A Estratégia Nacional de Defesa apresentou ao EB novos cenários e
desafios, os quais orientaram Força Terrestre na busca por soluções inovadoras.
Neste sentido o EB iniciou em 2008, (Brasil, 2012, p.8), o denominado Processo
de Transformação do EB que objetivava levar o Exército da Era Industrial para a
Era do Conhecimento, de forma a alcançar e manter a capacidade operacional
exigida para o cumprimento de suas missões constitucionais. Conforme Brasil
(2012):
O Processo de Transformação do EB em execução, iniciado a partir da
percepção da necessidade de ampliação da capacidade Institucional
de proteção ao Estado brasileiro, preconizada na Estratégia Nacional
de Defesa, tem por finalidade adequá-lo à importância do Brasil, que
assume função de protagonista no cenário internacional. (BRASIL,2012,
p.3)
A analise da situação, realizada na época pelo Comando da Força,
mostrou que a forma adequada para alcançar a transformação institucional era
por meio de projetos, os quais teriam por finalidade comum trazer uma nova
condição ou situação às organizações demandantes, principalmente quando a
ação que originava o projeto era de cunho estratégico, pois levava a instituição
a um novo patamar. Este caso enquadra-se na situação dos objetivos almejados
com os projetos estratégicos do Exército ao impulsionarem mudanças na Força
Terrestre, conforme a figura 15 ilustrativa do PMBOK (2017), abaixo:
Figura 15: Transição organizacional por meio de projetos.
Desta forma, pode-se inferir que a evolução e até mesmo a sobrevivência
de uma organização está diretamente relacionada ao sucesso de seus projetos.
Com efeito, o êxito dos projetos está vinculado à capacidade de gestão eficiente
e eficaz dos processos inerentes ao gerenciamento de projetos.
Logo, a Força Terrestre focou seus esforços no sentido de melhor realizar
os projetos que conduziriam à condição futura almejada para o atendimento da
Estratégia Nacional de Defesa. A importância dada pelo EB à metodologia de
gerenciamento dos Projetos Estratégicos (PE) pode ser medida pelas palavras
do antigo Comandante do Exército, Gen Enzo Peri (2012), quando indagado
sobre a relação entre a metodologia de gestao de projetos e a transformação da
Força Terrestre:
Quando se busca implementar uma transformação por meio de um
projeto, há muito mais planejamento de detalhes, monitoramento e
controle dos resultados, permitindo empregar os recursos públicos com
a certeza de se obter o melhor resultado ao final. (BRASIL,2012, p.6)
A atenção dada pelo EB ao processo de transformação, tendo os projetos
como indutores, provocaram mudanças organizacionais progressivas. Uma
evidência disso foi a criação do Escritório de Projetos do Exército (EPEx) por
meio da Portaria nº 134, do Estado-Maior do Exército, de 10 de setembro de
2012, que implanta o Escritório de Projetos do Exército, por transformação da
Assessoria Especial de Gestão e Projetos (AEGP)
16, que havia sido criada em
em 7 de abril de 2010.
Segundo Oliveira (2014), os projetos estruturantes são anteriores à
criação do Escritório de Projeto do Exército Brasileiro (EPEX) o que demonstra
a percepção da Força Terrestre sobre à relevância da gestão de projetos.
O esforço de desenvolvimento da Nova Família de Blindados do EB foi
iniciado no ano de 1998, entretanto, a Portaria de aprovação do Projeto
GUARANI, que regulamenta aquele esforço como um projeto estratégico da
Força, só foi publicada em 2013.
O Exército Brasileiro atualmente utiliza muitos fundamentos do PMI em
suas Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos
no Exército Brasileiro (NEGAPEB) e nas Normas de Elaboração, Gerenciamento
16
Disponível em: Portal do EPEx, < http://www.epex.eb.mil.br/index.php/historico>,
acessado em 15 de agosto de 2018.
e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército
(NEGAPORT – EB).
De acordo com Oliveira (2014), a NEGAPEB é significativamente
aderente às orientações colocadas no PMBOK. Desta forma, o EB busca fazer
uso das melhores práticas na gestão dos projetos estratégicos, gerando uma
maneira adequada de dar continuidade aos projetos e obtendo o produto final
almejado.
A execução simultânea de vários projetos é uma realidade nas empresas
e instituições. Os projetos podem ser executados de forma descentralizadas e
não padronizadas, mas, por vezes, as instituições empregam os chamados
Escritórios de Projetos (EP) que podem ter as funções de centralizar, padronizar,
conduzir ou/e coordenar os empreendimentos de interesse da organização.
As organizações buscam aprimorar a atividade de gerenciamento de
projeto por meio da especialização da gestão. A criação de Escritórios de
Projetos é uma ação comum a várias instituições que procuram padronizar e
implementar as boas práticas nessa área.
