME4 56 Masculino Portuguesa Doutoramento 7 Anos

ME5 45 Masculino Portuguesa Doutoramento 4 Anos

ME6 29 Feminino Portuguesa Mestrado/Bolseiro de douto-_ramento 4 a 5 Anos

ME/ 36 Masculino Portuguesa Doutoramento 8 Anos

ME8 48 Feminino Portuguesa Doutoramento 4 Anos

EQUIPA B

COORDENADORA B 45 Feminino Portuguesa Doutoramento 3 Anos

ME1 34 Feminino Portuguesa Doutoramento +/- 3 Anos

ME2 33 Masculino Portuguesa/Francesa Doutoramento/Bolseiro pós-

doutoramento 5 Meses

ME3 24 Feminina Portuguesa Licenciatura/Bolseiro mestre 2 Anos

ME4 29 Masculino Portuguesa Licenciatura/Bolseiro mestre 1 Ano

ME5 37 Feminino Portuguesa Doutoramento 1 Ano

EQUIPA C

COORDENADORA C 55 Feminino Portuguesa Agregação – Professor Cate-_drático 3 Anos

ME1 50 Masculino Portuguesa Doutoramento 12 Anos

ME2 29 Masculino Portuguesa Licenciatura/Bolseiro de _mestrado 4 Anos

ME3 43 Feminina Portuguesa Doutoramento 3 Anos

ME4 32 Feminino Britânica Doutoramento 4 Anos

Organiza condições de trabalho que reduzem os aspetos afetivos de modo a impedir que os fatores humanos possam prejudicar a eficácia. Fixa diretrizes sem a participação do grupo, determina os pro- cedimentos para a execução das tarefas, designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, dá instru- ções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados, este tipo de líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. Mas devemos ter sempre em conta a seguinte advertência: O comportamento de liderança localizado no lado extremo esquerdo, denota que o líder mantém

alto grau de controlo sobre os membros de equipa, enquanto o comportamento no lado extremo di- reito mostra um líder que permite muita liberdade de ação nas equipas. Nenhum dos extremos é absoluto, pois a autoridade e a liberdade nunca são ilimitadas (Chiavenato, 2000, p. 141).

A coordenadora B valoriza um estilo de liderança carismático. Este estilo subentende que a lide- rança deve ser visionária e aqueles que têm esta visão devem dar-lhe um sentido para novas finalida- des, tornando-a mais forte, com significado e como um processo de ação coletiva. “A liderança não está apenas num indivíduo mas igualmente em todos os que partilham esta visão. Neste sentido a liderança transforma-se num estado de consciência coletiva, um pouco mais do que traços de personalidade ou um jogo de habilidades” (Rouco & Sarmento, 2004, p. 85).

Carisma designa uma forma de influência baseada, não na tradição nem na autoridade formal, mas nas perceções dos seguidores de que o líder está dotado de excecionais qualidades (Weber, 1991). Alguns traços do líder (como a autoconfiança, fortes convicções, dotes oratórios) tendem a aumentar o carisma, mas mais importante é o contexto que torna os atributos e visão do líder relevantes para as necessidades dos seguidores. Duas pessoas podem deter os mesmos traços (potencialmente) carismá- ticos, mas cujos efeitos sobre os seguidores são completamente diferentes. Este tipo de liderança com- preende os traços de líder marcados pela dominância, (forte motivação para o poder, elevada confian- ça e forte convicção na moralidade das suas crenças); pelo comportamento do líder que cria a impres- são de competência entre os seus seguidores, proporcionando uma visão apelativa do que pode vir a ser no futuro. Dá ao trabalho dos seguidores mais significado e inspira o seu entusiasmo e empenho, modelar papéis é um exemplo que os seguidores imitam. Comunica elevadas expectativas de desempe- nho aos seguidores e transmite-lhes confiança. Este líder desperta nos seguidores motivos que são relevantes para a missão do grupo, levando-os a querer alcançar a missão e a esforçar-se por isso. De- finem os papéis dos seguidores, de forma, a que estes sejam apelativos para eles (e.g., as tarefas sim- ples, repetitivas e rotineiras tendem a não comportar esse potencial). Os efeitos sobre os seguidores são vastos e profundos. Os seguidores confiam na correção das crenças do líder (que são semelhantes às dele), aceitam-no inquestionavelmente, sentem afeição e vontade de lhe obedecer porque se identi- ficam com ele, envolvendo-se emocionalmente na missão da organização que o líder corporiza, perfi- lham objetivos ambiciosos e sentem-se capazes de contribuir para o sucesso da missão do grupo. Um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si próprio do que na equipa e isto pode criar o risco de um projeto, ou até mesmo uma organização inteira, caia se o líder sair. Aos olhos dos seguido- res, o sucesso está associado à presença do líder carismático.

A coordenadora C valoriza um de estilo de liderança transformacional, neste tipo de liderança, o lí- der inspira a equipa com uma visão partilhada do futuro. A liderança transformacional desenvolve-se através de identificação, em que os seguidores imitam o comportamento do líder ou adotam as mes- mas atitudes porque desejam agradar-lhe, e através da internalização, em que os membros das equipas aderem porque interpretam as solicitações do líder como intrinsecamente desejável e correto do ponto de vista das suas crenças, valores e atitudes.Na liderança transformacional há um enfoque na mudança de atitudes, crenças e valores dos seguidores. O líder baseia-se nas suas competências especializadas e nas boas relações entre ele e os seus seguidores. Estes são encarados como pessoas com uma identida- de espiritual, que visam a realização das suas próprias virtudes e forças, o autodesenvolvimento e o

desenvolvimento dos outros. Incrementa-se a autoconfiança, a autonomia, a autorrealização e o auto valor.