Segundo Kerzner (2010), o tipos de escritórios de projeto são os que
seguem abaixo:
Escritório de Projetos Funcional: Esse tipo de escritório de projetos
é utilizado em uma área ou divisão funcional de uma organização, tais
como sistemas de informação. A principal responsabilidade desse tipo
de escritório de projetos é gerenciar um conjunto crítico de recursos
(gerenciamento de recursos).
Escritório de Projetos de Grupo de clientes: Esse tipo de escritório
de projetos objetiva um melhor gerenciamento e comunicação com
clientes. Clientes ou projetos comuns são agrupados para possibilitar
um melhor relacionamento e melhores relações. Podem existir vários
escritórios de projetos de grupos de clientes ao mesmo tempo e eles
podem acabar funcionando como uma organização temporária. Na
prática, atua como uma empresa dentro de uma empresa.
Escritório de Projetos Corporativos: Esse tipo de escritório de
projetos atende toda a corporação e concentra-se em questões
estratégicas e corporativas, e não em assuntos funcionais. (KERZNER,
2010, P. 274)
Segundo a análise realizada por Oliveira, (2014), o Escritório de Projeto
do Exército Brasileiro (EPEX) enquadra-se na condição de Escritório de Projetos
Corporativos, conforme segue abaixo:
Dessa forma, pode-se inferir, dentro da classificação proposta por
KERZNER (2010) [...], que o EPEx se classifica como um Escritório de
Projetos Corporativo, voltado para o Exército Brasileiro, como um todo,
e concentrado em questões estratégicas e corporativas. (OLIVEIRA,
2014, p. 38).
Os Projetos Estratégicos do Exército (PjtEE) apresentaram características
peculiares para a condução exitosa dos mesmos. Os PjtEE caracterizaram-se
por pontos marcantes, em especial: o enorme volume de recursos, a
necessidade do emprego de alta tecnologia. São exemplos disso: O SISFRON,
que exige alto índice de integração e o desenvolvimento da família de blindados
Guarani, que tem o prazo de entrega das viaturas estipulado de 20 anos e
envolve fornecedores estrangeiros. Estas condições nortearam o EB na
aplicação de técnicas específicas da área de gerenciamento de projetos para
garantir a maior probabilidade possível de sucesso dos projetos.
Conforme BRASIL (2017), os PjtEE são os seguintes:
ASTROS 2020.
DEFESA ANTIAÉREA
GUARANI.
PROTEGER
SISFRON.
RECOP (atual OCOP – Obtenção da Capacidade
Operacional Plena).
DEFESA CIBERNÉTICA.
A continuidade da execução dos PjtEE consolidou novos conhecimentos
para o EB na área de gestão de projetos. A absorção desta nova competência
apresentou a possibilidade de avaliação dos trabalhos em execução. Neste
sentido, percebeu-se que o “ Exército possui projetos, programas, subportfólios
e um portfólio. ” (BRASIL, 2017, p. 7).
Nesse sentido, o PMBOK (2017), apresenta a seguinte ideia quanto à
forma de execução de um projeto dentro da organização,
Um projeto pode ser gerenciado em três cenários distintos:
como projeto autônomo (fora de um portfólio ou programa), dentro de
um programa ou dentro de um portfólio. Os gerentes de projetos
interagem com os gerentes de portfólio e programa quando um projeto
pertence a um programa ou portfólio. Por exemplo, vários projetos
podem ser necessários para atingir um conjunto de metas e objetivos
de uma organização. Em situações assim, os projetos podem ser
agrupados em um único programa.(PMBOK, 2017, p. 11).
E este mesmo guia orienta da seguinte forma o entendimento da definição
de projeto: “Projeto é um esforço temporário e empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único. ” (PMBOK, 2017, p. 4).
E ainda apresenta a definição de programa,
Um programa é definido como um grupo de projetos,
programas subsidiários e atividades de programa relacionados,
gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Os programas são projetos de grande porte. (PMBOK,
2017, p. 11).
E por fim a definição de portfólio, “Um portfólio é definido como projetos,
programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para
alcançar objetivos estratégicos. ” (PMBOK, 2017, p. 11).
Assim conforme descrito no Portal do EPEx
17, ocorreu o entendimento de
que os PjtEE do EB eram, na verdade, um portfólio integrado por subportfólios e
programas.
Desta maneira, o Exército realizou estudos para definir o seu Portfólio de
programas e projetos e os benefícios esperados para cada um deles. O resultado
desse estudo está resumido na figura abaixo e foi normatizado por meio da
Portaria Nº 054, de 30 de janeiro de 2017, do Gabinete do Comandante do
Exército.
Figura 16: Portfólio, os Subportfólios e os Programas.
Fonte: Portal do EPEx
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Disponível em: http://www.epex.eb.mil.br/index.php/texto-explicativo>, acessado em
23 de agosto de 2018.
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