O líder adota comportamentos que ativam fortes emoções nos seguidores, suscitam a confiança e a identificação destes com ele. O líder comunica uma visão apelativa, usa símbolos para fomentar o es- forço dos seguidores, atua com um modelo de comportamento. O líder estimula nos seguidores a to- mada de consciência dos problemas, dos seus pensamentos e imaginações, fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo e incita-os a questionar as suas assunções. O líder presta atenção às necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os e tenta desenvolver o seu potencial, fornecendo feedback e delegando responsabilidades.

“A Liderança transacional surge, quando se toma a iniciativa de oferecer algum tipo de satisfação de necessidades, em troca de algo apreciado pelos seus colaboradores, como por exemplo a remu- neração. A Liderança Transformacional, no entanto, é o processo que visa envolver os colaborado- res comprometidos com o contexto de valores partilhados e visão partilhada” (Hooper e Potter, 2010, p. 73).

Os coordenadores, em termos etários, têm idades compreendidas entre os 45 e 55 anos. A coorde- nadora C tem 55 anos, o coordenador A 49 e a coordenadora B 45 anos.

Dos dezoito membros de equipa eleitos para serem entrevistados, dez situam-se na categoria etá- ria [26-35 anos], quatro na [36-45 anos], dois na [46-55 anos] e um tem menos de 25 anos e outro tem mais de 55 anos.

Os outros oito investigadores entrevistados, que integram a equipa A, têm idades compreendidas entre os 29 e os 56 anos. Quatro investigadores situam-se na categoria etária [26-35 anos], dos quais três têm 29 anos. Apenas um investigador tem mais de 55 anos. Os outros cinco investigadores seleci- onados da equipa B têm idades compreendidas entre os 24 e 37 anos. Três elementos situam-se na categoria etária [26-35 anos]. Os outros dois investigadores têm, respetivamente, 24 e 37 anos. Os outros cinco investigadores selecionados da equipa C têm idades compreendidas entre os 29 e os 50 anos. Três membros situam-se na categoria etária [26-35 anos]. Os outros dois elementos têm, respeti- vamente, 43 e 50 anos.

Em termos de composição por sexos, duas coordenadoras (B e C) são do sexo feminino e o coorde- nador A do sexo masculino. Refira-se que dos dez coordenadores dos Núcleos de Investigação do CEG- UL, seis são do sexo masculino e quatro do sexo feminino (anexo 4). Os outros elementos das equipas que foram entrevistados, oito são do sexo masculino e dez do feminino.

Os coordenadores das três equipas são doutores, 2 são catedráticos com agregação. O título aca- démico de agregado, atesta a qualidade do currículo académico profissional, científico e pedagógico, a capacidade de investigação e a aptidão para dirigir e realizar trabalho científico independente (Cf. De- creto-Lei n.º 239/2007 de 19 de Junho).

Dos investigadores entrevistados, 11 têm o grau de doutor, sendo 2 bolseiros de pós- doutoramento; 4 o grau de mestre, todos eles bolseiros de doutoramento; 3 são licenciados, todos eles bolseiros de mestrado.

Os investigadores entrevistados da equipa A, distribuem-se por diversos graus académicos: 5 dou- tores, sendo 1 bolseiro de pós-doutoramento; 3 mestres, todos eles bolseiros de doutoramento. Os 5 membros entrevistados da equipa B distribuem-se pelo grau de doutor (3), sendo 1 bolseiro de pós- doutoramento e pelo grau de licenciado (2), bolseiros de mestrado. Dos 5 investigadores entrevistados da equipa C, 3 são doutores, 1 mestre, bolseiro de doutoramento e 1 licenciado, bolseiro de mestrado.

Os três coordenadores são responsáveis pelos respetivos núcleos de investigação desde há 3 ou 4 anos e têm a nacionalidade portuguesa. Dos 18 investigadores entrevistados, 16 têm a nacionalidade portuguesa, um tem dupla nacionalidade portuguesa/francesa e outro tem nacionalidade britânica.

Os investigadores integram as equipas durante o período temporal compreendido entre cinco me- ses e 12 anos. Constata-se também que os elementos com um grau académico mais elevado estão há mais tempo na equipa.

No entanto pode acontecer que a presença dos membros da equipa sejam limitados no tempo com entrada ou saída de elementos, a sua antiguidade na equipa diz respeito às experiências profissionais, à experiência de trabalho em equipa, à preferência do trabalho em equipa e ao grau académico, agregan- do assim pessoas de diferentes níveis académicos.

Os entrevistados (coordenador e elementos de equipa),de uma maneira geral,desenvolvem ativi- dades de acordo com a sua posição hierárquica, em torno da investigação, partilham tarefas, responsa- bilidades e objetivos, onde se enfatiza a interdependência entre os investigadores no processo produ- tivo e concretização de projetos.

Os coordenadores desenvolvem diversas atividades, nomeadamente, a investigação e gestão. São responsáveis pela elaboração de projetos de investigação, concorrendo a projetos financiados nacional e internacionalmente, incentivam os investigadores na participação de congressos, organizam eventos entre outras atividades.

Os elementos de equipa para além de realizarem as suas atividades científicas (mestrado, douto- ramento ou pós-doutoramento) desenvolvem múltiplas atividades, designadamente, secretariado, gestão, organização de eventos, consultadoria, ensino, participam na criação e, concretização de pro- jeto.

A caracterização das equipas e dos atores (quadro 15) permite identificar diferentes posições que os diversos elementos ocupam na estrutura destas equipas, e que podem possibilitar a génese de re- presentações sociais e de perceções diferenciadas, sobre os estilos de liderança.